想联集团的特色绩效管理大学论文.docx
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想联集团的特色绩效管理大学论文
联想集团的特色绩效管理
来源:
互联网发布:
蓝拓人力
如果你看到联想集团的绩效考核表格,一定觉得不太规范,甚至有点乱,但这正是联想集团的特色绩效管理。
“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲,联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务,团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”
个人、团队双指标体系共存
夏伟(化名)刚到联想集团集团一年多,是研发部门的一名普通员工,春节前后经常无所顾忌的傻笑。
原因很简单,快到年终考核了,自己觉得业绩很好。
然而等到结果出来时,夏伟的喜悦骤然少了许多:
激励并没有他认为的那样高。
更让夏伟不能理解的是,另一个研发团队的张帆(化名)开拓的新项目没有自己多,绩效成绩竟然比自己高。
夏伟觉得奇怪:
公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗?
满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门,得到的解释是:
虽然夏伟开拓的新项目多,但团队整体的开拓成绩平平,所以综合起来这一项的成绩不高;而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强,但其团队成绩高。
眼下,团队成绩的权重比较大,加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些,这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。
这是联想集团绩效管理平衡的措施之一,“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲,联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务,团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”联想集团集团招聘总监卫宏说。
因此,夏伟绩效考核后的收入计算公式就是:
收入=P×Q×G.其中,P是部门业绩考核系数(也称权重);Q是个人业绩考核系数;G是岗位工资。
“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单,不过作为一个复变多元函数,操作的难度和复杂性都是很大的。
因为在一定时期里,G值是固定的(由岗位和能力级别确定),P和Q就都成了导向性的“旗帜”,给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥,尤其是员工个人不能控制的P系数,对员工的导向性很大,这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。
而对于类似于指标极其明确,甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门,联想集团则尽量考核到人,比如说华东区的年度销售任务,通过层层分解,每个销售人员的目标会非常明确,集团无须再为某个销售团队设立考核指标,直接到人反倒更明了。
联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色:
“设置指标其实是绩效考核的关键,联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦,慢慢地,我们摸索出了一条道路,在设置指标的时候尽量做到全面。
”
曹金昌所说的全面包括四个方面的内容:
一、根据不同的业务设置不同的考核指标;二、尽可能的定量;三、指标的界定一定要十分清楚,描述也要让员工看得明白;四、设置指标时一定要和员工进行沟通。
“现在产品的更新换代快,我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。
”
每个人都要有个性化目标设置
在联想集团,每个员工都有两个目标:
短期和中长期。
一般情况下,短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的,而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。
每年年初,联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划,如果这份规划和部门领导对员工的判断一致,该规划就生效,人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。
而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致,双方就一定要坐下来沟通。
联想集团认为不管是什么样的考核方式,调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的,而不是完全按照上级的意思办事。
为了做到考核尽量个性化,联想集团先从部门的个性化开始抓起,针对个性化表现不那么明显的销售部门,联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统,登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。
对于绩效考核的难点:
职能和研发部门的考核,联想集团也力争个性化。
联想集团在研发上的投入很大,在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。
联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构(研发部门),虽然同为研发工作人员,但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。
研究院多从事基础性和前瞻性的研究,以保障联想集团未来的竞争力,而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。
王明是二级研发机构的研发人员,联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标:
研发周期和工程化。
“现在产品的更新换代快,我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。
”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度,直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。
而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等,是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。
当然,除了这两个硬性的指标外,客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。
研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。
专利数是考核研究院的主要指标,同时还有论文发表数和国家课题的参与数。
研发人员在联想集团是可以换岗的,如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作,可以申请调到研究院去,申请的当季度,绩效考核内容跟随发生变化,王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。
不仅不同的部门有不同绩效指标,根据业务的发展阶段,联想集团也采用不同的考核指标。
联想集团一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。
一般情况下,成熟业务更关注利润的成长,并将质量提升为部门考核指标;而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高,更关注销售额;新兴业务则更关注销量。
“市场发生了改变,我们部门的绩效考核表里就立即增加上了远程教育项目的内容,类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。
”
沟通是捏在渔夫手中的收网线
如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网,沟通就是捏在渔夫手中的收网线,联想集团深信这一点。
联想集团的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上,也不止停留在事后分析上,更重要的是事中的纠正和完善上。
去年第四季度最后一个月,李雪莲(化名)领导的一个销售团队的考核目标发生了改变,原因是联想集团市场部门发现远程教育迅速崛起,伴随而来的肯定是大规模的采购,这对联想集团来说是一笔很大的生意,但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象,于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。
“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容,类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。
”李雪莲说。
当然,并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行,员工随时可以向人力资源部门反映问题,人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。
卫宏一再提醒,绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之,因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否,结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。
华为、万科这样的企业是如何借鉴军队管理的?
