供应链上零售商与供应商双赢局面的分析研究.docx
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供应链上零售商与供应商双赢局面的分析研究
供应链上零售商与供应商双赢局面的研究
摘要:
在供应链上,零售商与供应商是主要的参与者。
面对日益复杂的市场,零售商与供应商的合作已成为双方规避未来不确定性、获取市场竞争优势的必然选择。
本文主要研究零供双方建立双方双赢的合作伙伴关系,并结合国美和TCL的合作进行论证。
关键词:
零售商供应商供应链双赢合作
Abstract:
Inthesupplychain,retailersandsuppliersarethemainparticipants.Facedwiththeincreasinglycomplicatedmarket,it'snecessaryforbothretailersandsupplierstocooperatewitheachotherinordertoavoidtheuncertaintiesoffutureandobtainthecompetitiveadvantagesinthemarket.Thistextfocusesonhowtomakeupthewin-wincooperationofpretailersandsuppliers,andcombinewiththecooperationbetweenGuomeiandTCLtodemonstrate.
Keywords:
retailer,supplier,supplychain,win-wincooperation
引言
(一)问题的提出及研究的意义
西方发达国家的零售业已进入供应链管理的时代,零售商与供应商之间的合作关系日益走向成熟。
然而,在我国零售商与供应商之间的关系仍处于传统的对立与竞争的关系阶段,零售商和供应商之间的冲突不断。
供应链管理强调产品上下游企业的紧密合作,并以此对消费者日益多变的需求迅速做出回应。
但供应链中的企业作为独立的经济单位,相互之间也存在着利益冲突。
就零售商和供应商来说,他们作为独立的经营主体,关注的是自身利益最大化。
因此,如何建立相应的协调机制以实现零售商和供应商的双赢成为重要的研究课题。
在全球市场环境中,企业与企业之间的竞争越来越转化为供应链与供应链的竞争。
零售商和供应商作为供应链上的主要成员,其合作关系日益影响着供应链的整合与绩效。
在竞争激烈的市场环境中,供应商与零售商之间的合作关系是保证双方受益的最好途径。
一方面,供应商越来越需要与零售商进行密切的合作,了解市场的需求,在快速变化的市场环境中及时调整生产和营销;另一方面,零售商也越来越需要与供应商紧密联系,从而获得更低的采购成本和更快的订单响应,以便及时满足各种顾客的需要。
然而,目前在我国商业环境中频繁发生的工商冲突,成为二者保持良好的合作关系的屏障。
因此,无论对于供应商还是零售商而言,要想改善二者之间的合作关系,提高彼此的运营质量和效率,促使供应链一体化发展,就必须对两者间的冲突有一个客观、全面和深刻的认识。
为了在竞争中取得优势,双方就必须建立双赢的合作伙伴关系。
正文
一、供应链上零售商与供应商之间的关系
(一)基本概念界定
1.分销通路与供应链
分销通路(DistributionChannel>也可以翻译为分销渠道。
分销是指企业将产品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中的活动。
分销通路则指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径,它是由通路成员组成的通道。
典型的分销渠道如图1:
图1--型的分销渠道
供应链(SupplyChain>是指相互间提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。
与“分销渠道”的概念相比,“供应链”概念的提出,体现了分销渠道上众多企业进行合作的思想,这种合作是一种有领导、有组织、有纪律的合作。
