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关于企业文化探讨5篇
企业文化的“皮”与“毛”
20世纪70年代,企业文化一词伴随西方先进的管理理念闯入中国市场,逐渐被中国企业所接受,并悬在公司高堂成为指导企业内外的管理纲领。
大大小小的企业都捧着企业文化,将其当做发展的法宝,可它们真的了解企业文化的精神内涵吗?
案例中的卡芾就是典型的“伪企业文化”的代表。
是柄双刃剑
企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度,本身就需要一个精神,这是上层建筑的事。
好的企业文化的确能为企业带来好的收益,比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓,贯彻得非常好,在企业内部树立了很好的情感形象。
但是,企业文化不是点金石,文化的根本在于效应而不在于框架,拿健力宝的“三位一体(名称、商标、产品)”企业文化理论来说,它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范,但由于过度注重外部框架,忽视了企业内部管理,这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。
与此相同,案例中卡芾“专一、卓越、合作”的企业文化就感觉没有落到实处,反而成为一件虚伪的文化外衣。
某种意义上,企业文化之于企业,不客气地说就像“吃狗肉”一样,助强不助弱。
如果说它能够助推企业飞速的成长,也是指那些适合企业的企业文化,其前提是针对有一定基础的企业而言。
而不适合企业的企业文化,只会加速企业的死亡步伐。
红桃K的稳步增长和三株的快速死亡,无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。
企业文化就像是一柄双刃剑,究竟是宝还是利刃,都取决于企业自身。
当企业是一种朝向良性的存在时,它就是宝,可以促进企业的发展,反之,就是利刃,会伤及企业自身。
比如,小霸王的老板文化就使段永平受不了,后来段离开小霸王自创步步高,使小霸王元气大伤。
案例中卡芾的企业文化,只适合于原来体系内的老卡芾人,而对于新进来的外人,明显不适应。
这在卡芾的未来发展上是个大问题。
皮毛应为一体
真正的企业文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。
为什么闽粤能产生大企业,而江浙就很难产生大企业?
一个最根本的原因就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本,也就是企业文化的因素。
企业文化是一种存在,它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生,由企业行为和员工行为所创造,又作为一个熔炉,不断将员工的意识磨炼趋同。
只有把这种存在融入领导和员工的思与行、德与品中,它才能真正皮毛一体。
案例中卡芾的企业文化的根本问题,在于皮与毛脱离——毛是很好的毛,但没办法植入这张老皮和这张坏皮中。
如卡芾董事长刘林谊所说,企业的核心是企业文化,但卡芾能发展到今天,未必是企业文化的功劳。
从案例的描述来看,卡芾的阶段性成功更多的是品牌文化的成功,是品牌的整体外延投射到消费者层面上形成的品牌拉力,非企业文化的成功。
升级企业文化
对于卡芾来说,知行合一、皮毛一体的解决关键在于企业文化的升级和聚变。
策略建议如下:
(1)成立企业文化变革领导小组,推进卡芾的企业文化升级和聚变;
(2)引进专业机构,对企业文化进行梳理和诊断,找出问题和症结;
(3)批量引进与现有企业文化价值观相符的新人,包括领导层、管理层和执行层,同时,批量淘汰与现有企业文化价值观不相符、说一套做一套的老人;
(4)建立最高层和最基层参与的草根会议制度,不断地发现问题和解决问题;
(5)建立神秘顾客和神秘员工制度,通过独立第三方发现问题和解决问题。