华营管理私塾2015-10-1417:
12:
54员工 工作 美国阅读(0)评论(0)
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管理大师德鲁克先生和韦尔奇都认为:
“在培养领导者方面既不是哈佛商学院,也不是GE,而是美国军队。
”从数据上看,二战后,在世界500强企业里,西点培养出的总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。
因此,西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。
同样,有资料统计,中国管理较出色的5家企业(华为、万科、海尔、东方希望、格力)来说,其中3家企业的领导人是军人出身(任正非、王石、张瑞敏。
)
那么,究竟“军营”培训成效植入一般企业,企业不同层次的员工应该克服哪些问题?
改变哪些状态?
达到什么目标?
采取什么方式呢?
一、“军营”文化植入企业,我们必须克服哪些问题?
1、“军营”的培训成效
相比于其他形式的培训,“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨(严谨)、心(信心)、点(关键点)”。
1)谨
在世俗环境中,一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态,但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的,毕竟“江山易改,习性难移”。
我们知道,进入军营的第一天就是要学会整理内务,可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗?
有关资料介绍,1953年9月志愿军司令部统计:
志愿军战斗伤亡36万;非战斗减员(包括病退、病故和事故、裁减等)38.6万。
非战斗减员竟然高于战斗伤亡!
而一些平时看起来无关紧要的小问题,往往会造成非战斗减员。
例如被子叠成“豆腐块”,很多学员会认为这都是形式主义,实际上如果被子没有压实叠好,行军打仗过程中,棉被就是会散落,晚上睡觉时就可能冻伤,从而造成非战斗减员。
在长途行军过程中,如果鞋子肥了一些,或者是鞋子没有扎紧,脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮!
而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。
有资料描述,质地再柔软的三角裤衩,走了三小时以上,也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。
可是,有培训学员会说,我们工作跟行军打仗没有关系。
但是,有一个数字会让我们每个企业的人怵目惊心——据这次培训教官提到,我们企业每年仅仅因为工程返工所造成的损失就在一亿元以上!
如果我们员工能能严谨一点,是不是这一亿元的损失就会减少很多?
2)心
心即是自信心。
在“军营”,教官经常问的一个问题是“有没有信心?
”学员都会齐声回答“有!
”。
但是现实工作当中,“信心”不是“军营”的口号,也不是来自过去所谓成功!
面对具体的工作,信心从严谨中来,严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨,更重要的是我们事先有充分的准备预案,有充分的预案演习,有执行方案过程当中事先设计的预警机制,有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。
相反,一旦我们对可能发生的情况都预先做好最坏打算,信心自然而然就具备了。
而“军营”的体验式培训很多设计都是围绕着这个原则来展开。
而一个缺乏信心的人,必然会不断掩盖自己所犯下的错误,必然会不断为自己错误找借口而用于面对并改正,延续到最后矛盾不断积累并最终引爆了问题。
3)点
“点”包括工作中的重点、难点,项目组织的时间节点、关键点,生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。
“知行合一”要求我们不但“知道”而且能“做到”,而从“知道”到“做到”的临界线就是由于这一系列的“临界点”组合而成。
如我们不能超越工作中任何一个“临界点”,都可能让我们功亏一篑,这些“点”就包括重点、难点、时间节点、关键点、衔接点、受力节点等等。
例如,我本人正在参与一个项目后续追款工作,实际上这个项目的当时业主资金非常充足,项目进展也很顺利,就是因为现场项目经理一再错过进度款时间点,后来因为人士变动而造成回款障碍,而如今业主的资金不再充沛,回款的难度大大增加。
所以,而“信心”不来源于口号,源于我们对一系列“临界点”的掌控,“严谨”同样是也不是小心翼翼,而是充分掌控“临界点”之后,在自信满满中进退自如,同时又源于我们充分掌控“临界点”之后,理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。
2、企业复制“军营”成效必须克服哪些问题?
