未来五年战略发展规划样本.docx
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未来五年战略发展规划样本
将来五年战略发展规划
一、背景
中交一公局第六工程有限公司,是有着39年历史国有公路施工公司。
成立于1971年2月,原名交通部第一公路工程总公司第二工程处;实行政企分开后,改名为路桥集团第一公路工程局天津工程处;12月,中华人民共和国路桥(集团)总公司与中华人民共和国港湾建设(集团)总公司重组,成立中华人民共和国交通建设集团有限公司。
10月,独家发起创立了中华人民共和国交通建设股份有限公司(如下称“中交建设”),同年12月,在香港联交所整体上市,成为具备国际资本背景国有控股公司。
为此,将天津工程处改名为中交一公局第六工程有限公司,是中交集团三级子公司,从属于中交集团中交第一公路工程局有限公司。
公司以高速公路施工为主业,是具备独立法人资格公路工程总承包和市政公用工程总承包一级公司,具备高速公路路基、路面、桥梁、隧道、地基与基本解决等专业一级资质。
开始,公司调节公司发展战略,提出“转变观念年”标语;初,公司调节经营战略,制定了“主业卓著,多元化发展”经营战略。
当年就进入了高速铁路和水电施工领域,产品构造调节在初见成效;,公司进一步拓展了工程产品,又进入了房建和轻轨行业。
,六公司人始终秉承“大交通、大土木”思维,继续巩固多元发展成果,为公司长足发展做好了充分准备。
当前,公司产品涉及了公路、市政、港口、铁路、房建、轻轨、水电和地基与基本解决八个行业领域,工程项目遍及全国各地,覆盖了全国18个省、市、自治区,以及天津港、曹妃店港两个港口,真正做到了产品多元化发展,产品构造优化升级。
公司所承办工程项目以京津冀为中心,北起新疆、内蒙古自治区、黑龙江省,南至湖南、湖北省,东起江苏省、东三省,西至西藏自治区、青海省、四川省、重庆市。
,公司制定了“一年迈一步、三年迈大步、五年局内领先”战略目的,当年施工产值突破10亿元,此后逐年递增,到完毕施工产值21亿元,成为一公局有史以来初次突破20亿元年产值公司。
提前两年实现了“五年局内领先”战略目的。
同步获得“全国先进施工公司”称号,,公司产值创纪录地突破30亿元大关,提前一种季度完毕局下达开发、产值、利润三大指标,局内领先地位进一步巩固。
几年来,公司不断加大改革力度、调节经营战略、大力开拓市场、强化内部管理,公司活力和核心竞争力明显增强,经营规模和经济运营质量都跃上新台阶。
但是,咱们改革还没有完全到位,某些体制性缺陷、机制性弊端以及沉重历史责任等,还较为严重地制约着公司迅速发展;经营管理中也存在某些不适应方面,这些都需要咱们继续加快改革发展来解决。
面对新形势,公司要树立和贯彻科学发展观,进一步调节和完善发展战略,进一步加快改革步伐,进一步提高公司整体素质和核心竞争力。
二、外部环境分析
(一)、宏观环境分析
1、国民经济保持平稳较快增长为咱们提供了良好发展机遇,宏观调控等新形势也使咱们面临许多新挑战。
当前,国家宏观经济形势较好,去年以来,针对经济生活中浮现某些新状况新问题,国家及时采用一系列加强和改进宏观调控政策办法,有效地抑制了经济运营中不健康不稳定因素,保持了经济平稳较快增长。
国内正处在当代化、工业化、城乡化发展过程之中,经济持续发展潜力巨大。
这无疑为咱们持续加快发展提供了极为有利宏观环境。
但是也要看到,经济发展中不稳定不拟定性因素依然存在,在市场经济条件下,经济运营周期性波动难以完全避免。
正因如此,中央经济工作会议强调,要充分结识社会主义市场经济条件下宏观调控必要性、长期性和艰巨性,继续加强和改进宏观调控,今年实行稳健财政政策和货币政策。
国家将继续严格控制固定资产投资规模。
同步进一步推动投融资体制改革,将由政府主导投资转向由公司主导投资。
宏观经济形势和政策重大变化,给咱们带来了许多新问题和考验。
2、国有公司改革正处在前所未有良好时机,深层次改革攻坚也给咱们带来了前所未有挑战。
