阿里巴巴的企业文化.docx
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阿里巴巴的企业文化
阿里巴巴的企业文化
阿里巴巴的企业文化
1、远景目标
成为一家持续发展102年的企业
成为全球十大网站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
让天下没有难做的生意!
3、阿里巴巴价值观
客户第一:
关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长
团队合作:
共享共担,以小我完成大我
拥抱变化:
突破自我,迎接变化
诚信:
诚实正直,信守承诺
激情:
永不言弃,乐观向上
敬业:
以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
马云:
一个企业为什么而生存?
时间:
2003年3月7日
地点:
北京泛利大厦
事件:
马云在北京接受了新华社、中国经营报、电子商务杂志等媒体的记者采访,采访实录(3)如下:
“价值观”、“使命感”才是企业生存之道
一个企业为什么而生存?
使命!
对这一点我很自信。
我参加了很多世界性的论坛,全球大企业的CEO讲的就是企业生存的使命,而中国的企业都不相信。
我们一些刻骨铭心的错误,促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。
2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快,我自己觉得管理起来力不从心。
硅谷同事觉得技术是最应该受注重的,当时硅谷发展是互联网顶峰,硅谷说的一定是对的。
美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港,他们认为应该向资本市场发展,当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。
大家乱的时候我就突然想,公司大了如何管理?
当人才多了的时候怎么管理?
第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态,我就问当时我们美国公司的副总裁:
我们一年不到就成为跨国公司了,员工来自13个国家我们该怎么管理?
他说马云你放心,有一天我们会好起来的。
可是我心里不塌实,不能说有一天会好起来我们现在就不动了。
这时我们的首席运营官关明生先生,他曾在通用电气公司工作了16年。
我和他探讨这个问题时,他说:
通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。
三件大事:
“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”
从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事:
“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。
公司要价值观和使命感,第一要统一思想,就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的,农家子弟觉得那样革命是对的,什么是阿里巴巴共同的目标?
三大点:
要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。
我们告诉员工,如果认为我们是疯子请你离开,如果你专等上市请你离开,我们要做80年的企业,在当时环境浮躁气很严重的时候,大家心里一下子就安静下来了,这时候我们有一些员工就离开了。
特别是在美国,2000年底我第一次裁员。
我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误,当时我们有个很幼稚的想法,觉得英文网站应该放到美国发展,美国人英文比中国人好。
结果在美国建站后发现犯了大错误:
美国硅谷都是技术人才,我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班,成本越来越高。
这个策略是一个美国MBA提出来的,他人很聪明,当时提出来时我想想真是有道理,到了一个半月我们才发现这是个错误,怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班?
所以我们紧接着赶快关闭办事处。
这是阿里巴巴第一次裁员,也是唯一一次大裁员。
我们说如果想留在阿里巴巴工作,回到杭州来,同样的待遇,如果离开,我们分给多少现金、股票,这是公司决策的错误,与他们无关。
从美国回来我们制定了统一的目标。
阿里巴巴:
跟着使命感走!
一百年以前通用电气生产电灯泡时,它们的使命是“让天下亮起来”,生产的灯越亮越好;迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”,他们做的都是开心的东西,我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”,这让我们彻底地改变。
以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱,今天搞得复杂一点,以后再简单一些就可以收钱了”,这种想法很多企业都有。
有一次在公司会上有人提出:
各位,我们的使命是让天下没有难做的生意,现在这样(指当时的情形)是让生意越做越难。
听后我们就马上改!
只要客户越用越舒服,使用客户也越来越多。
前年我去美国参加纽约大会,克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理,也让我心里一下子豁然开朗。
克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的,美国的总统也是一流的,美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统,美国到底应该怎么走,可以模仿谁?
是“使命”引导美国向前走。
中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY,阿里巴巴模仿谁?
我们只能跟着使命感走。
让阿里巴巴活下来的价值观
关明生进阿里巴巴后问我,阿里巴巴有价值观没有?