企业文化虽然流溢于一切企业活动之外,却又渗透于企业一切活动之中,员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向,因而其最大作用不是拿来炫耀给外人看的,-全球品牌网-而是拿来自己用的,重点是关注其内容的指导性及其在管理上所起的作用。
这也是卡芾在未来企业文化建设上必须直面的根本问题。
企业文化是一种“无功补偿”
在许多人看来,企业文化是一种招牌,是表面文章,甚至说是狗肉,助强不助弱,身体好的时候,吃狗肉有益于身体健康;身体差的时候,身体中的某些部位根本不能适应狗肉的特性,吃了以后健康状况反而更差。
这种观点的实质无非是把企业文化当作一种外来物,归于辅助性的、可有可无的类别,以为不必太当一回事。
其实不然。
由于战绩不佳,重庆力帆队巴西主教练塔瓦雷斯今年七月“下课”了,随之改变的是球队的管理方式。
老塔在任时,无论是训练还是在其他时间,他对队员都管得很严,所以队员们在他面前都谨小慎微,但在老塔下课后,力帆俱乐部以及球队上下马上是一片欢声笑语,完全一派翻身农奴把歌唱的景象。
老塔告诉记者,他知道力帆队员现在是什么心情,但光有好心情是赢不了比赛的,中国球员没有过硬的管理就没有胜利。
而在这之前的四月,上海中远队的法国主帅勒鲁瓦也挂职而去。
在离开上海之前,他感叹道:
“一支球队应该分工明确,教练执教,球员踢球,行政部门搞管理。
让我颇感失望的是,这里内部管理有些混乱,有些人做的事超越了他们的职能,这给球队的发展带来了很多负面影响。
”
“中远只是一支成立不到两年的球队,需要做很多工作让它不断完善。
但是我们(俱乐部)现在缺少耐心,多的是急功近利的浮躁。
像皇马、曼联、米兰双雄,莫不是经历了百年的风雨才成为欧洲诸强中的巨人,而我们,只有两年,两年啊。
”
勒鲁瓦除了献身于足球事业之外,还是一个诗人,对企业环境的要求一定比较“苛刻”,难怪他选择了离开。
换手如换刀,连带更换的恐怕还有企业的文化氛围。
企业文化,顾名思义是与企业层面相关的文化,但只要将这种文化视为企业的“身外之物”,它们之间熔接得再好都会有缝隙。
要叫我说,企业文化就是企业自身的一个部分。
有人或许要问,企业文化既然是企业“体内”的东西,为何许多企业在发展过程中还要“引进企业文化”和“建设文化”?
文化,作为人类进化的一种必然产物,弥漫于社会活动的一切领域,概莫能外!
企业从一开始运转(甚至可以上溯到筹备期),就已经有了自己的“企业文化”,只是这种文化尚属于“自发”性质,未必成型和合乎要求,这才有了“引进”和“建设”一说。
等到企业文化真正发育成熟,它反而又会退到幕后了。
以上企业文化的整合过程与唐朝禅师青原惟信关于修禅的三个阶段十分类似,他的话记载在《五灯会元》第十七卷:
“老僧三十年前参禅时,见山是山,见水是水;及至后来亲见知识,有个入处,见山不是山,见水不是水;而今得个体歇处,依然是见山只是山,见水只是水。
”
既然企业文化是企业生活的一部分,那么它是哪一部分?
起什么作用?
是否象人体的阑尾那样可有可无?
为了说明问题,看来要借助于一些电力知识。
在交流电路中,由电源供给负载的电功率有两种;一种是有功功率,一种是无功功率。
有功功率是保持用电设备正常运行所需的电功率,也就是将电能转换为其他形式能量(机械能、光能、热能)的电功率。
无功功率比较抽象,它用于电路内电场与磁场的交换,并用来在电气设备中建立和维持磁场的电功率。
它不对外作功,而是转变为其他形式的能量。
凡是有电磁线圈的电气设备,要建立磁场,就要消耗无功功率。
无功功率决不是无用功率,它的用处很大。
电动机需要建立和维持旋转磁场,使转子转动,从而带动机械运动,电动机的转子磁场就是靠从电源取得无功功率建立的。
变压器也同样需要无功功率,才能使变压器的一次线圈产生磁场,在二次线圈感应出电压。
因此,没有无功功率,电动机就不会转动,变压器也不能变压,交流接触器不会吸合。
打个比方,农村修水利需要开挖土方运土,运土时用竹筐装满土,挑走的土好比是有功功率,挑空竹筐就好比是无功功率,竹筐并不是没用,没有竹筐泥土怎么能运到堤上?