深化国有公司改革依然是整个经济体制改革中心环节,中央加快国有公司改革决心坚定、政策办法也十分明确,下一步国企改革重点重要是:
加快股份制改革步伐,尽快使股份制成为公有制重要实现形式,除少数难以实现产权多元化公司外,其她大型国有公司都要积极引入战略投资者,吸引外资、民营等各类资本,实现投资主体多元化,发展混合所有制经济;同步采用各种方式放开搞活中小公司;加快推动国有经济布局和构造战略性调节,哺育一批具备国际竞争力大公司大公司集团,中央公司不能在本行业进入前三名,将通过资产、资本流动进行调节;引导中央公司进一步做强做大主业,增强核心竞争力;加快主辅分离改制步伐,将主辅分离辅业改制作为国有公司安顿富裕人员重要途径,国务院专门召开第二批中央公司分离办社会职能工作会议,作出了重要布置;建立和完善勉励、约束机制,对中央公司全面实行任期经营业绩考核制度等。
当前深化国有公司改革政策环境和时机都非常好,但是,国企改革正处在攻坚破难阶段,某些深层次问题解决难度很大,关于政策也处在不断摸索完善之中。
(二)、行业环境分析
1、公路建设行业
随着国内经济建设迅速发展,公路建设事业也获得了巨大成就。
尽管如此,国内公路建设任务仍十分繁重。
本届政府提出发展铁路、公路等基本设施以刺激国内需求指引方针以及1998年筹划投资1600亿元用于公路建设重大举措,标志着国内公路建设将进入新一轮高速发展时期,公路建设所面临问题也日益暴露出来。
(1)、路网规划限度不够。
公路建设重要分三个阶段,即路网规划、建设施工和养护管理。
当前国内公路建设只注重建设施工而忽视路网规划和养护管理,个别地区存在有法不依、执法不严,随意调节公路规划,盲目扩大公路规模现象。
(2)、公路建设市场秩序混乱。
由于缺少详细法律和法规,加上公路建设市场行为不规范,诸多项目缺少公开招标投标选取勘测设计单位和施工、监理、征询等机构竞争机制。
(3)、对环境污染和生态变化考虑较少。
国内公路建设在设计、施工及养护管理过程中往往只注重公路自身功能发挥,很少考虑公路与建筑风格及自然环境协调性,施工前没有较好地预测工程对环境前期、中期和后期不良影响。
(4)、引进资金和技术缺少周密筹划。
资金缺少和技术落后是制约国内公路建设发展重要因素。
国内公路建设在引进外资方面存在着诸如监督机制不健全,外方掌握过大决策权;合同随意被变更;建设时间长、效益低;财务管理混乱等问题。
在引进技术方面则存在着盲目引进和重复引进等现象。
(三)、外部环境综合分析
“十五”期间国内交通运送固定资产投资额达到22355亿元,是九五期间1.17倍,-每年平均投资增速超过20%,但是“十一五”期间投资额开始明显下滑,增速仅有4.15%。
交通固定资产投资额重要有公路投资、水运投资、航道港口和其她投资,但是公路投资占到85%以上。
截至,国内公路里程(不涉及村道)达到196.22万公里,比增长4.3万公里,同比增长5.39%,据交通部发布《公路交通十一五规划》显示,究竟国内公路里程将达到230万公里,各省市拟投资总计将达到3.8万亿,据此推算十一五期间剩余年份公路里程每年增速将超过5.74%,高于-增速2个百分点,每年投资额将达到12500亿元,几乎相称于和投资总额之和。
三、内部条件分析
(一)、战略管理能力分析
公司实行了公司制改造,实现体制创新,基本建立起当代公司制度。
在机构改革和劳动用工、人事、分派制度改革上迈出了较大步伐,成立了法律事务部,加强了公司重大经营决策前法律征询和合同诉讼纠纷解决力度,避免或减少了法律风险,及时挽回了经济损失;履行本部部门和项目经理竞争上岗、择优录取,实行公司领导和经营单位重要领导年薪制、项目经理期薪制、管理人员岗薪制等当代公司薪酬制度,不断增强公司活力。
主辅分离已完毕,两层分开、办社会职能移送等获得重大进展。
适应当代公司经营管理需要,重点环绕公司主营业务和项目法施工规定,在经营管理各种方面不断创新机制,全面修订、制定并建立了当代公司管理制度,逐渐规范与完善公司经营管理。
