试论我国企业团队管理的改革策略.docx
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试论我国企业团队管理的改革策略
试论我国企业团队管理的改革策略
内容提要
随着我国加入WTO,市场竞争日趋激烈,市场经济体制高速发展,经济全球化趋势持续发展,企业及各类组织越来越重视团队管理。
如何增强团队凝聚力,建立高绩效的企业团队已成为企业适应竞争的需要。
在企业日益成为市场竞争主体的今天,企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。
一个企业如果不能成为一个有绩效的团队,就是一盘散沙;一个团队如果没有良好的团队精神,就不会有统一的意志与行动,就不会有高的绩效;一个企业如果没有灵魂,就不会具有生命的活力,更不会有竞争力与战斗力。
一个好的企业,首先应该是一个高绩效的团队;一个团队应该有鲜明的团队精神,一种积极向上、朝气蓬勃、洋溢着时代气息的企业精神,这对于现代企业来说是十分重要的。
企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队,不仅是其企业管理水平的体现,也将直接影响着企业管理工作的成效以及企业的长远发展。
企业的创建、壮大、发展和团队的管理是密不可分的。
拥有一个高绩效的团队,企业才能从中得到发展的动力。
[关键词]企业市场竞争竞争力团队管理团队精神
引言
随着国际竞争的日趋加剧,信息资源的瞬息万变,自由竞争已告别了个人英雄的时代,企业团队管理已成为企业竞争力的核心。
核心竞争力是WTO形势下企业获得持续竞争优势的源泉,是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势。
面对新的机遇和挑战,优化团队资源,发挥团队成员的积极性、主动性已成为当今团队管理的首要任务。
企业团队管理者能否将自己所带的团队建设成高绩效的团队,不仅是其企业团队管理水平的体现,也将直接影响着企业团队管理工作的成效以及企业的长远发展。
俗话说:
团结就是力量。
团队的潜力是不可估量的,若要让团队发挥出超常(1+1>2)的水平需要好的团队管理。
“火车跑的快,全靠车头带。
”,管理者是团队管理的统帅,是战略管理的核心主体。
从政府到企业乃至学校的班级,管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。
而塑造一个高效的团队并发挥其作用,就成为组织有效实施战略管理的重要方面。
不管是一个作战团队,还是一个生产小组,在生产建设过程中能否上一个新台阶,领导班子能否发挥战斗堡垒作用至关重要。
一个优秀的团队往往潜藏着一个强有力的团队管理层,在这个团队管理层中潜藏着一系列引导秩序,发挥主导作用的体制和团队管理成员。
团队成员的工作行为在大部分情况下要受到团队管理者的影响。
这就要求团队管理者有较好的素质和能力,当好他们的头。
在团队管理过程中势必会出现这样那样的问题,那么该如何解决?
对策又有哪些呢?
一、团队管理理论的基本内涵
(一)团队的概念
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
所有团队都是群体,但只有正式群体才能称为团队。
正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。
正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。
团队是一种特殊的群体。
它强调集体绩效,表现出的作用往往是积极的。
它的责任既可能是个体的,也可能是共同的。
它主张个体的技能相互补充。
团队是相对部门或小组而言的。
部门和小组的一个共同特点是:
存在明确内部分工的同时,缺乏成员之间的紧密协作。
团队则不同,队员之间没有明确的分工,彼此之间的工作内容交叉程度高,相互间的协作性强。
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法,且以此自我约束。
团队管理就是管理一个集体的,鼓励成员间相互合作,致力于组织更好发展的过程。
每个企业或集团都是由团队构成,也就是说团队管理做的好对这个企业的发展起着事半功倍的作用。
(二)团队的特征
团队的基本要素包括规模、目的、目标、技巧、方法和责任。
对这些要素给予认真重视,才能形成产生团队业绩所必须的条件。
因此,作为一支高效团队应具有以下基本特征:
1、明确的目标。
团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义。
2、团队成员能力的互补。
团队成员都具备实现目标所需要的基本技能,并各有专长,在能力上是互补的,能够良好合作。
3、共同的诺言。
这是团队成员对完成目标的奉献精神。
4、良好的沟通。
团队成员间拥有畅通的信息沟通。
5、明确的责任。
团队中每个人都应该知道自己的责任。
责任包括两方面的意思:
一是做好应该做好的;二是如果做不好,要承担相应的惩罚。
6、合适的领导。