在正常情况下,用电设备不但要从电源取得有功功率,同时还需要从电源取得无功功率。
如果电网中的无功功率供不应求,用电设备就没有足够的无功功率来建立正常的电磁场,这些用电设备就不能维持在额定情况下工作,用电设备的端电压就要下降,从而影响用电设备的正常运行。
但是从发电机和高压输电线供给的无功功率远远满足不了负荷的需要,所以在电网中要设置一些无功补偿装置来补充无功功率,以保证用户对无功功率的需要,这样用电设备才能在额定电压下工作。
无功补偿的基本原理是:
把具有容性功率负荷的装置与感性功率负荷并联接在同一电路,能量在两种负荷之间相互交换。
这样,感性负荷所需要的无功功率可由容性负荷输出的无功功率补偿。
无功补偿可以改善电能质量、降低电能损耗、挖掘发供电设备潜力、无功补偿减少用户电费支出,是一项投资少,收效快的节能措施。
不过在确定无功补偿容量时应注意在轻负荷时要避免过补偿,倒送无功功率势必造成功率损耗增加;另外功率因数越高,补偿容量减少损耗的作用将变小,通常情况下,将功率因数提高到0.95就是合理补偿。
企业孜孜以求的当然是利润,利润就相当于有功功率。
企业文化所担当的责任则是生产“无功功率”,维持和稳定企业的正常运行,绝非可有可无。
良性企业发展的标志一是要有企业文化生产;二是要使企业内部的“功率因素”(即分配给物质利润和企业文化的比重)维持在一个恰当的水平;三是企业文化不能仅从企业领导(电源端)输出,在企业的不同层次都应给予随时随地的补偿。
企业文化再实点将更好
据联合国教科文组织的一项统计表明:
文化因素占经济增长方式中50%的份额,即经济的一半是文化;一流企业靠文化,二流企业靠质量,三流企业靠价格,这是企业发展的根本准则,说明企业文化在经济发展中的重要性。
近期来,义乌很多的企业流行在厂区张贴宣传标语或口号,开始有意识塑造企业文化,说明我们的义乌企业在经营理念上开始尝试着有所突破和创新,这是非常好的。
中小型企业由于规模小、发展时间短,企业管理水平较低,相当一部分甚至是不规范经营。
很多中小企业主认为,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,重要的是要提高管理水平,从而使很多中小型企业的文化建设滞后。
其实,任何企业,无论规模大小,在发展过程中都会形成自身的企业作风或者说是风气。
这种风气,可能是健康向上的,也可能是糟粕毁人的。
如果是不良风气,在企业创办前期,也许对企业还不能构成恶劣的影响,但如果不加控制,任其发展,让企业风气慢慢积累成不良企业文化,再来改变就很难了。
因此,当企业还在成长中就树立正确健康的企业风气导向,重视企业文化的发展是非常必要的。
特别是金融危机的冲击下,及员工的综合素质和工作要求不断提高,对企业文化的切实要求日益显现,义乌的企业这么做是很有现实意义的。
我们都知道,企业是以赢利为目的的经营组织,作为老板,需要考虑如何让员工愿意和自己同舟共济、如何让员工提高工作效率、如何让员工认同企业的发展目标并为之奋斗?
这就是企业文化要解决的问题,也是企业文化建设的根本目的。
美国哈佛大学的约翰。
科特教授和詹姆斯。
赫斯克特教授11年的考察研究认为:
重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%,不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%,不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%,不重视企业文化的公司仅为1%.所以说,我们进行企业文化建设实实在在地有利于企业发展,但不要陷入为做文化而做文化的怪圈,过于注重文化的外在形式表现。
真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚,不是空乏说白的教育,更不是广宣不为的标语,而应该能实实在在的落地,让全体员工能真实感受到,亲身体会到,才能上下同心,行动一致,产生向心力和凝聚力。
企业文化建设要取得显着效果,能使员工认同并转化成自觉行为,须要在企业文化的深层理念和企业日常经营活动之间进行有机地衔接,至少要在以下方面落到实处:
1、薪酬福利体系是基础
我们一谈到企业文化建设,就常常说要以人为本,也就是企业的员工,他们的企业文化建设的主体。
理性地讲,员工与企业之间最基本关系是劳动关系,员工付出智力或体力劳动,从企业获取相应的报酬来满足自己的生活所需,这是员工对企业最基本和最原始的人性需求,清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系会给予员工安全感和依赖度,是员工能安心工作的基本前提,这是企业文化建设的基本物质保证,否则面对一个对自己收入的基本满意度也无法保证的员工来谈企业文化是没有多少价值的。
2、制度化管理是保障
中国企业文化建设的核心是“以人为本”,内涵是以尊重公司员工为前提,但并不是体现出对每个个体的充分尊重,而是讲究共性的、大多数共同遵守的价值观和行为规范。
