门窗制造系统可编辑修改word版.docx
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门窗制造系统可编辑修改word版
门窗行业制造企业组织架构图
型材、
五金、油
物料员
物料员
物料员
叉车
PC
MC
木材
漆等其
A
B
C
采购
他材料
2人配
司机
门窗行业生产制造运作系统
接单前期工作标准:
1、设计(或技术)部建立产品BOM《物料清单》,销售根据客户类型及要求建立《客户档案》;
2、技术部与生产部建立各车间及工序的产能标准,明确订单处理周期;
3、销售部与物控部建立《客户订单》评审机制。
1.1订单处理:
责任人:
跟单员
1.2产品信息核对:
收到客户订单后,跟单员通过QQ、电话等反复与客户进行沟通,核对产品的所有信息(名称、大小、尺寸规格、颜色、数量)、交货地点、是否为新产品等与产品基本资料是否相符,初审订单资料的准确性与订单交期的可行性。
1.3技术部核算物料
技术部根据客户图纸、编制《物料清单》,核算物料清单中对应物料数量及价格。
1.4财务部报价
财务核对物料与价格,并加上物流、人工成本及公司利润,最终形成报价。
1.5回复客户
1.5.1销售部经理根据《客户档案》复审《客户订单》后,转交物控部组织评审,规定由物控部与计划组织评审后注明客户交期;
1.5.2剥夺业务员直接回复客户交期的权力,转回到跟单员,拿到副总处盖章;
1.5.3形成报价后的销售订单,经生产副总审核(异型物料、订单数量对产能影响,数量的多少等)决定该订单是否接收。
同意则盖“订单确认章”,由跟单员回传客户。
1.6收取定金
客户将确认签字、盖章的订单回传,跟单员收取客户定金(财务帐号收款)。
1.7订单信息录入:
订单确认完后应将订单中所有的信息录入各自的《订单汇总表》中。
1.8订单变更
所有订单,一旦投产均不得变更(增量除外),不然要计算材料损失。
订单变更时,跟单员必须开出《订单变更通知单》,交销售部经理审核后,转物控部审核变更内容,财务部统计生产、采购因订单变更造成的损失。
2.1生产任务单输出
责任人:
跟单员
2.2生产任务单编码规则:
—门A******—窗B******
2.3生产任务单按L、M分开,下发给主计划。
2.4每天所收订单转换的生产任务单必须在次日10:
00前汇总好下达到主计划员。
《订单变更通知单》必须第一时间通知各相关部门。
2.5计划员根据工序需要,并经初步整理后将生产任务单分发到生产部门,再由各生产部发到对应车间,班组。
2.6因为该生产任务单上配有工程图及相关数据与信息,故不需技术部另备图纸。
客服前期工作准备标准
明确客户投诉问题沟通的具体要求(需求、数据、图片),制订《客户投诉处理单》;
业务员接到客户投诉时,按照要求与客户沟通并明确投诉标准,并将信息记录于《客户投诉处理单》上。
规定由品管工程师负责追踪客户投诉问题改善措施执行情况;
3.1客户服务
3.2客户投诉
3.2.1跟单员明确客户投诉问题沟通的具体要求(需求、数据、图片),制订《客户投诉处理单》;记录投诉原因,根据原因进行分流,看属于品质、技术、生产,销售哪个部门的责任。
让对应部门拿出改善方案,跟单回复客服并跟踪处理结果。
3.2.2品管工程师接到《客户投诉处理单》后,应在1个工作日内主导进行原因分析,并将分析结果填写于《客户投诉处理单》中;
3.2.3生产部经理根据分析出的原因,提出有效的改善措施,以防同一问题再被客户投诉。
3.2.4销售部经理、品管部经理对《客户投诉处理单》进行审核;
3.2.5品管工程师对客户投诉问题改善措施执行情况进行追踪;
3.2.6相关部门监督品管工程师是否在每周品质周例会上通报客户投诉改善措施执行情况;
3.2.7品管部经理每月5日前对上月客户投诉进行统计分析,制作《客户投诉统计分析报告》并针对各不良原因及责任部分作图分析
3.2.8品管部经理对统计出的责任部门进行排名通报;
