人力资源管理部分文集部分应变法规1.docx
- 文档编号:28611038
- 上传时间:2023-07-19
- 格式:DOCX
- 页数:30
- 大小:44.17KB
人力资源管理部分文集部分应变法规1.docx
《人力资源管理部分文集部分应变法规1.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理部分文集部分应变法规1.docx(30页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理部分文集部分应变法规1
员工忠诚管理12法
2011-05-04
在一个普遍忠诚缺失的年代,企业想尽办法提高员工的忠诚度,以确保企业能够长久健康的发展,但是无论是员工的主动忠诚于企业,还是被动忠诚于企业,都需要企业和员工的共同努力。
尽管本文提出了管理员工忠诚的十二种方法,但是最行之有效的方法应该是——换位思考一下,企业和员工都需要从彼此哪里获得什么?
岁末年初,都是员工的跳槽高峰期,朋友相聚,大家互相沟通“合适的工作职位”。
职场跳蚤甚至成为部分青年员工的职业常态。
这些热衷跳槽的员工对离职企业的忠诚度很低,那么如何增强员工对企业的忠诚度呢?
《辞海》对“忠诚”的解释是“忠于职守,真诚待人”。
“忠”指的是“坚守中心,不偏不倚”,“诚”指的是“言出必成,信守诺言”。
美国经济咨询局对来自11个国家的13个跨国企业进行“员工忠诚”问题调查后发现,尽管对于“员工忠诚”的定义有很大分歧,但是有四种定义是大家一致认可的:
员工很满意;员工有兴趣;员工有成就感;员工渴望贡献比企业所期望的更多成就。
无论是《辞海》的定义,还是美国经济咨询局的调查发现,都意味着管理员工忠诚可以通过人际关系和岗位职责两条途径展开。
本文综合介绍的管理员工忠诚的十二种方法,都可以归纳到这两条途径。
方法1:
培养企业对员工的忠诚
忠诚是企业与员工之间的一种双向行为,需要双方共同承担责任和义务。
企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。
企业可通过以下途径对员工忠诚:
①树立“以人为本”的思想,设置人性化的员工行为准则,建立与员工互信的沟通机制;②因人设岗与因岗设人相结合,实现人岗匹配;③建立科学合理的绩效评价机制,给予合理薪酬;④建立共同愿景,并融入企业理念;⑤营造良好的文化环境、人际环境和组织环境;⑥帮助员工进行职业生涯的规划,提升员工的可持续发展能力;⑦建设高诚信度的领导团队;⑧正确识别员工的伪忠诚(不可否认,确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。
将主业变成了副业,将副业当成了主业,从而实现“进可攻,退可守”的目的)。
方法2:
不到万不得已,决不裁员
裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉,更会降低员工对企业的忠诚度。
无论是被裁员工还是留职员工,都会形成巨大的心理压力。
被裁员工会对企业有不满情绪,留职员工会形成焦虑情绪,对于未来不能确定。
如果裁员实属万不得已,裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。
无论是主动裁员,还是被动裁员,都要善待被裁员工。
例如,惠普的被裁员工在接到通知后,仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。
离职员工将根据其供职时间长短得到4~12个月的工资补偿。
此外,惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。
方法3:
实施基于顾客满意度的员工奖励制度
奖励制度的设置,应该基于消费者满意度,而不是下级的自评分或者上级的考核,更不是同事之间象征性的评分。
实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有:
①调查当前消费者,和在此之前的顾客的消费满意度,从而提高顾客满意度计量的准确性;②通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式,间接计量顾客满意度;③提供产品或服务要与企业的价值目标相结合,避免过分讨好顾客,忽视企业效益;④委托中立机构协助调查,保证顾客满意度调查客观公正;⑤高管要高度重视,形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系;⑥加强对员工的培训,提高服务意识和质量。