我说有啊,他说写下来没有?
我说没写过。
他说把它写下来,想想从95年开始是什么让我们这些人活下来?
我们总结了九条:
群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
没有这九条,我们活不下来。
有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。
我告诉新来的同事,谁违背这九条,立即走人没有别的话说。
只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。
延安整风运动明确我们的目标,明确我们的使命,明确价值观。
2000年我们抢先做了这一步,我们的员工和别人的不一样。
我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值观。
中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。
少林小子每个都会打几下,太极宗师有章有法,有阴有阳,中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。
1、YES、YES还是YES
我们现在中国企业的少林小子很多,但是到年纪大了的时候就不行了,打不起来了。
我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说,这两年我在培养员工,培训干部上花了大把的钱。
有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱?
我们提出“YES”理论,即要赚钱也要培训,问要听话的员工还是要能干的员工?
我说YES,他即要听话也要能干,问你们是玩虚的还是玩实的?
我说YES,我们即玩虚的也玩实的。
我们这样要求员工,他们的素质就会不一样。
有人说:
制度重要还是人重要?
我们说都重要,必须同步进行。
如果说公司要以赚钱为目标,那就麻烦了。
我们说为赚钱而赚钱那一定会输。
我们公司所有的策略、战略都基于价值观。
如果我们新来的员工业绩不好,没关系,但如果违背我们的价值观去骗客户,好,你就一句话也不要讲了,请你马上离开阿里巴巴。
2、如何把客户的五块钱变成五十块钱?
你去我们公司两层楼看看,每天都在培训、学习,培训分三个层面:
新进员工培训、干部培训、客户培训。
我们今年成立了阿里巴巴学院,我们对客户进行培训,因为客户不成长,阿里巴巴不会成长,因为客户都完了,穷了,阿里巴巴也就完了。
我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的五块钱,你们的责任是帮客户把口袋里的五块钱变成五十块钱以后,再从中拿出我们应得的五块钱,每一个销售人员都要接受这种培训。
如果客户只有五块钱,你把他的五块钱拿来了,他可能就完了。
帮助客户成功是销售人员的使命。
我们今年继签率非常高,70%-80%,因为老客户都成功了。
以前我们有的客户不懂贸易,我们就对这些用户进行强制性培训。
所以今年用我们的服务,就要接受我们的培训,我、关总、我们的副总再忙也要给客户进行免费的培训。
否则,就算你帮客户赚了钱,他有钱了,但也不会成长。
3、让你的员工知道企业统一的目标
我们讲使命感、价值观和共同目标,我们的客户非常认同。
我问客户,你们有目标吗?
有,我们要赚一百万。
你的员工知道这个目标吗?
不知道。
那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么,每一个人都知道。
大家统一目标,力量才会朝一个地方用。
我们的企业不是为赚钱而成立的。
赚钱是商人最基本的技能,但不是唯一技能,中国企业三年五年内就会有这些质的改变。
马云解析成长型企管三原则最欣赏唐僧师徒团队
出处:
网上资料,2005-11-21,作者:
未知
解析成长型企业管理三大原则,声称明星团队比明星领导更重要
狂人马云从来就不缺少激情。
和以往一样,在日前举行的2005阿里巴巴网商论坛(上海站)上,唱压轴戏的依然是马云,语不惊人死不休的他再次动用出色的鼓动才能,意欲点燃所有上海网商的激情。
不过,与以往不同的是,马云这次并没有过多描述电子商务的伟大愿景,而是更多地在谈论这样一个话题:
如何做一个成长型企业?
如何做到102年的基业常青?
拿望远镜也找不到对手
1999年,已经经历了数次创业挫折的马云,带领一批跟随自己多年的合作伙伴,从北京回到杭州,创立了阿里巴巴。
虽然屡屡碰壁,但"做中国最好的企业"一直是他们共同的理想。
随着中国电子商务的不断发展,6年后的今天,阿里巴巴已经拥有500万中小企业会员,从2002年互联网最低谷时期盈利1元钱,到后来每天营业额100万元,再到每天利润100万元,现在阿里巴巴已经实现每天缴税100万元,成长速度惊人。
用马云自己的话讲:
现在,阿里巴巴拿着望远镜都找不到对手。
马云为什么这么狂?