3.2.9其他部门监督客户投诉统计分析的准确性;
3.3客户退货
3.3.1规定业务员接到客户退货信息时,明确退货规格及数量,确定后应开出《退货申请表》并交销售部经理审核;
3.3.2业务员应在退货前将审核后《退货申请表》分发给仓库、品管部各一份
3.3.3销售部经理在审核《退货申请表》时,确认退货相关信息,以确保退货的准确性;
3.3.4品管部经理审核实际退货与《退货申请表》(规格、数量)是否相符,不符合时要求业务员处理;
3.3.5仓库、品管部监督业务员是否及时转交《退货申请表》;
3.3.6规定退货品到厂后,品管部经理应在1个工作日内主导进行退货原因分析,并制作《客户退货处理单》;
3.3.7根据分析出的不良原因提出有效的改善措施,以防因同一问题再被客户退货
3.3.8品管部经理每月5日前对客户退货进行统计分析,制作《退货统计分析报告》并针对各不良原因及责任部门作图表分析
3.3.9品管部经理对统计出的责任部门进行排名并通报;
其他部门监督客户退货统计分析的准确性;
生产计划前期工作标准:
1、测量开料及门框,扇、玻璃车间各工序设备负荷、实际产能及标准工时;
2、规定开料及门框,扇、玻璃,调试车间必须按照《生产计划》结合《班组任务单》进行生产;
3、规定开料及门框,扇、玻璃车间工序之间交接程序,各单从接单到发货平均时间。
4.1生产计划制定与控制
责任人:
计划员
4.2计划与生产周期时间节点要求,PC排产时,必须遵循如下原则:
4.2.1计划员制定生产主计划:
在订单汇总表里,挑出(按照交货期,提前1天,为开料计划,后6天为生产时间)加急单,重要客户,已收到货款,定金的客户、工艺复杂程度大的先排(设备负荷、标准工时已做好计算);
4.2.2按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则;
4.2.3交期紧的产品排在前边。
工艺复杂,工序较多的产品,制造时间较长,必须予以重点关注。
特点类似的产品尽量安排在一起生产。
畅销的产品一般应优先安排生产;
4.2.4计划时间段:
本周六—下周六共7天(时间节点每周五完成两周计划,第一周为主计划不能改变,第二周为备用计划可以调整),主计划完成后,必须经过物控经理,生产副总审核,可以做审批前的调整,一旦批准,不能更改,因为提前开料及其它物料已准备。
审批后的主计划经计划员发给生产副总、生产经理(厂长)、仓库主管、采购经理,物料员及生产车间或班组。
备用计划要以电子档的形式提前知会物料员、采购部等;
4.2.5主计划确定后,要根据主计划制定分计划,分计划以物料展开的形式,分计划体现的是组件与部件,体现他们的物料需求及完成日期,分计划也是物料开料领料清单。
4.2.6分计划对物料需求,进度跟踪,领料及班组报表,计件统计,信息上下一致,日期阶梯安排都有明晰安排。
4.2.7计划员将主计划拉到在局域网里,作为生产进度跟踪表的后台控制员。
(分计划由生产助理录入,并将进度跟踪结果录入)利于营销总监、生产副总、厂长、总经理等查看。
主计划在局域网上将订单录入。
4.3物控例会
4.3.1周五下午15:
00—16:
30为周生产计划会议;
4.3.2每月25号下午2点为主物料需求会议参加会议的有业务、生产/品质/技术/采购等部门的负责人。
4.3.3生产信息处理:
计划员应将日完成状况输入计划表中,确认进度是否满足计划,如有异常则应即时作出相应的追踪或者调整。
日计划达成状况作为日生产调度会议中最重要的议题之一,需要严谨地进行检讨;种生产异常信息品质/技术部门要协同生产部门解决。
4.4必须有生产主计划的部门有:
(有些部门可以是电子档)
—生产副总
—生产经理(本部门生产管理人员由生产跟单复印下发,各车间或班组的分计划由车间主管或班组根据主计划排产)
—物控经理
—仓库主管
—采购经理
—物控员
4.5计划会议中应充分评估备料状况(表格进行自动计算);
4.6生产计划会议参加的部门必须有:
生产\仓库/品质/技术/采购等部门的负责人,由PMC负责人主持。
4.7每月主物料需求计划定在25号下午3点,参加会议的有业务、生产、仓库/品质/技术/采购等部门的负责人,由PMC负责人主持。
5.1生产制造及生产进度控制
5.2生产部、生产车间或班组收到的生产信息有主生产计划、生产任务单,生产部助理会将上两表发到生产车间或班组;
5.3领料:
A、仓库发料组,根据生产计划或系统打印出来的开料计划备用物料,送到开料车间,开料车间按照开料计划或核对生产任务单领料签字B、后工序凭生产计划(或者生产任务单)去领料,填写详细领料单;
5.4车间或班组为生产操作工制定的生产排产单,便于各班组和个人按照排产指令进行生产。
个人或班组领料以生产任务单及生产排产计划为准,去仓库领料(辅料、配件)。
检验合格的产品,生产班组长统计当日产量,品质签字,班组生产报表送生产部助理统计,(如没有报表,可将完成的生产任务单打钩后交生产部助理。
)
5.5生产日报表制度
生产部每日生产信息应包含达成率、报废率、不良状况、人员状况等,而且每项信息要准确无误。
各班组应在本班次交接班后30分钟内完成日报表的填写,并在次日8:
30前交由生产部助理整理。
统计成生产日报表,各工序,部门,PMC、生产经理、仓库、销售都能查看生产日报表电子档。
另外,生产部助理在局域网上填写各工序进度:
日期,产量,工序,局域网上的生产进度随时利于营销总监、生产副总、厂长、总经理等查看。
生产日报表包括:
各班组(或车间)生产日报表(开料日报表),生产部生产日报表,调式检测日报表,生产进度跟踪表等。
5.6生产异常单
生产班组如因品质、物料、设备、人员等情况引起的生产异常,不能作为有效工时,他会影响生产进度,15分钟时间内要填写生产异常单上交生产部。
便于生产部统一做计划调整,并知会计划员、物料员。
5.7物料(或工件)工序流转
开料车间等物料集中按照单个订单流转,属一个订单的物料捆绑后贴一个条码(或注明型号),像玻璃等单个物料的可以在玻璃上贴条码,扫描后流转;
5.8不良与报废
部件自检品质不良的,后工序退给前工序,直至生产个人进行返工,返工后检验合格的再往后工序流转;
出现部件不能返工,直接报废的,生产班组要填写超额领料单,同报废单一到经生产厂长签名,仓库才予以发料。
事后报废单在财务要对作业者作材料成本扣除处理。
班组工件报废,个人填写报废单,品质、班组长,物控员签字。
便与物控员好重新申购物料或做物料计算。
签字后的报废单才能与领料单一到,请厂长签字,仓库才能发料。
5.9外发加工作业
5.8.1技术部及生产部制定《产能评估报告》,作为评估是否外发的标准;
5.8.2对《外发加工计划》进行评审;物控部、品质部、技术部对外发厂进行评估,确定外发厂外发加工资格。
5.8.3外发厂评估时,由PMC部经理主导,品管部经理、工程技术部经理参与;工程技术部从产能角度确认PMC部外发决定是否合理
5.8.4计划员依据《生产主计划》制定《外发加工计划》,报PMC部经理审核后下发给生产部,由生产部助理发给车间;
5.8.5规定外发件批量生产前,必须制作首件,交来料品管组长确认。
外发厂送货时,仓管员通知并监督来料品管员是否进行检验;车间物料员在领取外发件时,需确定外发件品质;外发件在生产过程中出现批量品质异常时,车间主管判定来料品管员是否检验漏失的责任;
5.8.6仓管员跟进外发件是否按《外发加工计划》进度、数量入库
5.8.7计划员每天4次现场巡查所属车间外发件生产进度,出现异常时,及时与生产主管进行协调、处理;
5.8.8外发前一个工作日,计划员须确认准确的外发数量;计划员建立《外发进度管制表》每天两次跟催外发加工进度。
5.10生产过程中物料入库
5.10.1余料入库:
开料后多余的物料(长度大于50厘米),可以退回原材料仓作无聊物料优化处理
5.10.2不合格物料入库:
领出的物料型号或长度,颜色等不符订单要求,可以退回原材料仓.