首先,相对于一般的培训,“军营”培训的效果为什么更加显著,每个团队成员都在不断调整自我,而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。
这里认为:
1)错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动,在“军营”这个军事化项目训练活动中,团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。
2)无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口,这是我们很多人无法改变自我,自我价值无法提升的根本原因,但是在“军营”这个军事化项目训练活动中,团队成员无法为自己的错误找借口,而是不断调整自我。
3)责任担当,首先是离我们距离最近的班长、连长的担当——当团队成员出错,团队的连长或班长必须马上、当面接受惩罚。
这样对很多团队成员施加很大的心理压力非常大,因为自己出错,离我们身边距离最近的领导要要替我们承担惩罚。
4)领导权威性的强化——因为连长、班长替团队承担过错,他们在团队成员面前更具权威,面对连长、班长的指令,团队成员更容易摒弃傲慢的心理,以愧疚的心理中调整自我,不但做到服从执行,而且总是不断调整自我,以免给自己和别人带来麻烦。
但是,离开军营这个环境,问题就复杂得很多。
“我们公司高层我不了解我也不敢说,但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’!
”、“现在那个企业不是欺上瞒下的!
”、“有些话不能说,说出来要得罪人!
”
其实这种现象不是企业出现什么问题,而是企业成长到一定程度的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。
华为公司从一个2万元起家,经过二十多年的发展,跻身于电信设备运营商世界前三甲的位置,为了解决“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。
华为先后采取一系列的制度,比较典型的如“市场部集体辞职”,所有办事处主任、市场部的正职无一例外都要提交一份述职报告和一份辞职报告,然后采取竞聘方式进行考核答辩,公司再根据其表现、发展潜力和公司需要,批准其中一份报告,从而从制度上刚性强制“干部能上能下,工资能升能降”的机制,同“军营”班长、连长第一时间承担团队错误责任的机制类似,华为市场部“正职”领导成为市场部责任担当的第一责任人,那么“正职”领导就会把这种压力首先传递到下一级“正职”管理者,从而传递到组织的每一个角落。
在华为公司,员工未能达到考评标准要求,管理者负有直接责任,因为主管要对下属进行辅导、检查,再做出评价。
与下属沟通是否顺畅、是否足够,被列入了对各级主管的考评范畴。
所以,“责任担当”这一条是否能落实,首先是员工的最直接上司是否真的做到责任担当,一个不能责任担当的领导,面对责任,首先第一个会把责任推卸给下属员工,于是出现上文提到的“说一不二”的课堂学员说的“我们公司高层我不了解我也不敢说,但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’!
”
其实,不是说其他企业比我们好很多,杰克·韦尔奇在1981年接手美国GE公司首席执行官,当时美国GE公司这个总资产250亿元的大公司,年利润为15亿元,拥有40多万名员工,而且资产负债表状况极佳。
即便如此,韦尔奇发现阳奉阴违的氛围充斥着公司每个组织肌体的角落。
韦尔奇在克罗顿维尔培训中心给来自GE不同分支机构的学员上课时,下面听课的学员说,他们从韦尔奇这里听到的经常与直接上司告诉他们的不一致。
当韦尔奇不断在克罗顿维尔培训中心发出变革的声音,但一些学员的经理却提醒这些学员“你们要做好思想准备,在克罗顿维尔将听到的都是些胡说八道。
”韦尔奇说:
“几乎每次都是在克罗顿维尔,我们的培训中心举办的马拉松式的培训课程上面。
通常,作为公司的CEO,我会被各个业务部门提出的五花八门的具体细节问题所淹没,而所有这些问题原本都应当在他们自己的会议上得到解决。
……在沉闷中,在对付了几个这样的问题之后,我总是会把培训停下了,反问台下的学员们:
‘为什么你们不向自己的老板提出这些问题?
’答案是:
‘我不可能提这样的问题。
我会被开掉的。
’‘那为什么你们就敢跟我提?
’‘因为我们感到在这儿我们是匿名的。
’在这样的意见交换发生了一两年之后,我们认识到,恐怕不得不做一些事情,给自己的企业创建一个更宽松的环境,让各个层次的人们都能够像在克罗顿维尔那样,大胆说出他们的想法。
”
同样道理,企业在奔向“世界一流绿色建筑集成服务商”的目标过程中,是否要先最大程度地剔除公司的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”才能轻装上阵?