真就没有竞争对手了?
其实不然。
马云解释说:
"并不是阿里巴巴有多么了不起,也不是马云有多了不起,很长时间以来,很多人都不看好我,不相信B2B模式能赚钱,可我们一直看好这个行业,始终没有改变。
2002年,网络经济泡沫破裂,许多做B2B贸易的网站一个个相继倒下,最后只剩下阿里巴巴。
无论是互联网的冬天也好,泡沫期也好,我们都始终坚定地一路走来。
有些人是晚上想试多条路,早上起来走原路,注定成功不了。
"
马云继续解释说:
"每一个人都很平凡,我马云也没什么了不起,这几年被媒体到处吹捧,其实自己很难为情。
我一点也不聪明,也没有先见之明,只是一步一步走来,刚开始创业时被4家公司骗得晕头转向,但是那些骗人的公司今天都已经不复存在。
"
2002年,在互联网最为困难的时候,多数企业全面收缩战线,马云并没有关闭阿里巴巴在美国、欧洲的办事处,反而继续四处参展,开拓市场。
坚持到底的回报就是阿里巴巴在海外培养了大批有实力的买家,为进出口贸易打下了基础。
可见,成长型企业成功的第一原则就是:
确定好自己想做的事情,然后坚持到底。
明星团队以唐僧师徒为蓝本
很难想像,阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑,对软件、硬件一窍不通。
但马云认为,一个成长型企业成功的第二个原则是:
打造一个明星团队,而不只是拥有明星领导人。
马云坦言,自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。
"唐僧是一个好领导,他知道孙悟空要管紧,所以要会念紧箍咒;猪八戒小毛病多,但不会犯大错,偶尔批评批评就可以;沙僧则需要经常鼓励一番。
这样,一个明星团队就成形了。
"在马云看来,一个企业里不可能全是孙悟空,也不能都是猪八戒,更不能都是沙僧,"要是公司里的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。
我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了。
"
马云认为,很多时候,中国的企业往往是几年下来,领导人成长最快,能力最强,其实这样并不对,他们应该学习唐僧,用人用长处,管人管到位即可。
毕竟,企业仅凭一人之力,永远做不大,团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
别把飞机引擎装在拖拉机上
马云回顾说,阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。
比如在创业早期,阿里巴巴请过很多"高手",一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却是"水土不服"。
"就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。
那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。
"在阐述了企业必须用对人的道理之后,马云接着强调了团队自身提高的重要性。
"前些天,我组织公司的一些高层看《历史的长空》。
这是一部很好的电视剧,讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。
主人公姜大牙一开始几乎是个土匪,但是通过不断学习、实践,不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战,而且还融入了自己的创新,最终成为一个百战百胜的将军。
与众多的中小企业一样,阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样,不断改造,不断学习,还要不断创新,这样企业才能持续成长。
"马云说,如果企业不能适时应变,不断创新,要想做百年企业简直是痴心妄想。
最后,马云总结说:
"造就一个优秀的企业,并不是要打败所有的对手,而是形成自身独特的竞争力优势,建立自己的团队、机制、文化。
我可能再干5年、10年,但最终肯定要离开。
离开之前,我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来,到时候,有没有马云已并不重要。
"(屈成才)
马云的管理学
马云说:
“小企业成功靠精明;中等企业成功靠管理;大企业成功靠的是诚信。
”但不管哪一类企业,要健康成长,成就卓越,又怎一个“精明”、“管理”、“诚信”了得?