高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用,他们对团队提供指导和支持,而不是试图去控制下属。
(三)企业团队管理的意义
团队管理是以马斯洛的需求层次理论为前提的,人的需求包括生理需求、安全需求、情感和归属需求、社交和尊重需求及自我实现需求。
企业组织采用团队管理,主要是因为团队管理具有以下意义:
1、进行团队管理可以产生强大的凝聚力,发挥团队智慧,使组织目标易于实现。
2、进行团队管理使高层管理者得以从众多的琐事中抽身出来,集中精力进行战略性思考。
3、进行团队管理可以提高决策速度,能够促进员工参与决策过程,有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高团队成员的积极性。
4、进行团队管理可以使团队成员组成的多元化易于产生新颖的创意,为企业组织推陈出新。
5、进行团队管理不但能够为团队成员提供更好环境,也能够更好的发挥团队成员的才能,更加能够提高企业组织的业绩,且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活,反应更迅速。
团队在企业组织中的出现,根本上是组织适应快速变化环境要求的结果,团队是高效的企业组织应付环境变化的最好方法之一。
为了适应环境变化,企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序,将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起,从而在组织内形成各类跨部门的团队。
而对这些跨部门的团队管理要求高层进行更多,而非更少的管理。
高层经理要确保团队能出效益。
这对他们来说是一个挺高要求的任务。
传统观念总是把团队失败归咎于团队管理者,其实团队也要对自身的问题和缺点负责。
二、目前我国企业团队管理的现状
中国大多数企业的团队实践情况是:
第一,组建的团队少;第二,多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成;第三,所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。
因此,中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。
传统观念总是把团队失败归咎于管理层,应该说这通常是管理层的错更准确。
团队蛮干或失败原因的著述已有不少,并且矛头大多指向管理层。
其中,许多评判恰如其分。
缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病,都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。
管理层要躬身自省,团队也要对自身的问题和缺点负责。
下面是一些我国企业团队常见的状况:
(一)团队的目标没有形成共同的愿景
每一位个体都有个人的目标,而组织本身也有它的发展目标,只有彼此目标一致的情况下,形成共同的愿景,团队的合作和士气才能达到最佳状态。
我国许多企业内部缺乏这种共同愿景,企业领导者一味追求短期效益或者仅仅是追求利润最大化、规模性扩张;也有的企业虽然制定了战略愿景,但由于战略愿景不切实际,很容易变成一纸空文或即使有愿景也不过是空洞的“口号”,苍白无力,没有真正灌输到员工的理念中去,使员工在工作中缺乏思想上的导向作用,没有在员工中形成共识,不利于形成统一的意志,往往会造成人心涣散的局面。
这种情况在中小型企业中尤为突出。
当一个团队的人数超过某一个限度,它就不再是团队,因为无法协调团队成员间共同意愿,而变成了乌合之众。
(二)缺乏团队精神
企业要想取得成功,就要在企业内部形成强大的团队合力,团队合力则来自于企业团队精神的不断培养和建设。
可以说,团队精神是团队的灵魂,团队精神使员工有强烈的归属感,并由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起,愿意为团队的利益与目标尽心尽力。
大多数的中小企业由于企业规模小,企业领导多半只注重眼前利益,而淡化了团队精神的塑造。
事实上不是他们没有认识到团队精神的作用,而是他们没有在企业生存和团队精神的塑造上找到平衡点,以至于没有处理好二者之间的关系。
企业领导者关心企业的团队精神,但更关心的是企业的既得利益。
在企业团队精神的塑造上,盲从心理严重,拿来主义盛行。
企业没有结合自己的实际情况去塑造团队精神是中国企业的通病。
没有团队精神,没有企业的核心价值观,这些都对企业应对未来环境和企业团队成员的潜力发挥不利。
中国企业的团队精神塑造应该在企业创业阶段就应得到重视,这是团队建设的关键问题,也是目前我国中小企业团队建设中遇到的最大的问题。
(三)缺乏有效的沟通
企业要想把有效的决策执行到位,需要建立良好的沟通渠道。
与交流技能同样重要的是,要建立起双向的沟通渠道,而不是单方面的。
许多团队管理者只善于向员工传递信息,而不善于倾听。