2.零售商与供应商
零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商,是相对于生产者和批发商而言的,处于商品流通的最终阶段。
供应商是指那些对零售商进行产品供应的组织,他们与零售商直接进行产品的交换。
图2表示了零售商、供应商与消费者之间的关系:
图2--零售商、供应商、消费者之间的关系
3.零售商和供应商的合作及双赢
零售商-供应商合作伙伴关系可以定义为在供应链上居于不同位置的零售商和供应商,在一定时期内达成的一种共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势、以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
使零供关系从简单的以利润分配为核心的博弈转变为整个供应链价值增值的过程,共同做强、做大。
这一过程需要零售企业、供应商和政府的通力协作,形成双方都获益的双赢合作关系。
4.零售商与供应商冲突
借鉴Gaski(1984>对渠道冲突的定义,我们可以将零售商与供应商冲突定义为:
零售商或供应商在合作关系中,一方感觉到另一方正阻碍自己目标的实现并伴随压力和紧张的状态。
(二)零售商与供应商之间的合作伙伴关系
在供应链管理环境下,供应链中的零售商与上游供应商所建立的是以信任、合作、双赢为基础的关系,即供应链合作伙伴关系。
通俗地讲,供应链合作伙伴关系主要是为了提高对顾客要求作出迅速反应的能力,供应商与制造商、制造商与制造商、制造商与零售商之间,在一定环境下建立的共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。
其核心思想就是:
充分利用外部现有的资源与服务,而不是什么事都自己做,本企业将其核心能力业务垄断,而将相关的非核心业务外包给其他具有这种核心能力的供应商。
这样双方就可以通过“强强”联合,共同设计、开发、制造、销售,最后共同获利。
这种关系下双方是全方位的合作关系,双方的各部门彼此经常接触,相互之间信息共享,保持双方操作的一致性和一贯性。
(三)零售商与供应商之间的冲突关系
在供应链管理广泛开展的过程中,只有在供应链体系的构筑或管理运作中充分体现出差异化的特点,使企业自身的供应链与其他企业的供应链体系区别开来,才能真正发挥其特定供应链管理的作用,获得竞争优势。
而要建立差异化的供应链体系,一个很重要的因素就是打破多方合作的传统做法,实现单线式的产销合作,即一对一的合作,以得到特定合作伙伴的更加紧密、长期、全方位的支持,但是这样的做法又带来了交易关系的排他性问题,这一问题在零售商—供应商伙伴关系中显得尤为突出。
具体来讲,对于供应商来说,商品的差异化是供应链体系差异化的核心要素,也是差异化竞争优势的主要来源。
但是,由于商品的差异化带来了庞大的研究、开发和广告费用。
因此,要得到良好的效益或回报,不仅要求供应商在营销方面做出努力,同时也要求零售商在销售方法和店铺空间安排等方面给予最大限度的支持。
而对于零售商来说,供应商的这种要求在某种程度上是不能接受的,其原因是在差异化商品的销售趋势尚未明确的状况下.大量进货或将货架或店铺空间大量给予特定供应商的商品将会面临非常大的经营风险。
因为,这一方面意味着零售商店铺进货品种的减少,从而削弱了零售店铺在多品种上吸引顾客的竞争力,另一方面,一旦出现商品滞销,不仅直接损失巨大,而且还会产生各种高昂的间接费用,如机会损失、库存费用、商品管理费用等。
二、我国零售商与供应商关系现状
(一)基本情况
零供关系的状况是由零售业发展的阶段所决定的。
在微利时代,零售企业的盈利模式建立在通道利润的基础上具有一定的合理性。
但零售商超额收取费用,压榨供应商的做法是非常不可取的也是不明智的。
事实上,零供关系紧张、供商之间信用的缺失是导致部分零售企业经营陷入困境的重要原因。
零供双方各种矛盾激化的表象,其真正的根源在于零供之间利益机制的不协调。