所以在企业管理上,他告诉记者——
人力资源管理:
“选人的第一要素是‘价值观’。
”
“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标,而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。
”马云说,谁都知道现在的阿里巴巴公司,有一个汇聚世界精英的团队,但是,平时我们在用人上,“精英”却不是首选,甚至连第二都排不上。
我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
“我觉得人才进入我们这公司以后,必须要认同我们的文化,认同我们一个理想。
只要他不认同我们公司的目标——阿里巴巴要做80年——或者认为,最好80年上市以后,大家分手就走。
算了,这些人就不应该让他进来。
”马云十分肯定地认为,“进我们公司有一个月的专门培训,从第一天起,我们说的就是共同的价值观、团队精神。
我们要告诉刚来的员工,所有的人都是平凡的人,平凡的人在一起,做件不平凡的事。
如果你认为你是‘精英’,请你离开我们。
”
马云举例说,在阿里巴巴公司的平时考核中,业绩很好,价值观特别差,也就是,每年销售可以卖得特别高,但是他根本不讲究团队精神,不讲究质量服务。
这些人我们叫“野狗”,杀!
我们毫不手软,杀掉他。
因为,这些人会对团队造成伤害是非常大的。
当然,对那些价值观很好:
人特别热情,特别善良,特别友好,但就是业绩永远好不起来,也就是我们称之为“小白兔”的人,我们也要杀。
毕竟我们是公司,不是救济中心。
不过,“小白兔”在离开公司三个月后,还是有机会再进阿里巴巴,只要他能把业绩搞上,而“野狗”就没有这个机会了。
在马云的眼中,“创办一家伟大公司比上市更为重要。
”他说,上市是个自然过程,包括阿里巴巴在内的公司,都不要为了钱上市。
就阿里巴巴来说,融钱是很容易的事情,本月我们就得到了互联网企业至今为止最大的一笔风险投资8200万美元,但要做一个伟大的公司就没有那么容易了。
我们之所以提出“阿里巴巴要做80年”,根本就不让你看得到希望:
什么八个月一年后会上市。
我们就是要告诉员工,平时要做好基础,少一份功利,多一份实在,为了上市来工作的,趁早离开!
一个有自己独特价值观的企业是稳固的。
“我们说要做80年的企业,成为世界十大网站之一,只要有商人的地方就有阿里巴巴。
这些东西我的股东和我的董事还有我的员工都必须认同,大家为这个方向去工作,我也是为这个方向去工作。
”马云说,“在整个文化形成这样的时候,人就很难被挖走了。
这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人,你突然把他放在一个污浊空气里面,工资再高,他过两天还跑回来。
所以我常说,天下不可能有人可以挖走我的团队。
”
公司有效控制:
“不靠控股,靠智慧胸怀眼光。
”
马云告诉记者,在阿里巴巴公司,人们之所以去听谁的,不是因为这个人是CEO,是什么长什么主任,而是因为他说的对。
这就要求一个企业领袖要有过人智慧、胸怀和眼光,以驾驭企业,而不是手中有多少股票。
“就我手中的股份,我是不足于驾驭阿里巴巴的,因为我并没有控股,我拥有的股份大概也只有10%左右的比例。
”马云说,“从第一天开始,我就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。
事实上,我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司。
我觉得这个公司需要把股权分散,管理和控制一家公司是靠智慧。
”
马云不仅没有控股阿里巴巴,甚至还是一个IT外行,也就是说连在技术上也是没有控制这家公司,可是,马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。
马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。
“一个公司的头绝对不能用自己的股份来控制这家企业。
而应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。
如果我发现我是控制这个公司的时候,所有的人都会因为你控股,觉得跟着你没有前途。
这就会出现一批乌合之众跟着你。
”于是,为了让自己有个好眼光,马云一年365天,在杭州的时间少,而在国内外四处跑的时间反而更多。
他说,读千卷书还要行万里路。
