家族企业外人莫入.docx
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家族企业外人莫入
家族企业,外人莫入
引言:
《家庭企业评论》最近所发表的一篇报道,在全球500强企业中,37%是家庭企业。
另据有关资料显示,世界上大约80%的企业与家族有关。
然而,据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是:
家族企业中只有15%能延续三代以上。
家族企业人力资源管理的困惑,是用亲还是用贤?
是职业化还是家族化?
还是终究外人莫入?
富不过三代是家族企业的宿命吗
中国的家族企业产生于1978年改革开放之后。
它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家,逐步发展壮大,已经成为我国经济的一个重要组成部分。
然而,中国家族企业的发展还处在幼稚期,绝大多数还处在第一代创业阶段,不可避免地存在着许多成长中的问题,有的甚至“各领风骚三五年”,如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。
家族企业重要的不是“家族”
“有一帧漫画这样生动地描绘:
一位年轻小伙子被一群人合伙抬脚从悬崖上踢下来,直坠谷底。
这群人长相相似,明显带有血缘关系。
漫画的标题是:
家庭企业,外人莫入。
根据美国的《家庭企业评论》最近所发表的一篇报道,在全球500强企业中,37%是家庭企业。
另据有关资料显示,世界上大约80%的企业与家族有关。
在美国和欧洲,早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的,当时的企业基本上都是家族式经营。
即使在当代,世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分,也是各国经济中最为活跃的成分。
世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的,而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着,如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。
然而,据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是:
家族企业中只有15%能延续三代以上。
难道“富不过三代”是家庭企业的宿命吗?
中国的情况也大致如此,中国的家族企业产生于1978年改革开放之后。
它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家,逐步发展壮大,已经成为我国经济的一个重要组成部分。
然而,中国家族企业的发展还处在幼稚期,绝大多数还处在第一代创业阶段,不可避免地存在着许多成长中的问题,有的甚至“各领风骚三五年”,如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。
家族企业的生命力为何如此脆弱?
一是家族企业在编定预算、酬劳员工、雇用员工及其他各种决策过程中,往往把“家族的需求”放在高于“企业的需求”之上;
二是拥有权与经营权不分,使接班问题更趋复杂。
由于观念上,安全感、保障性的藩篱攀越不过,往往家族企业很难取得高度成功,更遑论万古恒存。
有“皇太子”、“皇亲国戚”占主要位置的企业,人才被庸才领导,或是小学生领导大学生,如此机构永远逃不脱家族企业衰败的诅咒。
就管理来说,家族企业非常需要拥有一套与一般企业完全不同的规则。
否则,家族企业将无法生存,更谈不上繁荣、兴盛。
第一条规则是,除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努力能干,否则不可在本公司工作。
第二条规则同样简单:
不管有多少家族成员占据了公司的管理职位,也不管他们多么能干,都保留一个高层管理者的位置给非家族成员的人。
家族企业需要一位年长、德高望重的外人,因为他不是家族成员,所以不会把公司的事和家族的事混淆起来。
规则之三是,家族企业,除了极小型的之外,需要非家族成员的专业人士不断来填补重要的位置。
企业在生产、营销、财务、研究、人力资源管理方面所需的知识和专业人才愈来愈多,除了极有能力的家族成员外,其他任何家族成员都无法担当重任,无论他有多良好的意愿。
而这些被聘用的非家族成员的专业人士应该受到同等对待,必须让他们在公司中享有“完全的公民权”,否则他们就不会留在公司。
第一个了解到需要给予外人“完全的公民权”的家族企业,也是所有家族企业中关系最紧密的家族──罗斯察尔家族。
在19世纪和20世纪早期,罗斯察尔一个非家族成员的总经理到了四十八九岁,就会得到一笔丰厚的解职费,大约100万美元,这样他就能够建立起他自己的银行。
二次大战前,他们只允许家族成员成为银行的合伙人。
直到二次大战后,非家族成员才被允许成为每个罗斯察尔公司的合伙人。
这些合伙人中最为着名的人物是蓬皮杜(GeorgesPonpidou),他后来继戴高乐成为法国总统。
其实,即使忠实遵循以上三条规则的家族企业,也仍然会因为管理者继任问题而遇上麻烦,并且经常面临解体的危险。
这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
比如说,有两兄弟建立了一家制造公司,因为临近退休年龄,他们都想把自己的儿子推上下一届负责人的位置,因此,他们虽然和睦共处了20年,此时却产生了矛盾,甚至到了相互仇视、毫不让步的地步。
解决此问题的方法只有一个:
把继任人的决定权委托给一个既非家族成员、又与公司毫无瓜葛的人。