传统的零供关系博弈中,生产者、中间商和零售商都把彼此看作是利润的来源,对于利润的分配是此消彼长的关系,谁占据了市场主动权谁就可以获得更高的利润份额。
由于这种利益对立关系使得零售商与供应商的合作关系处于一种不稳定状态,始终不能建立以各自信用和相互信赖为基础的战略合作关系。
其实,零售商与供应商之间的矛盾从未停息过,只是在不同的经济条件下自扮演的角色不同而已,而角色的不同主要取决于各自市场势力的相对强弱。
在商品供不应求的时代,供应商处于绝对优势地位,也就是说卖方垄断势力占主导地位,供应商会通过各种手段夺取零售商的利润;而在如今商品供过于求的情况下,零售业往往处于绝对的优势地位,即买方垄断势力占主导地位。
因此,大型超市连锁店成了供应商谋求产品销售渠道的重要方面,为零售商创造了一个相对于供应商的强势地位,于是霸王条款、超期侵占供应商货款挪作他用的现象屡见不鲜。
研究表明,买方垄断势力对卖方的价格与成本之差有重要影响,并能显著减少卖方本来会有的任何垄断势力。
另外,零售商利用供应商之间利益的竞争和信息的不对称,也加大了对单个供应商的制约力度,这使供应商长期以来处于弱势地位。
信息不对称是造成市场失灵的重要原因之一,在信息不对称条件下,信息优势方必然会运用充分的信息,采取各种手段使信息劣势方受损。
供应商间激烈的竞争以及他们之间利益的争夺,使得零售商利用自己的霸主地位对供应商提出各种各样的霸王条款,而供应商在竞争与利益面前又不得不妥协,进而更加助长了零售商的嚣张气焰。
(二)双方存在的不利发展现状
1.零售商在供应链中占主导地位时的零供矛盾
处于通道终端的零售商拥有自己的专项资产,掌握了大量的客户资源,直接面向消费者,因此在与供应商的博弈中拥有比较大的权重,为了追求自己的最大利益,实现自己的目标,容易产生损害供应商利益的行为。
<1)在价格谈判和合同签约中的主导地位。
我国大型零售商与供应商在签订产品销售合同时,在关于商品价格谈判中,零售商总是尽量压低供货价格,规定供应商必须把价格定在零售商要求的某个水平上或者实行数量折扣。
低价是目前零售商吸引消费者、争取市场份额、获取竞争优势的重要手段,只有向供应商压价才能确保低价竞争策略实行。
此外,零售商还会在合同中附上严格条款,例如规定各店只能按照合同规定销售供应商的产品种类,改变供应产品种类视为终止合同;规定供应商及时交货的时间,每延迟一次或不送货要进行罚款等等。
<2)零售商拖欠供应商的货款。
一般情况是供应商先在零售商的货架上先铺货,待到零售商卖出货物后,再向供应商支付货款。
尽管零售商在引进某种商品前会与供应商订合同,规定结款期限。
但在现实中,零售商往往以各种借口挪用拖欠供应商的货款,影响了供应商的资金周转,而供应商为了维持销售通道和维持与零售商的合作关系往往忍气吞声。
<3)零售商对供应商收取各种费用。
零售商对供应商名目繁多的收费,没有规则、没有理由、没有商议,完全是由零售商一方决定。
如进场费、上架费、配货费、条码费、还有各种促销堆头费、节日赞助费、商场庆典费等等。
而且零售商会直接从供应商的货款中扣除,并不跟供应商商量。
这些额外的费用会使供应商的成本上升,迫使供应商抬高价格,引起需求量下降,损害消费者和供应的利益,从整体来看,最终损害了整个行业的利益。
<4)零售商对供应商的要挟行为。
由于销售终端资源一定程度的稀缺性,供应商的竞争部分集中于终端上。
零售商由于议价能力的增强,产生零售商的寻租行为,要挟供应商,挤占供应商的利益。
利用自己的议价能力,与供应商签订不平等的契约合同。
例如,零售商对供应商的行为有解释权和处置权,还有要求供应商降价来配合零售商统一的促销行为。
此外,资金实力较为雄厚的零售商采取后向整合的方式,向上游生产环节延伸,整合生产资源,利用零售商品牌的声誉和自己得天独厚的渠道优势,发展自有品牌,利用自有品牌冲击供应商的品牌,给供应商的利益造成伤害,也破坏了双方的合作关系。
2.供应商在供应链中占主导地位时的零供矛盾
随着多种销售通道的开拓、供应商品牌塑造和消费者品牌忠诚度的上升,使得市场趋向于品牌消费,这使得供应商的力量在增强,尤其是一些国际知名的大品牌,其在供应链中位于主导地位。