一个企业家老是窝在家里,他就会自大,就会狭隘,这对他的事业发展是十分不利的。
一个没有智慧的控股者,其实并没有“管”住他的企业。
马云告诉记者,有人说,我虽没控股,但事实上,我控制了阿里巴巴这个团队。
其实,我也没有控制团队。
我永远相信一点,就是不要让别人为你干活。
我要的是,每个人为一个共同的目标和理想去干活。
我讨厌我的员工为我工作,“马云你真好,我为你工作”,拜托请你明天就离开。
“一个CEO他最后要取得的决定权不是人,是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。
所有人都觉得你说得有理,他们就会跟着你。
我不希望我手下的所有同事是奴隶:
因为我控制了51%以上的股权,所以你们都得听我的。
这没有意义。
当然,再有本事的企业领袖,你也别指望你的员工会全听你的,这很不现实。
马云认为,作为一个一把手,有70%的人相信你的时候,你已经很幸福了,你不要为那30%的人耿耿于怀,心胸要宽点。
因为在这是个社会学概念,“六个人中一定有人杰,七个人中一定有混蛋。
”如果大家都不同意他,就拿他今天讲的这个话题,如果大家听了以后全都同意他看法,那他讲的一定是废话。
“我在这公司管理的过程中,要想真正领导这个团队就必须要有独到眼光,必须比人家看得远、胸怀比人大。
所以我花好多时间参加各种论谈,全世界奔跑:
看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化,看竞争者、看投资者、看你的客户。
”马云得意洋洋地告诉记者。
企业兴衰秘密:
“办公地存在着‘风水’因果。
”
每一个公司就像一个人一样,不可能不犯错的,只是有的公司错得多,而有的少;有的在成功膨胀时才犯,而有的是一开始就犯错而已。
马云说,“阿里巴巴犯过所有公司都可能犯过的错误,吃了不少苦头。
现在时髦写书,如果我以后想写的话,书名就叫《阿里巴巴的1001个错误》。
”可见,能被哈佛MBA作为案例的企业也没有避免不犯错。
是的,按马云的讲法,有的企业真的是一开始就在犯错了,特别在中国的企业更是这样。
马云的企业生死“风水”理论,就是从这里讲起的。
马云说,他做企业很相信“风水”,其实,中国的许多企业成败,早先从他的办公室中,就有“风水”可看的,也就是说,成败的种子,企业自己早在办公室中就种好了。
马云说,他见过世界上许多成功的企业,发现在那些成功的CEO的办公室里,办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片,椅子后也都是挂着企业团队,个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。
这些企业家的成功,是因为他们面对微笑,天天开心;因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。
相反,那些失败的企业,整个屋子里都充满铜臭味。
马云认为,当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候,他说话时肯定满嘴是港元,那他的企业就不会走得远。
企业开张时,就注定着有厄运,大多是因为办公地点选得不好。
“很多企业刚开张,人还没几个,就在一个高档写字楼,租下了一个很大的办公室。
这样,新招的员工看到这架子,就会觉得,这家公司肯定不错,好好在这里发展,会出人头地的。
”马云分析说,“这就给新员工以对公司过高心理期望值。
其实,刚办的企业要发展,本身肯定有许多的困难,而新来的人却是冲着你的‘好’,你的‘规模’来的,对面临的困难总是估计不足。
于是,久而久之,这家公司的人又会变得越来越少,最后,撑不下去。
”
“我们在宁波招聘员工时,有一个小姐,找到当地一个很偏僻,又黑又破居民区单元房的五楼时,不相信大名的阿里巴巴分公司会这上面的七楼,于是,又从跑下楼打电话给她的男朋友,吩咐说,‘…要是半小时后我没打电话给你的话,你就到这来找我。
’”马云说,就目前的阿里巴巴,可以说并不缺钱,而我们大多数分公司的办公地点,却都是在居民点的单元房里。
不要说是福州,就是东京、纽约,我们都有能力租当地最多的办公地点,而我们没有。
为什么?
我们要让所有的员工知道,来阿里巴巴,就是要把阿里巴巴做大,把分公司的公办室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。
成就百年老店:
“领导者应该是一位好‘老师’!