精确抓住推动公司经营发展核心环节,确立了以在建工程项目管理为保证公司发展第一要务,制定了以公司《在建工程项目管理暂行办法》为总纲一系列工程项目管理规章,有效地规范和指引在建工程管理,工程项目管理水平不断提高;通过逐渐实行成本、费用全面预算管理和实行会计委派制、资金集中结算,履行A、B账户管理等办法加强财务管理与监督,提高了资金使用效益,控制了效益流失;大力履行大型机械设备、大宗物资集中招标采购,有效地减少了采购成本;实行了经营单位、公司领导、单位重要领导绩效考核与薪酬挂钩机制,强化了负责人责任贯彻;开展效能监察、“双清”和内部审计工作对加强公司内部管理发挥了积极作用。
各项管理办法出台和贯彻,进一步夯实了管理基本,强化了内部控制,规范了公司经营管理行为,有效地提高了公司管理水平。
“十五”期间项目赚钱大面积提高,未发生特重大责任事故,其她责任事故也呈逐年下降趋势,项目获安全文明工地表扬省级1个、总公司3个、集团1个,顺利获得公司安全生产允许证,顺利通过ISO9001质量管理体系、国家产品质量检查机构计量认证到期复评换证。
(二)、营销能力分析
坚持“以市场为导向”、“业主至上”、“有所为有所不为”和“联合共赢”营销理念。
按集团规定认真实践“域、钻、精、营、合、信”经营六字要诀,敏锐地把握市场动向,紧紧地抓住市场,通过“走出去”与“请进来”,密切了与业主、政府部门、设计单位等各方面沟通联系。
建立和完善了投标项目风险评估办法,强化标前信息评估、经济与风险分析和项目投标施组前期评审,规避和化解经营风险。
坚持抓好项目、兼顾各类项目,坚决舍弃经营前景不好项目;对亏损标、垫资标、资金不到位标坚决不投;对民营投资主体标要慎重参加;对需缴纳高额钞票保证金标要认真进行风险评估和可行性论证,做到慎投。
贯彻了“竞合”经营理念,针对资质能力缺陷,在交通和市政工程项目投标上注重联合,选取了好联合伙伴,提高了中标率,积累了公司业绩。
(三)、财务能力分析
在公司进一步理顺管理模式,优化组织机构,重组管理流程前提下,按照财务管理与业务管理相结合、成本与效益相结合、勉励和约束相结合、目的控制和程序控制相结合原则,健全和完善了公司财务管理体制,加强了财务集中管理。
建立了以最佳钞票流量为核心一套科学有效资金管理指标体系,切实以最佳钞票流量作为公司财务管理目的;健全和规范了公司整体资金筹集和使用风险防范体系,以保持公司最佳资金构造或不断优化资金构造为目的,通过对的理财决策避免和化解财务风险;进一步加强了财务控制,防范理财风险,健全和规范公司整体财务运营机制,重要健全和规范财务预算机制,财务决策机制,财务调控机制和风险管理机制;加强资金集中管理,全面贯彻A、B帐户资金管理办法,成立资金结算管理中心,强化对资金管理和结算职能,对项目实行“双控”管理,履行不同经营管理模式下资金管理和项目成本核算分离,立足核算,强化服务,不断完善和规范了项目会计主管委派制;继续加强了财务管理人才队伍建设,巩固夯实了财务会计基本工作,进一步加强了成本核算和成本管理工作,规范成本费用核算,严格按照国家关于成本费用开支范畴和原则,合理确认和计量成本费用,努力增收节支,增强公司赚钱能力;认真做好了财务预算管理,继续健全和完善了全面预算管理制度。
四、公司发展战略建议
(一)、SWOT分析
优势:
1、体制改革创新能力
2、桥梁施工科技创新能力
3、先进公司文化建设能力
劣势:
1、铁路基建能力局限性
2、公路基建能力有待提高
3、风险管理能力有待提高
机会:
1、铁路基建市场前景辽阔
2、公路基建市场前景辽阔
威胁:
1、中华人民共和国铁建、中华人民共和国建筑等重要竞争对手积极抢占市场
(二)、公司总体发展战略和目的
1、总体发展战略
巩固拓展,内外并举,统筹“两层”,合伙互补,创新发展,做专做强。