他们也没有培养起一种企业文化,使员工愿意分享想法或对问题给予关注。
许多的中小型企业认为召开会议就是建立了有效的沟通渠道,励达管理顾问公司的高级副总裁斯特劳德说,“与员工一起开会并不代表你们有很好的沟通。
”所以,不要误认为召开会议就意味着建立了开放的沟通渠道。
沟通不当在企业管理者所犯的错误中位居首位,很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致,实际是缺乏一种有效的沟通渠道,当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后,每个个体自己的“行为模式”开始产生影响,而在这个时候,正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候,遗憾的是,很多企业这一工作做得太晚了。
(四)对团队成员的支持不足
企业如果想达到预期的目标,就必须给团队成员足够的支持。
支持不足是企业团队管理者经常疏忽的一个大问题。
通常,当员工没有出色完成工作时,团队管理者会自然而然地告知员工,但他们工作很出色时,团队管理者却不会告知;作为团队管理者必须认识到这一点,尤其是在业务繁忙季节,你可能只专注自己的工作,但一定不能忘记员工的存在和他们需要的支持。
许多中小企业无法完成预期目标,团队成员流动比率大,主要的原因就是支持不足。
提供支持也意味着要让团队成员参与他们喜欢的项目,了解他们的缺陷,且应避免过于严厉的指责。
一些成员刚进入团队时表现良好,接下来就看成员的潜力如何。
但是,如果你愿意花时间和精力和他们待在一起,你就能得到更出色的团队成员。
若要团队成员能够认同、感知支持并充分发挥其潜力,就必须要让团队成员感觉备受重视,要做到这点其实很简单,只要团队管理者暂时放下手中的工作,关掉电话,给予他们一定的关注就可以了。
同时,管理者也需要坐下来为团队成员进行长远的职业规划,这是团队成员非常重视的一种支持方式。
(五)“团队规则”与“灵活性”的矛盾
一个团队或者组织在逐步成熟以后,便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。
团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则,但是,团队成员差异较大,其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实,在运作过程中,团队领导习惯的团队规则和团队成员的“搭便车”心理产生的矛盾使注意力内敛,使团队对外边信息反应速度减慢;团队成员只有在达成一致后,才能使组织具有对外部环境变化的反应能力,很多情况下,由于缺乏一种有效的机制,使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求,导致团队危机的产生,而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。
他必须学会把握什么是最关键的。
有些领导者,可能信奉敬业精神、全心付出、一心为公的职业准则,可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡,所以他经常以这样一个高度要求员工,希望他们和自己一样,希望他们在工作的时间全心投入,把工作带回家,在节假日来公司加班,将工作视为生命的重心。
但是,对于大多数人来说,工作并非他们生命的全部。
在人性化管理被提倡的今天,这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。
(六)缺乏有效的激励
团队激励不是搞平均主义,团队的激励要坚持公平原则,要根据不同团队成员为团队做出贡献的大小以及团队成员的利益需求来进行合理激励。
这是由于不同层次的人的利益需求是不完全一样的。
作为管理者和团队成员对精神利益和物质利益的态度存在较大差异,人们在获得自己的效益的时候,是富有创造力和天分的。
人们不仅会为了钱,也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法,人们当然希望物质和精神收益都最大,这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施,根据对问题的分析决定是要加强团队成员的交流和参与,还是要提高基本工资,或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。
许多中小企业团队的领导者对团队成员努力工作的程度以及团队成员的利益需求往往认识不清,从而导致对团队成员缺乏合理有效的激励,挫伤了成员的积极性,这样的团队或者说组织的生命是难以长久的。
三、外国企业团队管理与我国企业团队管理的比较
各国企业团队管理的实践水平及其文化差异的存在,以致使各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。
下面我们来看看外国企业团队管理和我国企业团队管理有什么不同?