家族企业及其业主很少接受上述规则,家族企业生存的基本法则──只有家族服务于企业,企业与家族才能同时生存并得到发展。
假如企业的营运是服务于家族,则将两败俱伤。
有关研究指出,中国家族企业目前面临的主要问题是:
在企业战略方面,有的家族企业根本没有战略,满足于小富即安的夫妻店;或者,因为创业者知识水平所限,难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛,致使企业发展缓慢,虽可维持但难以长大;要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略,如不切实际的多元化,导致企业夭折等。
在企业文化方面,家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征,创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。
家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响,在企业创办初期会起到积极的作用,如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持,有很强的家族凝聚力。
但是随着企业的扩大,非家族成员的进入,这种家族文化的不利一面将会显现,如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均,“族外人”对企业缺乏责任和忠诚,企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。
总之,随着家族企业的成长,企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等都是新的课题。
最需要明确的是:
重要的不是“家族”,而应该是“企业”。
家族企业的生命力为何如此的脆弱
由于观念上,安全感、保障性的藩篱攀越不过,往往家族企业很难取得高度成功,更遑论万古恒存。
有“皇太子”、“皇亲国戚”占主要位置的企业,人才被庸才领导,或是小学生领导大学生,如此机构永远逃不脱家族企业衰败的诅咒。
家族企业人力资源管理常见五大误区
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业作为一种久远的企业组织形式,由于具有家企合一特征,在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势,家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性,在数量上处于绝对优势。
据统计,美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中,家族企业甚至高达99%。
但家族企业在成长过程中往往规模小,长不大,甚至过早夭折。
究其原因在于家族企业的管理滞后,不能适应企业进一步发展的要求,特别是在人力资源管理上,易陷于以下误区:
1、在人力资源制度安排上,随意性代替规范化。
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业,具有很大的自主性和灵活性,这有它适应市场供求关系积极性的一面,但表现在人力资源配置方面,基本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序,往往凭企业主的以往经验和主观判断,随意性很大,感情多于理智,内外有别。
对家族成员因人设职,亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,一旦违规处罚过重,这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下。
因此,家族企业在规模扩大以后,必须建立科学、公正的用人机制,用“规制代替”人治,任人唯贤,按照制度规范招纳贤才,充分发挥人力资本潜力,适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人才认知上,重学历轻能力。
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的,企业主文化层次较低,据1998年《中国私营企业发展报告》,家族企业主体———私营企业的业主高中以下学历的占80%。
这些企业主在自己创业的过程中,深深体会到知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业,为企业的进一步发展奠定了人才基础,这是非常可贵的转变。
但在人才认知上,不少家族企业极易走向另一个极端:
“唯学历论”。
不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者高学历。
以致出现了门卫必须专科毕业,一般操作工必须本科毕业的现象。
慕虚名而不求实效,用高学历装点企业门面,作为向世人夸耀的资本。
这不仅极大浪费了国家的人力资源,增加了企业的成本支出,也直接影响了企业的经济效益。
据调查,家族(私营)企业最缺乏的核心员工是:
专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。
这类人员并不能完全通过学校教育培养出来,而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。