即巩固和拓展既有区域市场,继续坚持桥梁及土建业务集团内部和外部市场份额并举、铁路、公路和市政工程承建并举,保证公司持续健康发展下合理平衡;积极适应集团战略转型,积极稳妥地实行工程承建业务“两层分开”,依托大项目管理与技术资源优势,侧重做专做强“劳务层”——劳务分包业务,依托直面业主项目侧重做专做强“管理层”——施工项目管理业务,合理使用自有资源,统筹“两层”科学发展,保证公司客观必须赚钱能力;注重密切与合力队伍等合伙伙伴关系,加强桥梁及土建业务供应链协作互补,保证专业承包主营业务履约能力。
着力推动体制创新、机制创新、科技创新、管理创新和文化创新,持续增强公司竞争能力。
2、总体发展目的
到,公司核心竞争力得到明显提高,继续保持集团内部同类单位前列,处在市场同类公司前列。
五年新签合同额合计达到90亿元,公司营业额合计达到80亿元,合计实现利润3000万元,到末达到职工收入人均2.75万元/年。
杜绝重大责任伤亡事故、特大交通责任事故、重大火灾事故、重大机械设备事故、锅炉和压力容器爆炸事故;年责任事故死亡率控制在0.12‰以内,年责任事故重伤率控制在0.3‰以内,年职工负伤率控制在6‰以内;重大职业病危害事故和重大环境污染事故为零;节能降耗,达标排放。
单位工程一次验收合格率为100%,分部工程一次验收合格率为100%,总公司及以上优质工程不少于5项。
将来五年期间,力求获得国家级科技进步奖1项、省部级科技进步奖3项、专利技术2项,省部级工法2项、国家级工法1项。
到将来五年期末,一、二级建造师争取各达到100人;力求新增省部级及总公司级专家5名,新增高档专业技术人才50名、中级专业技术人才150名;新增高档技师10名、技师10名、高档工250名。
将来五年期间,合计新增装备投入力求6000万元。
(三)、核心职能领域战略
1、力促市场营销全面提高
(1)、抢抓市场机遇。
将来五年国内市场建筑规模宏大,以高速铁路建设为明显特性铁路网建设,将来五年投资将达到1.25万亿元;以高速公路建设为明显特性公路网建设,每年投资将超过1500亿元;城乡化建设和市政建设每年投资将达到3000亿元以上。
集团将以铁路综合工程项目为开发重点,兼顾交通和市政工程项目,采用有效办法进一步扩大市场份额和经营规模。
公司在全力配合集团投标同步,要抓住建筑市场这一发展机遇,依托干好在建工程,巩固拓展既有市场,加大开发力度,关注哺育新市场。
要格外注重集团所列之外交通和市政工程项目,谋求争取更高赚钱机会。
(2)、加强营销基本工作。
要拓宽信息渠道,广泛收集国家、地方和有关领域投资规划、政策和关于信息等,及时分析和归纳整顿。
完善客户资源库、专家库、公共关系库,建立竣工项目联系回访制度,不断提高公共关系工作水平。
建立竞争对手与合伙伙伴资料库,及时全面掌握关于状况,服务投标决策。
进一步完善投标资料库,加强关于商务资料收集和整顿工作。
进一步加强营销组织与队伍建设,不断提高营销组织能力和队伍综合素质与业务水平。
2、全面提高公司管理能力
(1)、强化工程项目管理。
在此后相称长一种时期,坚持把管理放在公司头等重要位置来抓,在公司管理和项目管理两个层面,要把项目管理作为管理工作首要任务来抓。
以公司《在建工程项目管理暂行办法》为总纲,以贯彻贯彻铁路建设工程质量信誉评价办法为契机,高度注重铁路、交通、市政等工程建设考核检查工作,进一步科学完善工程项目管理体系,强化公司对项目集约化管理,强化公司管理制度执行力,切实贯彻工程项目全过程控制和考核兑现,使工程项目管理在全集团同类单位中保持最佳水平。
注重前期投标和项目管理良性互动管理机制建立,切实做好工程项目施工建设前期工作。
强化项目施工组织设计,加强施组设计和工艺办法创新,积极推广使用迅速施工办法和相应设备,推广施工设施原则化设计和建设。
切实做好工程项目经济分析和关于经济技术方案比选工作,科学拟定项目经营和有关责任指标。
择优选派满足项目施工和管理需要经营班子与人员。
强化项目建设期中控制,全面贯彻各项管理制度,积极防范和化解各类风险。
强化工程项目责任成本管理,制定责任成本编制办法、工程成本记录管理办法、变更索赔管理办法以完善项目责任成本管理体系,加大责任成本考核力度,增强工程项目赚钱能力。