(一)美国:
自由团队
80年代以来,团队在美国企业组织中大量出现,美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明,70%以上的组织中都拥有一个以上的团队,其中31-45%拥有高度自我管理的团队。
美国企业组织中,自我管理团队的具体功能如下表:
执行功能
比例
执行功能
比例
制定工作进度
67%
购买设备或服务
43%
直接与外部客户打交道
67%
编制预算
39%
培训
59%
绩效评估
36%
制定绩效目标
56%
雇佣员工
33%
与供应商打交道
44%
解雇员工
14%
由表中可知,40%以上的团队拥有以下功能,制订工作进度,直接与客户、供应商打交道,制定生产定额与绩效目标,30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。
可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。
美国企业对团队的控制较弱,多数企业都给予团队充分的自主权,以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例:
它下属的各厂都引入了团队模式,其中的康宁特制网眼陶瓷(SCC)工厂,由三个高绩效工作团队构成,每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外,它们不受任何监督和控制。
除了致力于改进工作流程之外,它们还对自己的培训、假期作出计划,决定团队入围人选,评估团队中的伙伴。
美国企业中的团队就像是企业中的自由分子、小型组织,它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能,并且企业对其控制程度较弱。
因此,可以称美国的团队为自由团队。
(二)日本:
依附团队
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组,以此为标志,日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。
团队在日本企业中比较普遍,但与别国不同的是,许多学者认为,团队工作模式是日本文化中固有的,作为日本习惯的协作工作方式存在而已。
日本学者松木厚治认为,从形式上说,日本企业的组织形式大都是管理机构式的,但这仅是表面现象,实际过程与组织形式没有关系。
日本企业的组织特征是自下而上方式的决策过程或共识型的决策,重视和谐,责任和权限的范围不明确,以及以人为中心的组织等。
人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务,而是作为企业人,作为企业的分身实施行动的人。
因此,对每一个员工,尽管承担责任的范围有限,但其视野应当广及全企业,像最高经营者那样关心公司的全面情况。
在此基础上,通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。
全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。
首先,在日本企业中,有禀议制,即无须做出什么决定,却频繁召开会议,作为有关人员非正式协商的务虚活动。
目的是交换情报和统一认识。
其次,日本企业被认为是一种情报交流组织。
总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标,指令经下级详细的研讨后逐级上报,如此反复,最后才作出决定。
意见往往在情报交流的网络中形成,有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。
这种决策方法,与其说由谁决定,不如说是意见在筛选中通过。
情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是,企业以群体或团队为基础开展组织活动。
团队成了日本企业基本的组织和工作模式。
具有日本股神之称的邱永汉,分析了日本承包企业群。
承包企业群内部的企业小而独立,围绕主企业(一般是大企业)建成协作体系。
这就如同一种以团队为构造基础的大组织。
(三)欧洲:
精英团队
进入90年代,欧洲企业开始引入团队工作的模式,但比较美国、日本而言,拥有团队的企业比较少,而且企业中的团队数量也比较少。
国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司:
1.米其林公司 它是法国的一家大型工业公司,主业是轮胎。
1994年,它的轮胎销售量占世界市场的2O%。
为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端,开始倚重于工作小组,并给予这些小组以时间、资源和独立性。
2.贝塔斯曼公司 它是德国的一家公司,始建于1824年,战后逐步发展成为全球性的传媒企业。
在1989年时代与华纳两公司合并前,贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。
贝塔斯曼公司采取高度分权的结构,有300多个经营单位,每个单位都是独立的团队,它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度,但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。
3.意大利的百胜集团 百胜生物医学公司始建于1981年,后更名为百胜集团。
主要产品是医疗映像设备,1994年的营业额为l.45亿美元。
90年代以来,在许多创新领域引入团队管理模式。
4.西班牙蒙特拉贡合作公司 该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。
该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。
其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。
该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。
在欧洲被认为是具有扁平式组织结构、以团队为单位进行管理的公司。
从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出,欧洲的团队管理具有以下特点:
第一,引入团队模式同时,仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。
组织控制程度较强。
这一点和美国不同,美国团队的自主管理程度较高。
第二,欧洲的团队主要出现在创新工作领域,并且独立于日常活动之外,受到高级管理层的保护,组织给予特别的资源支持。
与此点相反,美国的团队受到组织的保护较少,而受到日常营销活动和竞争压力较大。
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成,服从组织最高管理层的命令,受到组织的特别保护,形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的别动队,因此可称之为精英团队。