家族企业员工整体素质较低,人才匮乏,确实需要引进大量高层次人才,特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才,但高学历并不等于高素质,如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质,则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员,关键在于人力资源搭配合理,人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补,发挥整体协同优势,与企业的生产经营相适应,提高人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上,重视技术型人才轻视管理型人才。
毋庸讳言,技术进步已经成为企业发展的重要基础,没有先进的技术支撑,产品在市场上必然缺乏竞争力,降低附加值,影响其经济效益。
但很多家族企业人才结构单一,过分注重技术领域,而忽视管理人才的引进与培养。
在家族企业中,创业者往往是企业的专业技术人员,是本行业的行家里手,在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。
但作为企业主,易陷入经验主义,片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品,就能占领市场,从而获得利润,甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业不遗余力地招揽专业技术人员,而不注意管理部门人员配备的多少,缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合,忽视了科学管理在企业经营中的重要作用,形成了跛足发展局面,结果企业虽然有先进的技术能力,产品性能也很好,但由于管理跟不上,废品率高,成本降不下来,销售上不去,售后服务搞不好,企业的整体经济效益并没有很大改观。
实际上,家族企业规模扩大以后,更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才,特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才,家族企业人、财、物的配置,产、供、销的衔接,技术、资源、信息的利用,都离不开管理人员的指挥和协调,在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才,才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合,发挥企业的最大潜力,获得最大的经济效益。
4、在激励机制上,用物质刺激代替人文关怀。
有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能,调动员工的工作热情,为企业创造出更多的财富。
激励是一项科学含量很高的复杂工作,家族企业要结合本企业的实际,建立科学合理的激励机制,运用有效的激励方法,提高员工的士气和忠诚感。
但在家族企业中,企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系,企业主对激励的理解十分简单,认为激励就是“奖励加惩罚,把员工看成是为自己挣钱的”机器,不仅缺乏长期、有效的激励机制,激励手段也过于简单,主要就是物质刺激形式,干得好就加薪,做不好则扣钱。
从理论上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势,金钱的激励功能弱化,激励强度下降,物质刺激并不总能起到预期的作用。
按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人,更是”社会人,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。
因此,企业在物质激励方面,也要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;特别是在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,创造有特色的企业文化,注重感情投入与人文关怀,在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
5、在人才开发利用上,重视人才引进,轻视人才培养。
家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作,企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略,并在企业中形成合理的人才梯队,才能使企业的发展常盛不衰。
但有的家族企业有严重的急功近利思想,短期行为较为普遍。
表现在人力资源开发管理上,不愿意自己投资培养,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,总想坐享其成,挖其他企业人才墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘,由于时间仓促,很难保证录用人员的质量。
从长远看,家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制,以自己培养为主,外来引进为辅,企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套,制定继续教育和终身教育规划,把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容,为员工提供一个继续学习和自我发展的空间,关心员工的工作环境和发展环境,使其有一个施展才华的舞台,保证家族企业对人力资源的吸引力,维持人才数量和质量的稳定性,解决家族企业高级人才流失问题。