方法4:
实施全面薪酬
全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念,还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。
全面薪酬概念不仅包括物质的,也包括精神的。
如:
高于行业平均水平的工资;人性化的工作环境;鼓舞人心的领导方式;不仅关心员工个人,也关心员工家属……例如,新华联集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时,还将员工的家属邀请过来,让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。
每年春节前,公司都会向获奖家属寄送大红喜报,把员工在集团获奖的喜讯告知家属,并随信寄出一份温馨的礼品。
方法5:
管理好知识员工
知识员工的忠诚管理措施主要有:
①转变观念,忠诚不等于不离开企业。
企业不仅要管人,更要管心;②转变传统的用人理念,信任是基础,监督是前提,制度是保障;③加强用法律与协议的手段来约束知识员工;④由于金钱因素对知识员工并不是最重要的,因此要重视知识员工在工作中成就感的获得,尊重他们的价值导向,满足他们自我实现的需要;⑤实施宽带薪酬,使薪酬主要与能力而不是资历挂钩;⑥根据知识员工的特点,系统引入人力资源开发技术体系,提升企业的吸引力与凝聚力,从根本上提升员工忠诚度。
方法6:
对员工进行分类管理
对不同类型的员工,要采取不同的忠诚管理策略。
对于80后员工来说,他们更重视就业质量,而非就业本身。
有41%的80后表示,目前最迫切希望得到专业知识培训,另有28%和25%的受访者分别认为管理知识和外语最需进行培训。
对于年龄超过40周岁的员工而言,80%以上更希望保留稳定的工作和薪酬。
将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多,她们更看重工作安全性以及与同事的关系。
管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高,外企员工比国内企业员工对企业的忠诚度要高。
管理层员工比非管理层员工更满意薪酬,且年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。
对于边缘员工来说,他们的物质需求要比核心员工低很多,但他们受尊敬的需求不会比核心员工低,甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈。
方法7:
对员工进行分阶段管理
对员工忠诚的管理,是一个始于员工被雇用之前,并持续到员工退休或辞职之后的全过程。
一般,这一过程依时间先后可分为招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后等五个阶段。
在招聘期:
①要设法排除跳槽倾向大的求职者,注重求职者的价值观与企业价值观的匹配程度;②如实与求职者沟通,在招聘阶段就对求职者保持诚信;③通过现场参观、实际工作述评(RealisticJobPreview)等技术使求职者对将要从事的工作形成一个比较准确、现实的认识;④善用员工举荐制度,因为被举荐的员工可以背叛企业,但是很难背叛他的社会关系网。
在员工稳定期,要提高员工的满意度和归属感,主要途径有:
信息共享、增强员工参与决策、培养员工所在团队的合作。
在离职潜伏期(即员工表现离职倾向到递交离职信的那段时期),要尽量挽留员工特别是关键员工,防止人才流失。
综合考虑员工的离职原因的合理性(离职信中的原因往往并非真正原因)、员工类别以及企业实力等因素,制定挽留员工的具体措施(研究发现,员工离职的成本占到企业税收前收入的17%.因此,最好不离职)。
在离职期(即从员工递交离职信到正式离开企业的那段时期),企业应该安排人员与即将离职的员工进行面对面的沟通,以对企业的相关措施进行验证、完善。
一般来说,即将离职的员工会比较客观公正地指出企业的缺点。
在员工离职后,企业还应设法与离职员工保持联系。
因为这些员工并不一定对企业怀有恶意,他们形成的人际网络对于企业的发展仍然具有很大的作用。
方法8:
努力使员工人岗匹配
美国心理学家约翰?