作为人,身上都有人性的弱点,自私的,懒惰的,自我的等等,一千个人对同一个事物可能有一千个看法,所以作为企业文化建设,只有理念引导是远远不够的。
需要在向各级员工中不断强化人本管理理念的同时,用合理、规范的制度制约人的行为,并清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中,明确告诉员工什么是不能做的,是企业反对的。
且需常抓不懈,才能克服和改变少数人的人性弱点,保护大部分人的正常利益,形成良好的行为惯性。
从根本上改变“说你行,不行也行,说你不行,行也不行,说你好,不好也好,说你不好,好也不好”的人治化管理机制。
3、实实在在落到二三个点就可以了
现在很多企业都认识到企业文化建设的重要性,认为企业文化无所不包,无所不在,应在企业经营管理的每个角落都提倡文化,要包罗万象,面面俱到,导致企业文化大而全,大而空,抽象地而脱离了实际,结果是什么都是什么都不是,等于就没有企业文化。
在企业文化的建设的过程一定要突出重点和亮点,旗帜鲜明地落实到二三个点上就可以了,重在点上落到实处和细节,并时时付出行动,说到做到,就会实现从量变到质变的转换。
唐骏在微软公司工作期间,微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行员工满意度调查,唐领导的微软全球技术中心和微软中国公司,都成为微软全球员工满意度第一的分公司,由此成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔。
盖茨总裁杰出奖”的员工。
当问到唐骏时,唐骏说:
“其实我只专心做了一件事,就是让我的员工感动”。
4、应具有鲜明地的特点
企业文化是企业的核心竞争力和持续发展的源动力,应该是学不走、带不跑、散不掉的,就象一个人所具有的特质一样是不可复制的,是一个人的性格,必具有鲜明的特点。
就象《亮剑》中的李云龙,典型的中国式的农民,并没有多少文化,只有朴素的语言和实际的行动履行自己“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神,带出一支强悍能打之师,取得可泣可叹的战绩。
连燕京大学毕业的赵刚不得不说:
“我也许能带出一支守纪律的部队,带不出象独立团这样能打的部队”。
作为一个企业而言,都有着它自己的发展轨迹,在不同历史时期都有自己特殊的企业文化背景,在现代企业文化提炼过程中也要考虑和体现一种内在文化的继承性,只有很好的继承才能实现企业文化的延续和升华。
许多企业家都持有“拿来主义”的信条,认为“他山之石,可以攻玉”。
殊不知独特的个性是企业文化的生命,每个企业都有其不同的形成因素及不同的使命要求,张冠李戴无法解决企业自身的问题,不能实现长久的发展,更容易被淹没在企业的丛林里。
5、应避免朝令夕改
企业文化建设不是一朝一夕能够完成的,它是一个持续发展培育的过程。
特别是核心理念,它企业文化的灵魂,中小企业应该花大力气进行企业文化核心理念的建设,一旦确立便不能轻意更改。
中小型企业在制定自己的经营发展战略时,一定要包括文化的发展战略,要把企业精神作为文化建设的核心内容,对企业文化的发展应该有总体的设计,能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程,这样才能使文化得到不断的累积,尽可能避免因为决策者的思维跳跃而不断变化自己的企业文化精神,这样是很不利于企业文化的长期建设的,也容易把企业和员工引入到一个迷茫的误区中。
对大企业来说,企业文化建设是必要且重要的。
同样,对中小企业来讲,企业文化建设是更加必要且重要,它关系到企业的长远发展。
因此,我们不仅仅在口头上、表面上重视企业文化建设,而且更应该在行动中认真进行企业文化的建设,必须结合着自身的实际情况,从点滴做起,从实做起,需积极将企业文化理念同企业经营管理活动实践融为一体,渗透到企业行为和职工工作中,关键是要以提高企业效益为中心,主动总结管理经验与教训,学习、消化和引进先进的管理方法,加强对薄弱环节的管理,使企业管理进一步制度化、标准化、规范化,逐步从人治走向法治,再从法治走向文治。
部门文化可能导致企业分化
在倡导价值回归、重塑社会公平与正义的年代,企业文化建设无疑是最佳的选择。
明晰企业核心价值观,统一企业成员的价值判断,并进而形成统一的做事方式,塑造企业成员的良好风范,不仅企业管理能够走上正轨,而且对外形象也能大大改观。
建设积极健康的企业文化对企业有百利而无一害。
然而在具体建设方式方法上,却总是出现违背常识或原则的举动。
其中令我最不能理解的就是各部门争相建设企业文化。
从忽视企业文化建设到各部门争相建设企业文化,毕竟是一个进步,按理说,我不应该泼凉水;不过看到有人走入死胡同而不言语,似乎又与我的价值观不相符。
故踌躇再三,还是决定一吐为快。
企业文化说到底是企业的文化,连老板文化都不一定能算得上企业文化,更何况部门主管呢?