<1)规模订货量和规模销售量的限制。
供应商占主导的供应链中,往往对部分零售商采取歧视性措施。
例如规定不适当的最低订货批量和过大的批量价差迫使零售商增大订货量,满足供应商的要求。
但是增加了零售商的库存成本,对零售商的利益造成损害。
或者迫使零售商转经中间批发商进货,无形中增加了流通环节和进货费用,严重损害了零售商的利益,也间接地给供应商自己的利益带来损害。
<2)供应商对零售商的要挟行为。
也有的供应商要挟零售商,提出苛刻的要求,如果零售商不执行就以切断商品供应来惩罚。
这往往发生在具有较大议价能力的品牌供应商身上,例如供应商要求零售商在其产品销售的配套设施上要进行大量的投入,在人员的培训上要按供应商的标准和程序来统一进行;对于一些销售量小、资金回笼慢的零售商采取制裁措施,如只向其供应一些不畅销的产品,使其处于竞争的不利地位;同时对于拖欠货款的零售商进行撤货的严厉惩罚。
<3)供应商对零售商的欺诈行为。
由于供应商与零售商产业位置的不同,供应商处于产业链的上游,而零售商处于产业链的下游,对于产品质量的信息双方处于不对等的地位,给供应商提供了欺诈零售商的机会。
对于一些具有严重机会主义倾向的供应商,会产生欺诈行为。
当劣质商品在市场上销售时,会损害消费者的利益,进而影响了零售商的声誉,也损害双方的合作关系。
(三)政府等外部条件
产业外部环境的变化也可能会导致零供双方竞争地位的改变,从而影响联盟的发展。
零供关系相关政策法规的出台,会对零供联盟产生一定程度的影响为调和零供矛盾,政府有关部门近年来出台了《零售商供应商公平交易管理办法》等一系列管理条例。
我们的政府关于零供双方的法律法规上只是指明了方向,而并没有在这个方向上铺好路基,在具体上缺乏适度规范,特别是缺乏明确的处罚标准或者条款,因而使得法律、法规的执行力大打折扣;另外,零售商与供应商始终是一种在市场中形成的交易关系,彼此都有自己的盈利模式,仅在交易行为上进行规定是远远不够的,政府应力图着眼全局,系统地制定有关政策,从根源上进行疏通,对交易的全过程实行动态的监控:
事前防治,隐患常发于事端,厂商合作之初,应确定费用收取原则,明确彼此的权利和义务等关系;事中控制,政府和行业协会应对零售企业经营管理进行严格的监管,特别针对资金的使用和新店开业的审核,杜绝资金的违规操作和投机性经营;事后管制,零售企业的破产应有严格的监审程序,以防其金蝉脱壳,抽逃资金。
但是在这些方面我们的政府是做的不够,政府的参与程度也是不合理的。
三、建立零售商与供应商之间双赢关系
(一)建立双赢局面的意义
零售商与供应商在非合作时,他们只考虑自身利益的最大化,但是这样会使供应链整体的利益遭到损失,而且零售商与供应商如果考虑双方的长远利益,他们是可以建立合作关系的,所以我们要采用一定的策略去促使零供双方建立合作关系,共同拓展整体利益。
从宏观上看,零售业已经进入了稳定发展时期,“跑马圈地”的时代已经过去,未来的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,任何一个企业只有成为优势供应链中一个不可获取的环节才有可能取得竞争的主动权,这已不是竞争的范围和程度问题,而是一个竞争的层次和高度问题。
从微观上看,一方面,供大于求的市场常态迫使供应商需要借助强大的零售网络推销自己的产品,并从零售商处获取市场信息;另一方面,作为规模化、现代化流通渠道的零售企业,在其发展过程中更是离不开供应商的支持,与供应商建立良好的战略伙伴关系,才能在经营上增强竞争力,才能在激烈的零售业市场竞争中生存发展。
因而,走出零供博弈困境、构建和谐双赢零供关系的唯一出路是进行供应链整合,使零供关系从简单的以利润分配为核心的零供博弈转变为整个供应链价值增值的过程,共同把“利润蛋糕”做强、做大,这一过程需要零售企业、供应商和政府的通力协作。
(二)建立共赢关系的要求和条件
1.信息系统是实施基于供应链管理的零售商一供应商合作的必要条件
信息共享是实现供应链管理的基础。