霍兰德(JohnHolland)提出的个性-工作适应性理论指出,员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。
当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时,他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功,使工作满意度提高。
因此,企业在安排员工的工作、岗位时,应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点,努力实现人员与工作、岗位的有机匹配,使员工从工作中获得内在满足。
方法9:
挖掘员工深层志趣
美国心理学家提默锡。
巴特勒(TimothyBulter)和詹姆斯。
沃德鲁普(JamesWaldroop)提出了深层志趣(deeplyembeddedlifeinterests)的概念,指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情,完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好,并与人们的性格交织在一起。
与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是:
技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。
在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换,当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时,员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。
长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。
深层志趣并不决定人们擅长什么,但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足,这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。
企业可以采用日常工作行为判定(主管在日常工作中关注员工对不同工作的喜好表现;让员工回忆工作中真正感兴趣的因素)和行为事件访谈法(让员工讲述真正有成就感的工作,通过专家追问的方式挖掘深层志趣)相结合的方式挖掘员工的深层志趣。
基于深层志趣建立员工忠诚的要点有:
根据深层志趣规划职业生涯;根据深层志趣进行工作再设计。
方法10:
实施全面价值观管理
通过全面价值观管理来引导员工的价值观,使其对企业认同,产生心理承诺。
全面价值观管理是指,把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系,以充分发挥员工的效率来实现企业目标。
具体包括以下七个要点:
①确立企业价值观;②招聘和培训要基于价值观;③绩效与薪酬体系要体现价值观;④通过企业文化进行引导;⑤管理者要以身作则;⑥利用外部环境使价值观品牌化;⑦对价值观管理的持续评估和改进。
方法11:
工作丰富化
工作丰富化的程度与员工的忠诚度强烈正相关,工作丰富化是提升员工忠诚度的有效的管理工具。
实施工作丰富化的过程中,应遵循以下六个原则:
①合理增加工作的责任和难度,赋予员工更多的责任;②赋予员工自主权;③将有关工作业绩及时反馈给员工;④对员工进行必要的培训;⑤把握好工作丰富的尺度,不要给员工过多的任务致使其负荷过重。
方法12:
增强员工可雇佣性
企业做出提高员工可雇佣性的承诺,有利于提高企业战略调整的灵活性、吸引和留住人才、增强市场竞争力和树立社会责任形象。
具体做法有:
①营造支持可雇佣性的企业理念。
绝对的企业忠诚应该逐渐让位于相对的职业忠诚、专业忠诚和可雇佣性忠诚,提倡能主动提供可雇佣能力培养的企业才是好企业;②采取措施提升员工的可雇佣性。
帮助员工进行职业生涯规划,实施提升员工可雇佣性的发展项目,例如培训、工作轮换、职业发展双通道等;③搭建交际平台,丰富员工的社会关系网络。
作者:
杨俊王圆圆
来源:
中国人力资源网转自《管理学家》
信任是最好的管理
2011-05-13
笔者近日去杭州看望一位做服装的朋友,我朋友在杭州、上海、绍兴、宁波分别开了四家女装品牌专店,而其中沪、绍、甬三家店都分别交给曾经和她一起打工时认识的小姐妹打理,聘请她们做店长,全权管理店铺的进、销、存及店铺日常管理工作。
令人鼓舞的是:
这三家店铺的业绩都非常之好,甚至有超过我朋友自己打理的在杭州的店铺。
我问朋友:
你为何这么相信他们?
万一他们把衣服卖了,将钱卷跑咋办?
或者在经济上做手脚呢?
这样的事在服装终端行业已屡见不鲜。
我的朋友轻轻地一句回答:
我相信她们。
正是这五个字,我在思索:
这或许就是管理的魅力所在。
于是我向朋友提议,我们开车去看看你在绍兴的店铺好吗?
朋友答应着笑着说:
“看来你这个专家又要做管理调查了”。
一个小时车程,我们来到绍兴位于胜利东路的店铺,我们是吃了中餐后下午13:
30到的,这个时候是午休时候,店铺里人流稀薄,我却发现,店员们没有一个在休息或睡午觉,都在整理衣服,清扫卫生,擦抹橱窗,每个人都忙得不可开交。
而我朋友特信任的那位店长,正忙着进行上午的业绩统计,还在做报表分析,见我们进来,才抬起头,微笑着走过来:
欢迎领导光临指导!
看她的微笑、眼神,那个真、善、美啊,让人如沐春风。
店长尽管不是漂亮型的,但却是位能干事业型女孩子,看上去成熟、稳重又具亲和力,我暗暗为我的朋友喝彩:
找对了人。
朋友自豪地向店长介绍了我,并说着快向专家取经。
接下来,我找那位店长聊天:
我说:
美女店长,来这家店做多久了?
美女店长:
从开店那天起,我就来了,快一年了。
我:
哦,一年了,做得累不累啊?
美女店长:
不累是假的,尤其是刚开始那阵子,但我享受这种充实和累……
“啊?