二、为克服问题——整体组织必须改变哪些状态
1、以执行的“透明度”刺破中间管理层的“肠梗阻”
“责任担当”的前提是岗位责任清晰。
同样道理,一线员工“责任担当”,必须建立在距离他们最近的直接上司“责任担当”的基础上。
相对于很多组织团地,“军营”的大部分团队项目活动都是“透明的”。
因为团队内部是透明度,所以岗位职责就会更加清晰明确,不称职的行为就会有效曝光。
但是在在一般的组织团队里,主管领导为了利益、“面子”和逃避责任,往往更希望组织运营不能太透明,同时这些主管领导往往利用自己的职权尽量他们的责任模糊化。
其实,作为一名管理者,发现这个问题并不难,但是要动手变革,改变这种状况,不仅需要眼光,更考验管理者的勇气。
韦尔奇担任美国GE的首席执行官后,他的首席财务官汤姆·索尔森做事情锋芒毕露,并大力支持韦尔奇的改革。
但是“当改革推进到财务部门时,他总不肯触动自己这块神圣的禁地。
我们谈了很多次,但他总是不同意。
汤姆后来去了旅行集团担任首席执行官”。
我们相信,汤姆能够在美国GE公司脚踏实地地晋升到首席财务官,他的视野和历练乃至专业技能是不可置疑的,他能大力支持韦尔奇的改革,说明在他内心是非常认同韦尔奇采取一系列措施,提高通过执行的“透明度”。
同时汤姆做事情锋芒毕露,对任何事情对任何人,包括对韦尔奇,都是“一副坚决又固执的态度”,所以我们不应该怀疑他的胆识。
但是,即便表面上看来很有胆识的汤姆,相比于韦尔奇,这里认为汤姆缺少足够的勇气面对变革给自己多年拼打的兄弟带来的“阵痛”!
所以汤姆最后选择回避矛盾,而不是像韦尔奇一样迎难而上!
那么,对于企业的管理者,面对变革,我们需要超越汤姆的勇气!
2、以执行的“速度”刺破中间管理层的“肠梗阻”
相对于很多组织团地,“军营”的大部分团队项目活动不但“透明”,而且口令下达之后,要求团队成员以最快的速度执行。
因为执行速度加快的时候,什么是借口、什么才是无法克服的客观原因,这些问题以及相关的责任、脉络就会变得清晰起来!
为此,韦尔奇说“速度使人兴奋、充满活力,在这里速度推进思想,使业务流程突破功能性障碍,在冲向市场的洪流中,把官僚主义和他们带来的阻碍扫到一边去。
”韦尔奇认为放慢“速度”会创造“地盘主义”和“封邑主义”。
而企业的信息化系统能够提高执行“速度”和“透明度”,中间管理层试图利用官僚氛围来推脱责任、掩盖过失将降低到最少。
在透明度和速度的压力下,中间层管理人员要么跟上“变革”的步伐,主动剔除自己身边的官僚阻力,以保证激活自己的下属、基层;要么被透明、高速运转的组织所淘汰。
更重要的是,在透明度和速度的压力下,很多被中间“肠梗阻”型管理层淹没的人才就会脱颖而出!
其实,有能力的人都不愿意成为官僚阻力的一分子,但是一旦他们的上司不是一个敢于承担责任的人,他们往往只能选择随波逐流。
当然,关于企业的ERP管理系统和目前正在推行的BMP、TPM管理系统如何“个性化”地提供执行“速度”,有待进一步探讨。
3、制度建立的出发点必须从“制约员工”变为“帮助员工”
一般组织制度的各项规定往往具有强制性,但我们很多管理者也因此把制度当成“制约员工”的工具。
在“军营”里,教官提出一个概念——制度是为了给人更大自由度的。
其实,我们很多时候,我们管理者更应该把制度当成员工工作的指导模板、指导工具,有了这些指导模板、指导工具,新员工从一个新手到一个熟练工的时间将来大大缩短,所以“军营”里有一节课程就是考核学员通过查找制度来解决问题的能力。
如任正非所说:
“华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。
还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。
重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。
……为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?
现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。
执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。
事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?
秘书有权对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件作出处理。
例行越多,经理就越少,成本就越低。
”正如任正非所说“规范化的管理本身已经包含的监控”:
对符合规定的例行事件如果出现问题,公司将根据秘书的处理记录来实行事后监督,对例外的事件由经理来判断并处理。
此外,任正非还要求“将例外工作在组织内形成制度,变成例行,提高部门整体运作效率”。
理想很美好,按现实和理想之间必要有很大差距,要让员工习惯于按程序、按模板、按规范操作,这又是多么艰难的事情!