论民营家族企业的混乱管理
民营企业很多依托我国优良的传统产品起家,其中不泛优秀企业,但也有不少的民营企业长期管理混乱,表面上企业产品拥有很好声誉,却发展缓慢,不少还濒临破产危险,以下这些现象往往是中国民营企业成长的通病:
1、家长制管理,制度成为空话。
民营企业家族成员类似皇族成员往往可以为所欲为,家长拥有最高的决策权,然而家长所有的权利都超越的公司的管理制度,因此制度在公司管理上无非是其一句话,根据需要而来,公司所有的游戏规则都由家长根据他的需要来定,因此制度成了一句空话。
2、沾亲员工排斥外来员工,员工之间形成自然的多个小团体,企业的氛围十分混乱。
沾亲的往往看不起正常聘用的,这是形成员工之间不良关系的潜在因素。
3、公司无监督和制约机制,因此老板采用人际关系的矛盾来管理公司,公司内部矛盾重重。
民营企业一般都不愿设置监督的部门和管理的机制,但是有时候老板又觉得不能掌控具体的问题,因此故意在公司内部制造出矛盾,类似封建王朝的管理,由此搞的企业人心乱糟糟。
4、管理体现了很多亲情,但是也把老板很强的个人习气带入公司经营氛围。
老板喜欢什么公司全体就喜欢什么,老板憎恶什么公司就憎恶什么,老板有很恶劣的个人习气,公司也得接受,变成自然的企业文化,这种文化的影响是十分恶劣的。
民营企业要从根本上改变这些混乱的状态,本人觉得需要有以下改变:
1、一家人中不宜同时多人参与公司的具体管理,特别是夫妻,肯定是要打的头泼血流,家事、公事都处理不好。
2、老板也应该遵守公司的制度和约束机制,那么所有的人才会敬畏公司经营体制。
3、员工中不能有沾亲带故之分,必须一视同仁,否则公司就会分离出不同的利益团体。
4、家族中的建议不能当作“皇帝的旨意”,而应依据公司的实际情况合理采用建议,否则家族的管理就会超越的公司的管理,公司的员工自然不会有兴趣为公司的事业奋斗,大家都只会跑亲情关系。
5、聘用人员当能者居之,而非忠者居之。
民营企业往往都存在很大的人力资源浪费,做任何事老板都要派一个能干的人干着,派一个忠诚的人跟着,这潭水本身人就是混的,你说不乱怎么行。
家族企业,不一定家族管理
从世界上各国家族企业发展演变来看,家族所有、家族经营、家族管理存在一个逐步转变的规律,也就是,会依次逐步放开家族管理权、家族经营权,并逐步放开家族所有权。
家族企业不一定非得采用家族化管理,逐步引入职业化管理是必然的趋势
破解家族企业难题
在浙江的台温地区,你可能随时会碰到一个小老板,他指着一条街道对你说:
“如果那些人都没走,那么这整条街上的企业都是我的了。
”你可以认为他是在吹牛,但这种情况确实发生过不少,民营家族企业培养出的人才往往自立门户成为与其竞争的“敌人”。
中国目前的非公经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上,但这些家族企业平均寿命为3.5年左右,而且很多难以“长大”。
如何破解家族企业人才流失难题已经成为民营企业升级换代的重大课题。
对于这个问题的答案,权威人士曾经有过各种建议,其中居于主流的声音是:
中国家族企业必须走管理职业化道路。
然而,作为一个典型家族企业的领军人物,慧聪国际首席执行官郭凡生却并不认同这一观点。
“我在90年代曾经思考过企业管理职业化,也曾经试图用职业化来解决企业发展问题,但是这个努力并不成功。
”郭凡生说。
慧聪创办于1992年,郭凡生占了50%的股权。
随着事业起步后一批老将的离开,郭凡生开始思索用什么来留住人才的问题。
乔致庸的启示
“事业刚刚起步,我一个得力的销售经理就自己出去办了公司,也是做安全用品代销。
”上海合护安全用品有限公司总经理刘宝元说,“企业危机时刻,还是亲人才会尽心尽力帮你。
”
对于家族企业领导者这种典型的想法,郭凡生的意见是:
把不是“亲人”的职业管理人变成“胜似亲人”。
慧聪成立之初即实行“劳动股份制”,不持股的员工也参与利润分红,他们得到分红总额的70%。
后来施行股份制改造,对企业骨干实行“买一(银股)赠二(身股)”,而在公司上市之后,则代之以期权制度。
郭凡生认为,这些做法与历史上晋商在其票号中实行的“银股”、“身股”制度,有类似之处,实际上是借鉴了晋商的做法。
所谓“银股”指的是一般的资金入股,而“身股”则将权益扩大到非持股员工。
郭凡生借鉴这一中国传统的企业智慧,在慧聪实行“银股”与“身股”并行,“身股”在职拥有、离职取消。
“‘身股’与‘银股’并行的制度让我的江山变成了大部分慧聪人的江山。
由此,慧聪在人才积累上占据了有利位置。
”郭凡生认为在市场经济条件下,集聚人才必须靠经济利益这一纽带。
他以正在热播的电视剧《乔家大院》为例解说道:
乔致庸之所以能积累大量财富,靠的就是“身股”和“银股”的制度。
乔致庸用“身股制”保证了“职业经理人”的忠诚,把一批一批的“职业经理”变成了外姓的自家人。
这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化,吸引了一大批人才。
在此基础上,慧聪实现了管理权的社会化。
“我在慧聪虽然拿的工资有限,但‘身股’却是一个很可观的数目,做好业绩才是正道,跳槽则不在考虑之列。
”一位慧聪中层经理告诉记者。
以制度传承企业
自己辛辛苦苦“拉扯大”的企业由谁继承?
对于家族企业,“子承父业”无疑是人们最期待的结果。
但这种亲缘传承除被外界诟病外也并不被家族企业带头人本身看好。
“由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。
我认为家族企业必然是亲属继承,能者管理。
”郭凡生如是说。
“所有权社会化行不行?