由此可见,中国企业的团队与组织之间的关系既有别于日本、美国和欧洲,也有近似与日本、美国和欧洲。
中国的企业团队虽然也有较强的自主性,但团队本身却没有像日本团队那样自愿终身依附于组织,也没有像美国团队那样拥有足够的自主权力和比较全面的组织功能;美国组织没有将团队视为自己保护和照顾对象的强烈倾向,而中国、日本和欧洲的团队都有受到组织的保护和照顾;组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整,同时,由于团队是日本企业的基本组织与工作模式,所以,团队并不是作为特殊对象而受到企业的特别保护,而只是受到平等的待遇,这和中国、欧洲的精英团队也有所不同;就团队成员的岗位安排而言,日本团队成员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务,而是作为企业人,作为企业的分身实施行动的人,而中国、美国和欧洲的组织则是以任务为导向来为团队成员安置岗位。
因此,团队和组织之间有类似亲子的关系。
四、我国企业团队管理改革的方向和对策
企业中有一个优秀的团队是至关重要的,它起着如虎添翼的效果。
要形成这样一个优秀的团队,需要管理者对团队管理进行及时正确有效的决策。
针对目前我国企业团队管理存在的诸多问题,本人认为应该从以下方面对我国企业的团队管理进行改革:
(一)强化沟通,巩固和强化“共同目标”
团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。
这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准,使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突,也正因为有团队目标的存在,团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿,团队的坐标在哪儿。
团队每个成员总希望有这样一种感觉,那就是他们正在干的事情对公司发展目标、对客户有所裨益。
团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么?
实现我们这个企业的价值,每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么?
并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。
只有把握这一关键,才能不断增强团队的凝聚力和向心力,保持团队在共同愿景的激励下不断前进。
(二)平衡“团队规则”与“团队灵活性”间的关系
企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入,但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。
这时作为团队的领导者,就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的,对于前者通常只能“忍痛割爱”,而对于后者,管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间,使其不断适应和成长。
另外,对于团队管理者而言,必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的,客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善,可能都会要求“团队规则”进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。
把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡,是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。
(三)增强团队凝聚力,塑造团队精神
团队精神是一个团队的灵魂。
团队精神的核心是团队的凝聚力,团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件,是团队的粘合剂。
如果一个团队失去了凝聚力,对其成员没有吸引力,那么,这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。
一般认为,较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。
而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。
另外,注重感情投资是中小企业团队精神建设的特殊课题。
东方文化注重“人和”,中国文化倾向情理相融。
日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭,建立起企业内部情感维系的纽带,如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等,企业都给予特别的祝贺,以增进员工的归属感和向心力。
中小企业应从长远发展的角度,增强团队凝聚力,塑造团队精神。
(四)建立合理有效的团队激励政策
中小企业领导者要充分了解团队成员的利益需求,根据成员的努力程度给予不同层次的激励,激励制度要多样化。
首先,物质激励与精神激励相结合。
由于中小企业在资金方面很难与大企业抗衡,如果仅靠物质力量的激励,不足以维持企业对团队成员的吸引力,这时就要结合不同团队成员的特征,给予精神力量的激励,如进修学习、参与管理决策、工作轮换等等。
其次,长期激励和短期激励相结合。
中小企业的产权一般比较明晰,机制灵活,所以对高层管理者以及核心员工可以把期权激励作为经济激励的一项重要内容来实施,把传统的以现金为代表的短期经济激励和以期权为代表的长期经济激励结合起来,体现人力资源的价值。
再者,团队整体激励和团队成员个别激励相结合。
对于以团队为主体的中小企业,进行激励应该以团队为基本单位,同时对于优秀的团队成员,则给与单独激励。
团队整体激励以经济激励为主,与团队业绩直接挂钩;团队成员单独激励以精神激励为主,称号、休假、晋升等是很好的选择。
(五)建立团队成员之间良好的尊重与信任
团队管理者应该建立并促进团队成员之间的尊重与信任关系,只有这样才能降低团队中的内耗,提高成员的协作关系,有助于团队预期目标完成。
团队的尊重与信任包括两重含义。
一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。
人们只有彼此尊重信任对方,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
因为成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯以及感知和理解程度不同等等,会引起各种各样的冲突,如果团队管理者无法使成员之间建立良好的尊重与信任关系,就无法化解冲突,只会令冲突越演越烈;如果团队成员之间建立了良好的尊重与信任关系,因为感知和理解引起的冲突就会成为建设性的良性冲突,这
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