真好,看来你是个工作狂啊”,我惊讶着说。
美女店长:
“难得芳姐(我朋友名)这么信任我,我不好好做,对不起人家啊”,且目光看向我朋友,眼睛里尽是感激和真诚。
我说:
你说说看,芳姐怎么个信任你?
美女店长:
这还用说吗?
这家店就好象我自己开的一样,除了资金不是我的,其他任何决定我都可以做,芳姐经常只给我参考意见,象进什么货品?
如何促销?
如何与VIP客户互动?
都由我做决定。
所以啊,我真得感谢芳姐,她让我锻炼和成长啊。
我说:
你为什么这么肯帮芳姐?
而且如此卖力和信任她?
美女店长大笑着:
“是芳姐帮我,好不好”?
她如此信任我,让我独挡一面,我自己以前从没单独管过一家店,现在我很有经验的啦……
我暗暗为朋友的用人和信任管理方式喝彩……
我说:
那你以后有什么样打算?
美女店长:
现在我只想跟着芳姐好好干,等以后本钱充足了,或许我会自己开店,也可以和芳姐合伙开店,但要等几年以后,再说吧。
芳姐在服装模特出样前高兴着说:
我才不会让你单干呢,我让你入股好了……
我说:
“对的,志同道合的人走在一起,能干出大事业啊”。
接下来,我和她聊了些店铺管理、员工管理的一些专业知识,也有意无意的考了考美女店长,她都能很好的,得体的回答出来,看来管理的知识真是来自于一线的实践和历炼啊!
从绍兴出来,我一路对我的朋友芳美女好好夸奖了番,也肯定她的管理方式。
我记得有一篇介绍日本YKK拉链的文章。
文章中说到:
该公司每位经理厂卡上都印着:
“我们信任每位员工”字样,包括最基层的员工在内,所有员工都被称为合伙人。
企业蒸蒸日上,尤其是他们的“三分五起”经营理念,非常之好。
每年公司的利润1/3用于留作公司的发展,另1/3用于奖励经销商、供应商;余下1/3激励公司核心员工和管理人员。
YKK的五起哲学是:
创始人、领导者和员工们一起工作、一起生活、一起学习、一起成长、一起牺牲。
真的是有意思的同心文化。
通过我朋友的管理方式取得的成功,我认为:
信任是最好的管理。
我们有些企业管理者对员工信心不足、信任不够,员工稍有差错,就严加训斥处罚,全然不顾失误者的内心感受。
员工心怀不满却不敢表露出来,长此以往,势必造成做事、干工作瞻前顾后,敷衍应付,与企业离心离德。
这种防卫式、监控式管理容易疏远人心,使企业丧失凝聚力,缺乏战斗力和向心力。
企业以人为本其实是以诚信为基础,尊重员工、信任员工,充分释放员工的潜力和激情,使员工真正将企业视为“家”来热爱。
因此,信任关爱、平等、和谐才是管理的真谛。
(禹志)
来源:
慧聪网企业管理频道
当员工不想听时,帮助他们去听
2011-05-13
变革举措的失败,通常是由于管理层未能与员工进行良好的沟通。
但不也完全如此,沟通不仅与管理者说了些什么有关;也与员工如何听有关。
让我认识到这一点的是一名高管。
他的组织在倡导变革时遇到困难,员工不愿意接受变革。
他感到员工选择了不理不睬作为一种抵制方式。
这样的抵制常常会破坏管理层推行整个组织变革的极大努力。
即使经理注重沟通,在沟通过程中表现活跃,也会发生这种情况。
产生抵制的原因有多种:
感到失去自主权、对未知的恐惧,或是不喜欢打破现状。
而当讨论已久的变革发生时——也许是组织变革,也许是引进新设备——感到不满的普通员工抱怨说没有同他们商议,并责备管理层手段太强硬。
你怎样才能避免,或至少减少这种不利局面?
