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供应商的可靠性
供给商的可靠性
1选择供给商的原那么和步骤
在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供给商的开发和管理,订单协调那么主要负责材料采购方案,重复订单以及交货付款方面的事务。
这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供给商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。
一般来说,供给商开发包括的内容有:
供给市场竞争分析,寻找合格供给商,潜在供给商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供给商的选择。
在大多数的跨国公司中,供给商开发的根本准那么是“Q.C.D.S〞原那么,也就是质量,本钱,交付与效劳并重的原那么。
在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供给商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供给商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是本钱与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行本钱分析,并通过双赢的价格谈判实现本钱节约。
在交付方面,要确定供给商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。
最后一点,也是非常重要的是供给商的售前、售后效劳的纪录。
在供给商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的开展趋势是怎样的,各大供给商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供给商有一个大概的了解。
比方在电阻市场,你今天需要0805的电阻,就大可不必去找那几个日本大厂,因为他们已经停产了。
同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议,尽量使用市场主流的元器件以降低本钱。
电阻市场是一个差异化较少的市场,供给商多,容易运输,容易替代。
在注塑市场中,就比拟复杂一些。
首先,产品差异很大,有的公司专长于精密注塑,有的那么主攻大型工件。
而且由于注塑件运输本钱很高,本地化是必不可少的,你要评估在本地市场上,注塑产品的供给能力是供过于求还是供不应求,主要供给商及其竞争对手的特点等等,才能做到有备而来。
在这些分析的根底上,公司的采购部可以建立初步的供给商数据库并做出相应的产品分类。
一般来说,分为电子类、机械类、辅助材料三大类。
电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的局部包括化学品、标签、胶带等杂物。
下一个步骤就是寻找潜在供给商了。
经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供给商的联系方式。
这些渠道包括供给商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。
在这个步骤,最重要的是对供给商做出初步的筛选。
建议使用统一标准的供给商情况登记表,来管理供给商提供的信息。
这些信息应包括:
供给商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。
通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供给的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。
在这些供给商中,剔除明显不适合进一步合作的供给商后,就能得出一个供给商考察名录。
接着,要安排对供给商的实地考察,这一步骤至关重要。
必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。
比拟重要的有以下工程:
○销售合同评审,要求销售部门对每个合同评估,并确认是否可按时完成。
○供给商管理,要求建立许可供给商清单,并要有有效的控制程序。
○培训管理,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。
○设备管理,对设备的维护调整,有完善的控制制度,并有完整记录。
○计量管理,仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供给商的优点和缺乏之处,并听取供给商的解释。
如果供给商有改良意向,可要求供给商提供改良措施报告,做进一步评估。
在供给商审核完成后,对合格供给商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供给商在指定的日期内完成报价。
在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括,电子邮件等。
后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供给商进行本钱清单报价,要求其列出材料本钱、人工、管理费用等,并将利润率明示。
比拟不同供给商的报价,你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。
对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反响能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。
但一定要保证供给商有合理的利润空间。
同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供给商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其本钱会持续下降。
与表现优秀的供给商达成策略联盟,促进供给商提出改良方案,以最大限度节约本钱。
实际上,每个供给商都是所在领域的专家,多听取供给商的建议往往会有意外的收获。
曾有供给商主动推荐替代的原材料,如用韩国的钢材代替瑞士产品,其本钱节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法到达的降价幅度。
通过策略联盟,参与设计,供给商可以有效帮助我们降低本钱。
还有非常重要的一个方面是隐性本钱。
采购周期、库存、运输等等都是看不见的本钱,要把有条件的供给商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总本钱。
2选择供给商的流程及标准
采购商选择供给商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供给商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。
随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。
供给商的评估与选择作为供给链正常运行的根底和前提条件,正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同开展阶段,对供给商的选择和评价指标也不尽相同。
那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供给商呢?