首先,大多数家族企业领头人本身不答应。
其次,所有权社会化带来的一个结果可能是,由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系,职业经理人的权力就无法得到有效制约。
”郭凡生说,职业经理人的权力一旦无法得到有效制约,一些各方联合损害企业利益的情况就会发生,有名的安然事件正是如此。
郭凡生认为解决问题的方法在于企业的制度建设。
他说,家族企业的领导人就像一个王朝的君主一样,要让这个王朝长盛不衰,君主一定要开明,一定要通过制度来规范继承者的行为。
沃尔玛是家族企业,已经历经几代但生气依旧,其中关键就是有一个好的制度保障。
好的企业家要创造一个好的制度,让制度去传承企业,而不是让继承人去传承企业。
郭凡生是一个罕见的以学者思维经商的人。
他把企业的权力分为所有权、管理权、收益权。
基于这种划分,每种权力的家族化和社会化的不同组合,企业就呈现出多种类型,其“光谱”的这一端为“三权”均家族化,传统意味最为浓厚,而那一端,即“三权”均社会化的状态,似乎还很遥远,目前实行的话会出现很多问题。
企业从创业到逐渐做大、做强,非家族成员、非创业团队成员对企业的忠诚问题,往往成为企业诸多问题的核心。
“希望‘身股’、‘银股’并行的慧聪模式能够解决家族企业的问题。
”郭凡生说。
从家族企业到企业家族
和业内几位经理人交流,大家经常谈到一个突出的问题----业内家族式企业的局限性。
很多经理人一谈到家族企业就义愤填膺,大有将这些企业灭之而后快的感觉。
其实从全球来看,从家族企业发展来的优秀企业非常多,500强中就175家为家族控制的企业,如松下、三星、麦当劳等。
国内也有很多企业是从家族企业发展来的,如格兰仕、希望集团、远大集团等。
从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段,有其存在的理由,也有其存在的合理性,那么家族式企业有哪些优点呢?
1.主要成员的绝对忠诚度
由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业,一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当,所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚,这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上,可以保证企业成员目标的绝对统一,一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。
2.决策机制的灵活性
由于这些企业一般是从个体经营开始,面对国内经济体制剧变,游戏规则多变的背景,灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要,满足市场的战术决策需求,为企业的资本积累打下决策基础。
3.管理机制的易操作性和低成本
由于个体经营者创业初期因企业规模,经营规模,自身管理技能等各方面因素的影响,现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要,所以,由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度,这利于企业初期的成本控制和管理的高效。
但是当一个企业日趋成熟,尤其是行业日趋成熟后,以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷,下面我们来逐个探讨:
1.员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风
由于家族成员认为企业是在养活“外人”,而不是与“外人”在进行合作,并本能地对外来人才进行排斥,于是企业外来员工会感觉到有危机感,会很自然地形成小团队进行自我保护,这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。
“一家之主”是企业的绝对领导者,习惯于一言堂,并沉迷于自己过去成功的虚荣中,继续其一棍子插到底的管理风格,即使采用现代企业管理体制,也改变不了家族式企业特征,所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。
2.难留人才
企业发展到一定阶段后,需要更多的员工,尤其是专业性很强的人才加盟,而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重,由于家族式企业“任人唯亲”,对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。
于是有才的人都走了,没才的都留下来混。
最后企业发现听话的人是庸才,不听话的偏偏是人才。
3.缺少战略决策能力
家族式企业主要决策人都是家族成员,思维模式、知识结构的相近性已经导致了决策的单极化现象,再加上部分企业老总本身缺乏战略思维习惯,于是企业决策带有很强的投机色彩。
这种决策方式在我们行业发展日趋成熟的今天,会给企业造成很大的资源浪费,甚至给企业造成致命的伤害。
有一个零售店就是在一个月内把3个店改成“超市”,又在一个月内改了回来,不但扔了一大把钱,消费者也跑了很多。
4.企业管理手段落后
我曾经与一个零售店老总交流过企业决策时信息重要性的问题。
这位老总很自信——销量我清楚,员工奖惩每月底我过目,单店经营情况我清楚,每月总经营成本我清楚,
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