但现实中却常常有让人喷饭的“创新”!
新年到了,各部门都在制订新年规划,有部门主管居然在工作设想中列入了“负责建设本部门企业文化”的举措,并且列入其工作之首!
有同单位其他部门的主管感到其做法太出格,求证于我,问我的意见。
我据实以告,毫不保留地坦诚个人观点:
这不但错误,而且有害。
一个企业只有一个核心价值观,只有一个企业文化,而不可能各部门“各自为政”。
连企业文化建设也要独立于企业之外,另搞一套的人,不可能很好地融入整个企业团队,他视标新立异为创新,处处与众不同,久而久之,他会把他的部门搞成一个小团体。
在他的部门,“山高皇帝远”,他就是一切,听他的就是好员工;不听他的,可能就要被排挤。
整个部门都是他的私人领地,企业的决策能不能贯彻,要看他的心情行事,员工受不受重用,要看他的脸色行事。
你说,这样的部门,这样的主管,这样的部门文化对企业是有利还是有害呢?
“的确是这样!
张老师分析得太对了。
他这人就是这样,什么都和别的部门不一样。
”企业人员回应说。
和别人不一样,也并不一定都不好,关键是与众不同带来的业绩有何变化。
如果他的部门业绩超过别的部门,他的下属工作积极性高于其他部门员工,别的部门不嫉妒,都乐意以他为榜样,这就是企业所乐于见到的结果。
如果相反,就是企业的悲哀。
他的部门业绩最差,但他总能找出冠冕堂皇的理由,好像业绩差的原因都在企业,而不是他的部门或他自己。
看来,标新立异的部门文化确实有问题!
任何一个企业只能有一个统一的企业文化,如果部门“各自为政”,甚至搞独立王国,企业就会被分化。
从经营决策与战略看企业文化
有一种说法认为,企业决策、企业经营战略是企业经营与管理的问题,与企业文化关系不大。
事实并非如此,实际上这是个对企业文化的认识问题。
因为企业经营理念总体体现在企业文化之中,企业文化渗透在每一个管理环节中。
1、从经营决策看企业文化
而企业决策是其中一个关键的环节,它体现了企业的管理思想,决定着企业的发展方向,因而它是企业文化的一个重要部分。
观察一个企业的文化,首先看它的企业决策是怎样做出的。
从决策内容上讲,有项目和产品的决策;有企业组织结构和管理方式的决策;有企业生产方式和营销方式的决策;有产品价格和投资的决策;有资金与资源决策等等。
从决策的程序上讲,有根据市场预测作出的,也有听取专家、学者论证意见后作出的;还有广泛征求企业员工意见作出的。
其次看它在决策之后是怎样实行的,看它有没有围绕决策而提出企业理念。
再次是看它在决策作出后,与原有的企业文化是否协调,以及如何进行调整或改善自己的企业文化。
在任何企业中,决策都会对企业文化产生重大的影响并起着重要的导向作用,其影响主要体现在三个方面:
一是因为决策具有科学性、前瞻性和预见性等特点,因此它必然引导全体员工在认知方面由直观浅层次进人深层次,强化员工思维的理性化;二是由于决策是高层管理者吸纳各方意见制定的,体现了企业的统一意志,因而必然会影响到人们的价值趋向由自我倾斜性向趋于整体化的方向转变,从而强化了企业的整体性;三是决策的执行过程中,会调整企业原有的行为,因而必然对员工行为产生影响,促使其行为规范化。
2、从经营战略看企业文化
我们从许多企业的历史发展轨迹中可以看到:
企业命系经营战略。
企业经营战略既可以使企业兴旺,亦可以让企业丧失优势。
特定的企业文化可以引导出特定的企业经营战略,优秀的企业文化可以有力地加强企业经营战略的贯彻实施,有助于达到预定的企业经营战略目标。
不同的战略定位,要求有相适应的企业文化与之配合。
随着社会经济状态的变化,企业在生产与经营过程中,必须不断地掌握社会的经济脉搏,并随之而调整生产规模与形态,改变经营模式与策略,以适应市场实际,从而使企业在变化的经济动态中立于不败之地。
当企业的经营战略出现重大转折时,企业文化将在调整与组织新的生产过程中,发挥精神与现实两个层面的导向作用,而这种作用又是不可替代的。
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