零售商和供应商合作的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递和共享的基础上,因此,有效实施基于供应链管理的零售商一供应商合作离不开信息技术的可靠支持。
通过电子数据交换将销售点信息分别传送给供应商和零售商,对减少数据传送时间和登录错误是必不可少的。
利用条形码和扫描来确保数据的准确性也十分必要。
此外,库存、产品控制和计划系统都必须是在线的、准确的,并结合起来利用有效的附带信息。
2.双方相互的信任是实施零售商一供应商合作的基础
零售商和供应商建立基于供应链管理的合作需要双方发展一定的信任度,否则这种合作将失败。
企业组织间之间的相互信任有三种形式,即契约性信任、能力信任和信誉信任。
契约信任是相信对方将遵守诺言,并按照协议执行。
如果不能够这样做的话,可能会引起诉讼,但是到那时,损失己经产生了,并且为了得到补偿所涉及的附加成本在经济上是不合理的。
第二种信任是能力信任,相信对方所承诺的事情是会兑现的,从本质上讲高度的能力信任将允许消除或减少商品的内部检验活动。
第三种信任对于任何寻求合作都是极其重要的,那就是信誉信任。
在这种信任中,双方都相信一方关系另一方的利益,任何一方在采取行动之前都会考虑自己的行动对另一方所产生的影响。
信任关系不是在企业间自然产生的,而是零售商或供应商因与合作伙伴建立信任关系得到的实质性利益比建立其他关系要多而产生的。
3.最高管理层对实施零售商一供应商合作的重视是成功的保证
对所有能够迅速改变公司运作方式的创新举措来讲,最高管理层的承诺是该计划取得取得成功所必需的。
事实上,因为原本由高层保密的信息现在不得不与供应商共享,成本分配问题也必须从一个很高的层次予以考虑。
此外,这样一种合作关系可能将组织内部的权力从一个群体转移到另一个群体。
例如,实现“连续补充型”合作关系时,经常与零售商打交道的不再是销售和营销人员而是物流人员,这种权力转移必须要最高管理层的有效参与。
(三)结合国美和TCL的合作案例谈建立供应商与零售商双赢局面的基本要点
本部分借鉴国美和TCL的合作,通过其良好的合作关系,给出了一些改进零售商和供应商关系的策略,如加强信息建设、与供应商共享销售信息、选择合
适的供应商等等,这些都是建立良好零供关系所必须的。
1.国美电器集团和TCL集团的一个合作案例
2006年9月,TCL集团董事长、总裁李东生与国美电器董事局主席黄光裕,就进场费进行协商,并签下一份战略合作备忘录。
意味深长的是,双方选择了“新型最可信赖的战略合作伙伴”,这种“新型”和“可信赖”的战略伙伴,内容之一是双方将在相关产品上(彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、电脑等>进行联合开发定制。
国美会利用其拥有600多家门店,以及1000多万会员的一线消费行为和偏好数据作为定制产品的基础。
双方在2006年底确定物流和信息系统对接工程,并在2007年实施基于TCL彩电与国美电器的B2B系统对接工程,用以建立畅通的供应链体系,强化产品定制和包销,优化提升供应链价值。
国美和TCL己经不再为各自的利益而相互对立,国美也不再一味的压榨TCL的进货价格,收取各种各样名目繁多的费用,而是合作,并且他们合作后整个供应链价值会最大化。
这也给其他的零售商和供应商树立了良好的榜样,让他们相信合作只会使双方的利益增加,也会促进双方的共同发展。
因此我们可以看出成功的零售商离不开诸多供应商的支持。
对于供应商而言要利用零售商稳定的市场和顾客资源;对于零售商而言,要通过供应商获得稳定的可控货源。
零售商只有同供应商建立适应国际化市场竞争的新型合作关系才是根本出路。
零售商必须在思想观念上进行转变,与供应商尽快建立良好的合作伙伴关系,达到供应链的高效运作。
我国零售企业应逐渐与供应商建立起协商、对话制度,以促进沟通了解。
供需双方要建立不同层次(包括业务员、业务经理、高层领导三个层次>的对话制度,建立一种平等、互利的合作关系。
供需双方要建立平等、自愿、互利互惠的利益共同体。