5.10.3半成品入库:
玻璃扇等常规性部件,已半成品方式入库。
5.10.4换料入库:
订单更改后,原合格物料退仓。
5.10.5成品入库:
生产产成品最后检测后合格入库,或者调试后合格,证件拆完包装后入库。
采购工作前准备标准:
1.统一请购职能,主料生产计划制定《物料需求计划》,由物控员请购,物控经理签字,副总签字,由采购部采购。
(说明:
鉴于每份订单的周期固定,这样就有必要考虑常规订单的物料储备,非常规单或异常订单可以特采。
)
2.生产辅料由仓库根据安全库存或最低库存制定《物料请购单》,非生产物料由使用部门制定《物料请购单》请购;
3.制定《物料请购权限审批表》,明确各项物料的请购权限、审批责任人。
6.1采购管理
6.2采购申请
6.2.1采购员应依照审批过的《产品、材料申购单》从《合格供应商一览表》中选择采购,部份物料用现金采购时,由采购员根据《产品、材料申购单》要求到供应商或商场现场选购。
6.2.2《产品、材料申购单》必须填写清楚物料名称、型号、规格、数量、交货日期等。
有特殊要求时,必须写清楚相关条款,对于采购物料质量以双方签订的样品为准。
《产品、材料申购单》在正式发出之前需由采购主管签名认可。
6.2.3采购还须建立《零星采购供应商登记表》,对零星采购的商家建立起相对稳定的采购网络,登记表中应包括商家名称、电话、地址、物料名称、产地(厂家)、质量等级、采购数量、价格等。
6.3供应商的管理
6.3.1采购负责供应商的管理工作并保存供应商的档案资料,负责与供应商的有关质量、价格、交货等方面的联络工作。
6.3.2每半年供应商评审组对供应商行进一次评审(可纳入管理评审会内容,评审后将不合格供应商从《合格供应商一览表》中取消)。
6.4申购审批
6.4.1物料需求提出以及物料请购控制
6.4.1.1PMC部、副总经理分别对生产主料的《物料需求计划》进行审批、审核;
6.4.1.2物控员、副总经理分别对生产辅料的《物料请购单》进行审核、审批;
6.4.1.3副总经理对非生产物料的《物料请购单》进行审批;
6.5物料采购审批
6.5.1采购部依据审批后的《物料需求计划》制作《采购订单》,并经PMC部物控员审核后方可进行采购;
6.5.2生产辅料和非生产辅料按照《物料采购审批权限表》规定,经采购部经理或总经理审批后方可进行采购;
6.5.3物料员根据《物料需求计划》、《物料请购单》结合《采购周期表》采购员是否按规定时间下单或跟进,并将此信息登录在《采购管制表》中;物料的基本用量,计算出物料的毛需求,用毛需求减去当前库存数量,减去在途物料数量,加上车间已排产尚未领料的数量,加上物料安全库存数量,得到物料的净需求。
公式:
物料净需求=产品数量×单位用量-当前库存-在途数量+应领未领数量+安全库存
6.5.4当物料的净需求是正值时,表明该物料需采购。
6.5.5物料申购时,要注意考虑其供应包装和经济订购批量。
MC在平时工作中就应有意识地收集此类信息,逐步建立和完善,包括物料的单位,类别,储位,安全库存,最小采购批量,最大库存,最低库存,采购提前期,检验提前期,采购员,供应商,图片,工艺路线,工程图号,ABC分类,是否允许超计划,是否允许超送,超计划/超送的比率,标准损耗率,检验类型,检验项目,有效期等。
6.5.6MC编制物料需求申购计划,做〈〈材料申购单〉〉,写清楚物料的编码、名称、规格、数量,要求到货时间,经物控经理审批后,相关采购人员进行采购作业。
MC留底一份,交统计一份存档。
6.6物料进度跟踪
6.6.1物料员根据《物料需求计划》、《物料请购单》结合《采购周期表》稽核采购员是否按规定时间下单或跟进,并将此信息登录在《采购管制表》中;
6.6.2物控员在生产协调会上,要求采购员报告物料进度并跟催;料件跟催
6.6.3MC跟进采购进度,做料件跟催进度表或电话跟催方式,必须掌握第一手料件进度情况,确保能按时、保质、保量满足生产供应。
6.6.4物料到厂后,MC跟进品质检验直至入库完成。
过程中的异常情况,如数量不够或质量问题,MC应及时与采购或品管沟通,要求供应商补齐数量,限期整改质量问题,监督跟进直至问题解决;MC收集物料异常记录以作供方评估或采购绩效考核之数据依据。
6.6.5MC对仓库作业有权进行监督和指导,监督物料的耗用情况,每月至少组织一次对仓库的物料进行抽盘,抽盘结果纳入物料员的月绩效考核。
6.6.6生产过程中的物料异常损耗造成的超领补料,当事人必须〈〈补件申请/跟踪单〉〉,必须经车间主管签字,造成的批量损耗,则还需生产经理签字,MC确认,并报物控经理审批方予办理。
MC对于车间的物料浪费,提出改善意见和方案,经相关领导采纳予以执行。
6.6.7MC对于当月的物料损耗情况要做〈〈物料损耗月统计报表〉〉,进行相关分析,提出改进方案,和处理意见,报物控经理。
6.6.8采购员监督仓库是否及时转交《材料入库单》;仓库关注订购点=实际最低存量=理想最低存量+安全存量=购备时间×每日耗用量+安全存量。
6.6.8.1购备时间=处理订购时间+承商制备时间+运交时间+检验验收时间。
6.6.8.2最高存量=一个生产周期时间×每日耗用量+安全存量.