这需要你在进行沟通之前、之中和之后都要努力。
测试变革信息。
制定了变革信息之后,在员工中进行非正式的测试,可以是一对一的形式或是选一些员工开会。
确保从你认为最难说服的员工那里得到反馈,征求他们改变或部分修改变革信息的建议。
允许这些员工调整要旨,可以达到两个目的:
第一,可以完善变革信息,让变革更可能成功;第二,让最挑剔的批评者觉得自己是沟通过程的一部分,更理想的是,让他们成为变革的使者。
为沟通过程提供一些激励。
不管是召开会议亲自传达信息,还是以电子或其他方式传达,总有人不参加会议或删掉你的邮件。
一旦开始推出变革信息,就需要使用各种基本的激励方式促使员工去听。
做成一个早餐会或午餐会,提供食物,员工更可能到场。
假如你是通过邮件发送新政策,就要求阅读回执,并告诉员工,最早阅读邮件的前多少名员工有优惠券或小额礼品券(比如说,附近咖啡店的5元券)作为奖励。
同时邮件含有一个简短的调查,用以测试员工的理解,并奖励回答正确的人。
这些策略也许听起来没新意,但许多组织在这样做,这是让信息受欢迎、让部分员工接受信息的一种方法。
这总比看着你的方案失败要好。
审核结果。
在沟通周期结束后还要跟进。
是否有人没参加简会?
与他们一对一地开会,确保他们得到信息。
与所有的员工核对,询问他们对变革有没有问题、对你的沟通有没有反馈。
如果组织规模较大,可以使用开放式问卷。
问卷的设计,要让你了解到员工在情感上如何接受你的信息,以及他们对信息内容的理解程度。
假如你不满意审核的结果,可以再做另一番沟通。
最后,记得这些正式的举措不能也不应替代中高层管理人员的日常参与,需要他们定期地、非正式地亲身参与,不断传达变革的信息。
说到底,进行领导的过程就是互动的过程。
管理者发起变革,员工必须贯彻完成。
这不仅在雇佣关系中不言而喻,这也是管理者和员工如何合作的问题。
因为不喜欢就对变革故意不理不睬的员工,就没有完成好他们在协议中的任务。
抵制沟通是组织职能失调的一种症状。
这说明大家没有齐心协力,管理者对这些问题处理得越快,越有可能解决,并越能将员工团结起来。
协调一致是变革的关键。
如果大家不能通力合作,变革注定要失败,虽然这可能是那些抵制沟通的人希望的情形,允许这种抵制继续存在会招致持久的失败。
作者:
约翰•巴尔多尼
来源:
中国人力资源网转自《哈佛商业评论》
“小人”领导
2011-05-12
先学会做人,再学如何做领导。
领导也是人,如果连人都不会做,那怎么能做好领导呢?
2010年4月,Castal公关顾问公司迎来了三周年庆典。
在庆典仪式上,Castal董事长兼CEO何冰发表了热情洋溢的讲话。
演讲之后,她却坐在台下一个不起眼的角落,暗自伤神……
三年了,人来人走,Castal似乎从来都没有留下一个员工,公司当初成立之时的元老全都走光了,如今的员工都是入职不到一年的新人。
很多人事像过电影一样不停地闪现在何冰的眼前。
纵容的苦果
何冰是典型的O型血性格,为人处世较为随性,但想象力和创造力能力极强。
作为一位女性董事长,她做事爽快、能力超群,在业界小有名气。
三年前创办Castal公司时,何冰经过多方调研以及审时度势,将Castal的商业模式主要定位于为知名快消品公司做品牌服务。
由于其独特的细分领域以及何冰的雷厉风行,迅速铺开市场,Castal很快在国内快消品公关领域占有了很大市场份额。
于是四个市场销售专员、两个新闻专业硕士、三个活动策划人员和几个后勤服务人员都成了Castal的创业元老。
都说公关行业是女人的天下,Castal也不例外,团队中的十几个人中只有一位男同胞。
于是,Castal的“女人”们经常畅所欲言、无所顾忌。
女性居多的团队很容易在小事情上造成不必要的麻烦。