零售商应把供应商看成一种可供挖掘的上游资源,获得了这种资源,就等于获得了竞争优势。
同时供应商也应把零售商作为一种载体,即可把商品资金转化为货币资金的载体。
只有供需双方形成良好的互动效应,才能形成良好的商业合作体,才能在竞争中获得“双赢”。
供需双方要集思广益,共同探索新型合作模式。
如电子商务、买断经营、特许经营、品牌租赁等合作形式,这样才能把市场做活。
2.改进零售商和供应商关系的基本要点
通过了解国美电器与TCL的成功合作案例,我们知道国美电器与TCL的合作,改变了一贯的零售商与供应商相互挤压,相互对立的方式,使得供应链整体的利益得到增加,这是我们都希望看到的局面。
同时,我们可以从这个案例中总结出一些促进零供合作的策略,通过这些策略的实施,帮助零售商与供应商建立合作关系。
<1)零售商的变革
首先要解决的是构筑双方合作载体,建立交流和合作的平台。
A.平等协商的采购平台:
与供应商平等、友好地洽谈销售计划、交易条件;
B.供应商的综合服务平台:
双方沟通商品信息、供货信息及商店的销售信息;
C.供需双方共同开发产品平台:
零售企业将所掌握的市场信息及时传递给供应商,和供应商共同研究产品的开发,使产品更加符合市场需要;
D.行业内一些好的企业在采购、沟通、新品引进、品牌推广等方面开创了通道,给供需双方搭建了一个公开透明化操作的信息平台,双方充分利用各自的销售信息、产品信息、消费者等方面的信息进行沟通和共享,力求利润和效益的最大化。
<2)供应商的调整
目前的市场态势总体上是零售商强势,供应商弱势。
其实,处于劣势的是没有核心竞争力的中小供应商,市场上也有不少诸拥有核心竞争力的强势供应商,它们是众多零售商争夺的对象,具有同强势零售商谈判和选择零售商的权利。
因此,对于目前总体上处于弱势地位的中小供应商而言,要想获得持久的生存权,就应该打造自己的核心竞争力,要重视市场调研,根据市场需求的发展趋势生产或选择代理特色优质产品,发挥“船小好掉头”的优势,避免陷入同质产品恶性竞争的深渊,也避免被零售商乘机压价的境地。
如下一些具体的措施:
A.供应商应针对不同的零售商提供差异化产品
因为零售商具有不同的业态经营方式,所以,供应商应针对不同类型的零售商提供具有针对性的产品组合以适应不同的零售商的需要。
不同的零售商要求供应商提供具有针对性的产品组合,但一般而言,现代零售商要求供应商提供的产品大致可分为三类:
高毛利的产品,高销量的产品和赚取费用的产品。
B.零供共同协作建立良好的价格体系
供应商与零售商应该协作共同研究制定科学优良的价格体系和实施策略,以提升产品销量,共同获得利润。
因为决定产品价格形象的并不是人们想象中产品的绝对价格,而是由性价比、知名度、游戏规则、价格策略共同决定的一个综合性的衡量产品价值的尺度。
供应商与零售商要针对不同的消费者采取不同的价格政策,零售商对产品的促销不应该完全转嫁到供应商的头上,而应该共同协作来分担合理的费用。
如,零售商应与供应商协作对一些高端产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略,实现价格与利润同步增长并双赢的策略。
<3)对零供双方企业共同的要求
A.企业培养核心竞争力
无论是零售商还是供应商都不可能具有所有的核心资源,企业要在激烈的竞争中立足,必须依靠合作伙伴整体的力量与竞争对手抗衡。
一条富于竞争力的零售商一供应商供应链要求组成的各成员都具有较强的竞争力,不管各成员为整个供应链提供什么,都应该是专业化的,而专业化就是优势。
只要有核心业务和核心竞争力,企业就一定会被其他企业纳入供应链体系,形成产销联盟。
B.企业内部业务流程再造,提高企业的效率
为了最大程度地满足顾客的需求,必须对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造,在具体的业务管理中,为了实现这个目标,不仅要对商品管理实施控制和协调,同时也要对商品信
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