”
马云在接受记者采访时不止一次说,好的企业领导者一定是个“好老师”,阿里巴巴之所以能有今天的成绩,也与他是个老师出身有关。
“平时,我就爱去帮助别人。
跟其它老师一样,当老师的时候,我就希望我的学生成为全校最好的学生,希望我的学生,在社会上真正有用,并超过我。
我这次从福州回杭州的时候,阿里巴巴可能就有1400多名员工了,其中,起码有500—600人已超过了我。
也就是说,我在阿里巴巴并不是最好的,但我肯定是最乐意教人的。
所以在阿里巴巴,与其说我是个首度执行官的话,不如说是个‘首度教育官’。
具体地说,每位员工来公司的时候,第一堂课就是我为他们上的。
”
“今年内我们的阿里巴巴管理学院就要成立,那时,我会在那里为分他们上课,当然我不教理论,我要教的是他们在学校里学不到的,也就是企业实战的案例。
”马云说,“当老师很有意思。
你如果把你自己懂的东西跟别人分享那是无尚的幸福的,因为这两年我看了太多的管理案例分析了。
而学校里课堂的东西,社会上根本不管用。
”
当然,马云认为企业的领导者应该是一个老师,不是说一定要是个老师出身的,而是他是个诲人不,善于沟通,既能不断充实自己又能激发别人法潜能的人,具有老师种种的特质。
“我们公司就不欢迎职业经理人,欢迎领导,老师式的领导。
我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别:
经理人眼光看出去是‘这个人怎么样,这个人这个不好那个不好’;而领导看的是他的潜力:
这个人这方面很好。
如果把他发挥,就会非常不错。
”马云解释说,“每个人都有潜力:
你信不信一百米跑13秒的你,如果后面是老虎在追你的时候,你一百米跑出11秒。
这就是潜能,是一个企业领导需要去挖掘的工作。
”
所以当马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗?
”的提问时,就十分肯定地说,“不!
”记者认为,马云的意思可能就是:
这世上并不缺乏人才,而是缺乏发现人才的眼睛。
对老师来说,他一生最大的财富就是学生,马云认为,一个企业最大的财富之一也是员工。
阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。
所以他提出,“把钱存在员工身上”的理念。
他说“我们四年来囤兵西子湖畔,在那里训练人马,训练我们的团队,了解客户,了解市场,我们员工近达到1400名,可能是当今中国互联网企业中员工中最多的公司。
我们认为与其把钱存在银行,不如把钱投在员工身上,我们坚信员工不成长,企业是不会成长。
”
阿里巴巴之马云的咒语
出处:
网上资料,2005-11-21,作者:
未知
--一个公司在互联网时代要成功,一定要有自己的文化、自己的思路。
--五十个聪明人坐在一起,是世界上最痛苦的事情。
--最大的失败是放弃,最大的敌人是自己,最大的对手是时间。
--带走的是脑袋而不是口袋。
有人非议阿里巴巴的商业模式,但从来没有人非议阿里巴巴的团队;有人非议马云善于炒作,但从来没有人非议马云的管理艺术。
阿里巴巴的一切正符合那个向新经济投资的至高原则:
只要有一流的团队和管理,你就成功了一半。
马云对自己的团队十分自豪,他说,我最骄傲的是我们的人,其次是我们的投资者,最不骄傲的是我们的网站。
阿里巴巴的管理层,绝对可以算得上超豪华阵容。
顾问软库董事长孙正义和前世贸组织总干事萨瑟兰,都是威震四方的人物。
而尤为令人惊讶的是,创业5年,阿里巴巴从来没有人提出来要走,公司最初的18个创业者,现在一个都不少。
"一个公司在互联网时代要成功,一定要有自己的文化、自己的思路。
"
企业文化
阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧,西方的运作。
马云认为东方人有深厚的智慧积淀,但在商业运作能力上有所欠缺,家族作风、小本本主义、小心眼,这些东西都不行。
西方很多东西用制度来保证,而中国是用人来保证。
因此,在公司
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