6.6.8.3存货订购量=最高存量-安全存量=一个生产周期时间×每日耗用量。
6.6.8.4净需求=计划生产量×BOM+损耗—库存量-已订未交量。
6.5.8.9库存量=现有库存—生产线已开单未领量。
6.6.9已订未交量=订购量—已交货数量。
6.7采购物品验收
6.7.1所有生产物料,采购须在投入生产前准时采购到厂。
6.7.2物料采购到公司后,必须IQC按照《来料检查作业程序》检验合格后方可入库和投入使用。
6.7.3验证物料发现数量、质量方面存在不正常情况时,应及时通知供应商,按《纠正预防措施控制程序》要求采取纠正措施。
6.8采购退、补货作业
6.8.1物料员监督采购员是否及时督促供应商办理退、补货;
6.8.2采购员监督仓管员、来料品管员是否及时送交单据;
6.8.3物控员检查采购员是否有要求供应商回传《来料不合格报告》,并是否有明确的退、补货时间;
7.1仓库管理
7.2入库
7.2.1规定采购员将审核后的《采购定单》分发至仓库,作为收料依据;
7.2.2仓库对照《物料需求计划》(《物料请购单》、《采购订单》,检查供应商《送货单》与实物是否一致,才决定报检;
7.2.3财务人员根据《采购订单》对采购、仓库收错货、多收货进行制约;
7.2.4财务接收部门检查仓管员是否按时转交《送货单》和《材料入库单》;
7.2.5财务接收部门核查《材料入库单》、《送货单》与《采购订单》、《物料需求计划》(《物料请购单》)是否一致;
7.2.6财务接收部门核查《送货单》、《材料入库单》填写是否完整、准确、规范;
7.2.7成品仓库管理员应在每天下班前将当日出入库数量录入电脑,上午成品入库信息应即时录入,以便计划员能从电脑中获取准确的库存信息;
7.2.8成品库存信息出现误差时,应即时调整并通知到相关计划人员。
7.3领料
7.3.1剥夺车间自行领料的权力,统一由PMC部生管填写下发领料指令;(此条可商议)
7.3.2领料人员领料时无《生产通知单》,仓管员可拒绝发料;
7.3.3物控员监督物料领用数量;尤其是废料,不合格物料的出现,对订单所需物料的影响。
7.4发料
7.4.1仓库主管按照主计划,开料车间的开料计划,让发料组备料,备好后送到开料组交接签字,开料组领用。
7.4.2仓库主管、物控员检查仓库备料达成情况;
7.4.3仓管员检查车间物料员是否及时领取备好的物料;
7.4.4物料员检查仓管员备料是否及时、准确;
7.5退料
7.5.1物控员监督仓库是否按单发料,是否多发料;
7.5.2剥夺车间自行退料的权力,统一由制程品管员判定后退料;
7.5.3仓库未接到《退补料单》不许接受退料;
7.5.4在订单完成后,物控员检查车间是否按时退料;
7.6补料
7.6.1制程品管员检验判定退料品质;
7.6.2物控员、PMC部经理审批《退补料单》;
7.6.3仓管员根据审核、审批后的《退补料单》补料;
7.6.4仓管员监督补料类别,超耗补料须经审核,方可补料;
7.5.6最后单据完工后一并送财务,核算补料增加的成本;
7.7呆料
7.7.1仓库主管检查仓管员是否及时提交《呆滞物料清单》;7.6.2PMC部经理检查仓库是否及时提交《呆滞物料清单》;
7.6.3品管部经理检查仓库是否及时提交《呆滞物料清单》;
7.6.4仓库主管追踪来料品管员在3个工作日内完成检验;
7.6.5未经来料品管员检验并签字确认的呆滞物料不能作报废处理;
7.6.6品管部监督呆滞物料处理小组组长召开呆滞物料处理会议,并按呆滞物料处理会议决议对呆滞物料进行处理;7.6.7PMC部、品管部监督呆滞物料处理小组呆滞物料责任划分;
7.6.8财务部核算呆滞物料损失金额及责任部门应该承担的损失费用;如果处理掉呆滞物料,仓库减少呆滞数据,财务下账.
7.8出货计划
7.8.1计划员应在每日上午将次日出货清单(附件16)发至生产、仓库部门,以便相互确认、备货,生产部门应在14:
00前将确认完毕,客服通知客户,收尾款。
7.8.2出货单应有PMC第一负责人签批
7.8.3出货清单作成以公司向客户承诺的交货期为原则,当出现无法满足时,计划员应提前将信息反馈给客户,并尽可能得到客户的许可。
发货后,客服第一时间通知客户准备收货.
7.9出货单据管理
7.9.1出货单由成品仓根据次日出货清单列印并负责跟踪;备货(此时是手工备货单)
7.9.2备好货,应将手工备货单,在财务换成电脑打印单.
7.9.3当日出货汇总形成的报表,在平台上可以看见.
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