被誉为“中国式管理之父”的曾仕强先生在讲课时提到:
我问干部,“你们公司有没有规章制度?
”他说“有。
”我说:
“你有没有看呢?
”他说:
“没有。
”我说:
“难道这不重要吗?
”他说:
“非常重要。
”我说:
“既然这么重要你居然不看?
”他说:
“看也没有用,它规定的那么多我也记不住,看完等于没有看。
”管理干部尚且如此,我们何从要求一线员工?
即便的营销工作,与客户的沟通也可以模板化。
例如,在营销工作当中,新入职的营销人员由于经验缺乏,在拜访陌生客户时,不但不容易出现成效,而且自己的自信也很容易受到打击。
就我自身而言,在见客户之前,不管是新客户还是老客户,事先都必须整理沟通的表达方式,基本原则上“开头十秒钟、三句话”让客户明确我们的来意,同时当客户看到我们从这“十秒钟、三句话”所表现出来的气质,客户也感受我们的内涵和气质,非但不会轻易拒绝我们,而且愿意尝试于我们交朋友。
同样,与客户沟通的过程中,电话、短信息、“个性化”书面材料同样要形成几个固定的“套路”,这样新员工就很容易迅速进入角色,并且因为很快进入角色,而大大强化了自己的自信心。
换句话来讲,特别是管理人员,如果没有体会到管理制度、没有体会到各种规范化的工作模板是“帮助自己、帮助别人”,没有管理制度能给他们提供更大的自由度,制度就无法有效地扎根的组织团体当中。
三、管理者改变的目标理想状态
1、管理者从发号施令转变为以身作则
在“军营”的项目活动中,教官首先是以身作则的“示范者”,连长、班长也是责任担当的第一执行者、示范者。
一线员工的培训没有有效落实到位,与其说一线员工没有掌握操作技能,不如说是生活中、工作中、培训中的不良习惯没有有效剔除!
当一名员工形成严谨的生活工作习惯,掌握操作技能是水到渠成的过程。
相反,如果一个人平时生活习惯不够严谨,即便的操作技能考核中拿到满分,在工作中他同样可能犯下致命的错误。
但是,严谨的习惯往往来源儿童、少年时代的家庭教育、学校教育和周围环境的影响。
对于我们很多凡夫俗子来讲,很多不良的习惯已经凝固成性格的一个组成部分,我们大部分人真的很难战胜自我!
真正面对自己性格当中的缺陷,同样也很难!
更多的时候是为了自己的性格习惯缺陷找理由、找借口,借以“保护自我、封闭自我”!
那么,如何让员工敞开自我保护、自我封闭的心灵呢?
当然,来到“军营”这个环境,如很多学员都有心理准备,同时也必须跟上培训的步伐,否则自己很容易成为被组织排斥的“异类”!
但是在一般懒散的组织当中,包括我们回归企业不同的工作岗位上,我们真的很难敞开自我保护、自我封闭的心灵!
美国阿兰·道伊奇曼在《说到做到》一书写道提到,施瓦茨科普夫是1991年海湾战争的战地指挥官,1957年毕业于西点军校。
他传奇的军事生涯始于肯塔基州的第101空降师,军衔为空军少尉。
101空降师有一个“神奇的传统”——他的空降兵在第二次世界大战诺曼底登陆战争中,空降至德军阵地。
不过,在十多年之后的肯塔基州,施瓦茨科普夫发现自己的直接上司竟然“害怕跳伞”。
这位长官会命令他们凌晨4点起床,练习跳伞,但他自己总能找到各种各样的借口不参加训练,例如得了流感。
然后他会驾驶飞机来到降落区,装作是和其他人一样使用降落伞降落到这里的。
“如果总部派人前来检查,他会假装掸落身上的脏东西。
巡视员吃这一套,士兵们可不买账,他们知道他是因为恐惧。
”施瓦茨科普夫从这里看到了负面领导力的作用。
相反,1976年施瓦茨科普夫被派至路易斯堡领导第一步兵旅,“没有人想去那儿,”他在回忆录中写道。
那里被人称做“马戏旅”,那支部队的表现“十分丢脸”,毫无荣誉可言。
很快,
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