高度注重合力队伍建设,分级健全完善合力队伍资源库,进一步加强对合力队伍和工程劳务分包管理,建立工程劳务分包价格资料库,积极配合集团实行“两层分开”,履行作业层“架子队”带民工管理模式。
大力抓好物资集中采购和设备招标采购、租赁工作。
强化项目资金集中统一管理,切实提高资金使用效率。
制定和完善项目内业资料管理办法,规范施工日记、工程验收资料、检测实验资料等内业管理,加强工程技术档案管理。
大力推动ISO9001质量管理体系、GB/T28001职业健康安全与ISO14001环境管理体系原则化宣贯活动,高度注重安全生产,切实加强安全质量工作,加强防范,加大投入,贯彻责任,加大检查和奖惩力度,坚决杜绝重大事故发生。
进一步做好工程项目建设后期安全生产、资料移送、竣工决算和工程款回收等收尾工作,强化项目收尾资产处置与工程内外决算管理,防止公司效益流失。
认真履行建造合同商定工程项目保质期义务,不断提高工程项目售后服务水平。
(2)、及时调节完善组织体系。
增强自主创新能力,强化公司资源配备能力,不断提高核心竞争能力,实现公司持续健康发展,建立在构造合理、运营有效组织体系载体之上。
进一步明确区域指挥部职能与各方管理关系、经济关系。
加强专业公司管理和建设,进一步理顺专业公司与在建项目关系,提高服务公司核心业务能力。
将来五年期间,集团将加快体制创新与构造优化调节,要保证公司组织体系及时调节完善,调节并优化组织构造,保证公司独立完毕工程施工市场专业承包业务体系能力增强。
以减少管理层次、减少公司价值流程支持系统资源占有、侧重增强价值流程能力、提高工程项目管理效率为重点,进行有效专业化分工合伙。
(3)、高度注重公司风险管理。
不断增强干部职工风险意识,积极摸索和完善风险管理体系,增强公司风险辨认、分析、防止和控制能力。
认真分析公司内外部环境,总结公司风险特性,不断完善风险管理办法,积极开展风险管理活动,不断积累风险管理经验。
要充分注重公司风险管理工作,贯彻风险管理责任,形成敏捷风险反映机制。
逐渐形成运转有效风险管理寻常工作秩序,有针对性地制定风险防止控制预案,采用科学办法避免或减少风险事件和风险损失发生。
建立和完善风险预警和实时监控系统,认真做好风险控制方案实行工作,积极摸索解决勉励机制与风险管理目的产生利益冲突。
逐渐建立与风险管理配套内部控制体系,完善风险管理评价体系,不断提高公司风险管理水平。
重点做好投资风险、项目投标风险、项目管理风险和公司决策风险控制。
(4)、大力履行精细化管理。
下大力气坚持不懈地、扎夯实实地履行精细化管理,注重各项管理工作细节,贯彻责任,提高管理效能,转变经济增长方式,在规模增长同步,实现效益增长。
环绕“十化”,即理念当代化、制度规范化、责任明晰化、考核严格化、技术最优化、施工原则化、缺陷最小化、效益最大化、节奏迅速化、塑形统一化,系统地贯彻精细化管理,把“注重细节、精益求精”贯彻到经营管理各个环节,使职工养成精细工作习惯和作风,推动精细化管理达到新水平,呈现“锻造精品、追求卓越”公司文化。
(5)、加强法律事务工作。
进一步提高全员法律意识。
关注与公司关于法律法规及司法解释出台,超前提供法律服务。
进一步加强以各类合同管理为重点各项法务工作,解决好各种经济纠纷案件,维护公司合法权利。
注重知识产权管理,抓好公司知识产权保护工作。
积极开展形式多样内部普法宣传活动。
加强队伍建设,充实专业人员,增长业务培训。
(6)、强化审计监督。
以“监督中服务、服务中监督”思想为导向,继续加强内部审计工作,建立健全内部审计工作制度和工作原则,规范工作行为,充分发挥内部审计在内控制度、风险防范和经营管理方面作用。
将来五年期间,要将工程项目审计作为审计工作重点,加大审计力度,创新审计办法和手段,提高审计工作质量和效率,增进公司风险防范体系和预警机制建立,完善审计整治贯彻制度,加强审计人才队伍建设,增强内部审计力量,保障审计工作有效开展。
(7)、加强公司信息化建设。