慢慢的,Castal团队内部分出了两个派系,以策划总监刘欣为首的活动策划派系和以销售总监赵月为首的销售派系。
何冰非常欣赏刘欣的才气。
在她看来,即便对策划方案很挑剔的客户,看了刘欣做的方案也会赞不绝口。
于是,刘欣以加班赶策划为由经常性迟到甚至“旷工”。
对于刘欣的行为,何冰早有耳闻,只不过一直在睁一只眼、闭一只眼,她觉得刘欣总有一天会认识到自己的问题。
公关公司的策划案相当于最核心的产品,何冰需要倚仗高素质的策划团队。
何冰一直纵容着刘欣。
而刘欣不仅丝毫没有认识到自己的问题,而且有变本加厉的趋势。
2009年底,Castal为80%的员工都提升了工资,却没有给刘欣涨工资以示警告。
之后,刘欣在工作上的火气越来越大,设计人员与销售人员的矛盾也不断激化。
终于在2009年6月,由于一个客户对活动的执行表示不满,策划部张静娴与销售部杨莲发生了冲突,在办公室毫无顾忌地大打出手。
与此同时,两人同时离职。
Castal团队开始从内部瓦解。
这时何冰已经不再信任刘欣,但仍然没有找刘欣好好谈过一次话。
一天早上,刘欣照旧只用邮件请了一天假,而且没有任何理由。
何冰多日的怒气无法再压制,在邮件中质问刘欣的种种做法。
于是,两人在邮件往复中的矛盾已经不可调和。
2009年8月,刘欣毅然提出辞职,同时另外一位文案策划也随之辞职。
刘欣作为策划总监,她的离职对整个团队的影响非常大。
为了避免团队内大家互相猜疑,何冰把她与刘欣往来的邮件有选择性地群发给大家,希望能让员工了解更多的“真相”。
可是她没有想到,这一做法引起了更多的猜疑。
领导的“小报告”
Castal团队内部出现问题,自然而然影响到了公司的方案执行。
何冰意识到她的领导出了问题。
她决心重用最听话的员工,于是她从两个方面进行了改变。
首先,由于多位策划人员和销售人员辞职,团队需要快速招聘一批合适的员工作为补充。
何冰决定招聘一些男性工作者,从而平衡团队内部男女失调的局面。
就业市场依然是“买方市场”,何冰如愿以偿地找来了四位男士,其中两位拥有硕士学历。
其次,何冰在刘欣离职后,给Castal团队召开了一次纪律大会,会上她宣布,“今后大家早上要九点按时上班,请假也要当面,并且需要到人事部门登记请假事由。
”
纪律整顿效果明显,没有人敢再迟到早退了,工作氛围也慢慢地好起来。
在新来的员工中,何冰非常欣赏孙斌。
孙斌为人厚道,工作踏实认真,在同事中口碑很好。
天性使然,何冰对孙斌是一百个满意,又让他买相关书籍,又不时地教他工作方法。
孙斌深知何冰对他的器重,工作格外努力。
不过何冰在新招聘人员的职位安排上又出现了偏差。
两位硕士分别担任公司的活动主管和网站编辑职务。
活动主管是一个承上启下的职位,主要是负责协调领导与活动执行人员、文案策划人员和销售人员,说白了就是一个“伺候”大家的活。
而公司的网站只是服务于公司设计方案本身,没有什么需要拓展的功能,只要维持公司有个能看的网站就可以。
这两个职位用硕士来任职,势必会影响他们的工作积极性和对未来职业规划的想法。
孙斌是个很有抱负心的人,对未来充满了幻想,一个活动主管显然不符合他的职业规划。
于是在工作三个月后,孙斌向何冰提出了辞职。
何冰对孙斌非常不舍,千万百计想留下他,可孙斌始终不为所动,最终还是选择了离开。
在辞职的最后一天,孙斌去向何冰告别,这时,何冰的“老毛病”又犯了:
“孙斌啊,我特别看好你,但你执意要走,我也留不住。
你看,咱们团队里,陈然是个老好人,谁也不得罪;梁中毅那么大岁数了,也就这样了;豆豆呢,总爱开小差;吴小天是新来的,可是在工作上我非常不满意,脾气还挺大;蒋建军的工作并不饱和,能力一般。
”逐一点评了员工的不足。
殊不知孙斌与蒋建军是
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 部分 文集 应变 法规