以信息化带动管理手段变革,提高资源配备能力,提高管理效率,服务公司生产经营管理活动。
要制定管理制度,做到专职维护、保证畅通,充分发挥既有信息化资源作用。
将来五年期间,公司信息化建设要获得新进展,以信息化变化老式管理方式,增进公司管理效率与管理水平提高。
3、积极稳妥推动两层分开
(1)、加快推动两层分开。
实行两层分开是大桥局实现体制机制主线性转变重要手段,是不同于以往任何一次改革深层次体制变革。
集团规划到将来五年期末,两层分开工程(劳务)公司数量达到100家以上,分流劳务层职工5000人。
要合理使用既有资源,充分运用大项目具备规模大、分工细、易于管理层与劳务层分开、劳务层集中人数较多、施工时间较长特点,以及大项目管理与技术资源丰富、项目风险管理控制能力强优势,依托大项目以小型劳务公司(架子队)形式重新恢复、加快组建操作层队伍,使劳务层从既有工程项目施工中独立出来,完毕集团规定目的。
(2)、切实加强组织领导。
公司重要领导要亲自组织和推动,通过宣讲和运用报纸等宣传工具对两层分开改革进行系统宣传,更加进一步广泛地开展宣传发动工作,使职工对这项改革目、意义、政策和办法环节充分理解,乐于接受。
进一步细化完善各单位两层分开实行方案,增强方案可行性和可操作性,研究完善两层分开关于配套政策办法。
(3)、着力规范劳务公司建设。
要明确劳务层实体责权利,充分发挥其独立经营能力,以适应建筑市场社会分工协作规定。
劳务公司要按照《公司法》及有关规定进行工商注册,申报施工公司劳务分包资质,具备独立法人资格,能承担民事责任,成为市场竞争法人实体。
用当代产权制度规范劳务公司经营管理,激发广大职工创造性和积极性,逐渐发展壮大。
4、哺育科技自主创新能力
(1)、完善公司科技创新体系。
建立和完善公司科技创新体系,把自主创新作为转变增长方式中心环节,规划并大力推动公司将来五年科技创新,环绕在建工程项目,将原始创新、集成创新和消化吸取再创新更好地结合起来,推动施工实用技术更大发展,为全面实现公司经营战略目的提供强有力技术支持和可靠技术保障。
继续加大科研经费投入,规范和完善技术创新奖励制度,充分调动技术人员创新积极性,争取拥有自主知识产权专利技术突破;继续组织好年度科技大会等施工技术总结、交流、推广活动,共享公司技术成果,促使科技成果在公司内部更大范畴地转化为生产力;开展与设计、监控单位在“四新”应用方面联合创新;建立专家委员会,充分发挥专家群体在公司有关决策和技术难题指引方面智囊作用。
(2)、抓紧研究更新施工技术。
将来五年期间,公司在铁路客运专线桥梁、无渣轨道及线路修建技术方面要有新突破;启动跨海和深、大桥梁基本技术研究;研究开发迅速施工办法和装备,提高迅速施工能力;研究并推广应用新型模板及支架,减少材料消耗、增长通用性、减少劳动强度和提高砼外观质量;进行挂篮同类型研究,使挂篮运用最大化;进行单壁套箱围堰、龙门吊机、架桥机等大型设施设备模块化研制,增强其通用性和更换性;加强工程技术类型归纳总结,积累自有技术,并形成原则,进行推广应用;加大防治施工质量通病研究,全面提高施工质量。
(3)、加强技术基本管理工作。
适应公司发展规定,进一步完善技术管理体系,加强技术管理制度建设,加强技术队伍人员思想建设和管理,强化技术文献执行。
进一步规范技术资料编制、收集、归档工作。
以健全有效管理,保障公司科技创新体系有效运营和将来五年科技创新规划顺利实行。
(4)、继续加强装备建设。
将来五年期间,继续通过自有和租赁,满足经营发展对机械设备需求。
以增长通用机械设备投入、适度安排大型机械设备投入、限制专用机械设备投入为原则,建设自有装备力量。
充分运用既有机械设备,进行有效改造更新,改进机械设备装备构造。
大型机械设备投入要充分考虑其整机或部件通用性和再运用价值。
强化机械设备集约化管理,全面实行集中管理,建立项目机械设备公司准入机制,有效控制施工机械成
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