根本思路是:
阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。
这些思路表达在供给商评价体系的建立、运行和维护上。
2.1建立供给商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式,将供给商评价体系分为供给商进入评价、运行评价、供给商问题辅导、改良评价及供给商战略伙伴关系评价几个方面。
供给商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供给商进入评价体系,首先需要对供给商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改良等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段〔0分~100分区间〕,根据各分项要素计算平均得分。
如80分以上为体系合格供给商,50分以下为体系不合格供给商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供给商。
合格的供给商进入公司级的AVL维护体系。
建立供给商运行评价体系,那么一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货效劳Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。
根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供给商的业绩表现进行综合考核。
年度考核那么按照供给商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
供给商问题的辅导和改良工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。
采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供给商进行辅导和跟进。
供给商战略伙伴关系评价是通过供给商的进入和过程管理,对供给商的合作战略采取分类管理的方法。
采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。
伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略,而是一个选择性战略。
是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和本钱分析。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。
评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。
2.2表达网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。
多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。
对新供给商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供给商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求那么应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供给商评价。
小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供给商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家参谋、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的管理也表达在业务的客观性和流程的执行监督方面。
监督机制表达在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。
可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核方法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
2.3关键点控制的四项原那么
关键点控制包括门当户对原那么、半数比例原那么、供给源数量控制原那么和供给链战略原那么。
门当户对原那么表达的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤〞的合作理论并不矛盾。
在非垄断性货源的供给市场上,由于供给商的管理水平和供给链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供给商。
不一定行业老大就一定是首选的供给商,如果双方规模差异过大,采购比例在供给商总产值中比例过小,那么采购商往往在生产排期、售后效劳、弹性和谈判力量比照等方面不能尽如人意。
从供给商风险评估的角度,半数原那么要求购置数量不能超过供给商产能的50%。
如果仅由一家供给商负责100%的供货和100%本钱分摊,那么采购商风险较大,因为一旦该供给商出现问题,按照“蝴蝶效应〞的开展,势必影响整个供给链的正常运行。
不仅如此,采购商在对某些供给材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。
供给源数量控制原那么指实际供货的供给商数量不应该太多,同类物料的供给商数量最好保持在2~3家,有主次供给商之分。
这样可以降低管理本钱和提高管理效果,保证供给的稳定性。
采购商与供给商建立信任、合作、开放性交流的供给链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。
通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供给链合作关系的必要。
对于公开和充分竞争的供给商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原那么。
而在只有几家供给商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供给市场,采购商那么需要采取战略合作的原那么,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的本钱和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供给商,可以签订“一揽子协议/合同〞。
在建立供给链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供给链合作关系是否也要相应地变化。
一旦发现某个供给商出现问题,应及时调整供给链战略。
供给链战略管理还表达在另一个方面:
仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。
采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些外表上看似苛刻、昂贵的供给商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供给链。
2.4体系的维护
供给商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。
细化的标准本身就是一种灵活性的表达。
短期的竞争招标和长期的合同与战略供给商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改良,对于供给商的选择评价、评估的指标、标杆比照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
采购作为一种功能,它的开展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。
需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供给商选择的原那么和方法也亦然。
2.5供给商选择的十个原那么
总原那么——全面、具体、客观原那么:
建立和使用一个全面的供给商综合评价指标体系,对供给商做出全面、具体、客观的评价。
综合考虑供给商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、本钱控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面。
○系统全面性原那么:
全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原那么:
供给商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
○稳定可比性原那么:
评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。
○灵活可操作性原那么:
不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。
○门当户对原那么:
供给商的规模和层次和采购商相当。
○半数比例原那么:
购置数量不超过供给商产能的50%,反对全额供货的供给商。
○供给源数量控制原那么:
同类物料的供给商数量约2~3家,主次供给商之分。
○供给链战略原那么:
与重要供给商开展供给链战略合作关系。
○学习更新原那么:
评估的指标、标杆比照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
3在供给商管理中应用“六Σ〞
多数公司采用“六Σ〞来进行生产管理,以质量标准来衡量其生产流程水平,减少出现缺陷的时机。
合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规那么用于控制供给链质量和衡量供给商合作水准。
Raytheon系统公司将这一套方法应用于供给商管理。
Raytheon的“六Σ〞供给商管理方案包括六个解决步骤:
1、识别对象,确定可选的供给商名单;2、本钱评估,确定目标与所需资源;3、优先排序,找出可行的方案并排出顺序;4、特性分析,分析选定的方案;5、执行方案,完成工程;6、成果评估:
生成文档并找出有待提高的问题。
通过“六Σ〞的实施,可使公司及其供给商降低合作工程的实现本钱、估测节约幅度、计算回报率,以及确定工程执行的几个阶段。
当公司主要与军用系统供给商而不是元器件制造商进行合作时,许多时候无法明确本钱及衡量指标。
许多行业包括电子行业,都在尝试展开更大范围的合作,但无法计算出这种努力到底有多大价值。
这种本钱的计算方法多数是在为期两天的、与供给商共同召开的讨论会上完成的。
讨论会期间,工程进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标,这通常是供给商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的本钱数字。
其中的关键是,供给商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息,包括有关人工、材料、工厂根本运营本钱和管理费用等数字。
Raytheon并不相应地回馈财务数据,但可以共享其它数据,以及合作工程的实现本钱。
Raytheon让供给商详细了解其产品到达后所发生的数据,以及在供给链中出现问题时其原因是什么。
但并不向他们公开所有数据,而是提供合作工程所发生的本钱数据。
“六Σ〞供给商管理
○识别对象:
确定可选的供给商名单;
○本钱评估:
确定目标与所需资源;
○优先排序:
找出可行的方案并排出顺序;
○特性分析:
分析选定的方案;
○执行方案:
完成工程;
○成果评估:
生成文档并找出有待提高的问题。
供给商管理的内容包括供给商开发;供给商评估;供给商联盟;供给商绩效管理等。
其中供给商评选是供给商管理的重中之重。
供给商评选是要对现有供给商在过去合作过程中的表现或对新开发的供给商作全面的资格认定。
评估供给商主要着重于对他们的技术;质量;交货;效劳;本钱结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。
供给商评选标准主要从质量控制能力、财务状况、经营管理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一一制定。
供给链的绩效评估
从前的商业竞争环境较单纯,评断一个公司的优胜劣败主要是比拟与其竞争对手间的获利力与市场占有率,于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些工程。
但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代,公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供给链〔SupplyChain〕体系的效能之争,所比拟的那么是谁能以最快的速度、最低廉的本钱将客制化的产品送交顾客手上。
以前,公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体,设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。
经理人那么专注于改善所负责部门的绩效,以确保其目标的达成。
而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供给链中成员有何影响。
现今具有前瞻性观念的公司那么将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。
由于市场变动的迅速,公司也不停地修正并改变其供给链的结构,来增加效率,控制本钱,并改善顾客的满意度。
因此,公司对于供给链管理(SupplyChainManagement,SCM)的优劣那么将直接影响到公司的获利力与市场占有率。
由于多数的公司纷纷瞄准全球市场,使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行,这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。
所以,现今的公司需要一个有效的衡量,以全球运筹的角度来评估公司的绩效。
另外,在网际网络Internet的世界,公司朝"dot"与B2B的方向开展,使得供给链结构更加复杂多变。
在这多变的时代,对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
要有效地评估一个位于全球经济体下的供给链的绩效,可遵循以下三个根本
步骤:
了解目前营运的流程现况
确认影响公司生意的重要因素
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。
了解目前营运的流程现况
在一个稳定的市场,绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。
可是在一个快速变动的高度竞争市场中,依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。
所以,对供给链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒,并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。
了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供给链,流程图(FlowChart)在这里是一个很有用的工具。
从宏观的角度来看,主要的供给链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution),而供给链的结构那么有供给商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。
而所谓关键的供给链那么有其特色,不是制造过程复杂冗长,便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。
透过一般公司内部的标准作业流程,都可以大致找出这些关键的供给链。
以通用汽车备品零件部门为例,便是透过策略方案部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-partyLogisticsprovider,3PL)的协助来完成。
只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供给链,才能从供给链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的,并且也同时能觉察到一些改良的时机。
当供给链越大越复杂时,就越有必要了解其运作流程的细节。
确认影响公司生意的重要因素
组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。
列出现行的绩效评估衡量指标,这包括品质、本钱、回应效率等,然后找出与关键供给链每一成员间的关系。
公司的高层必须明确主要的业务,并且决定那些局部是必须被衡量的指标,而且是绝对必要的。
不过,我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告,便假设这些就是重要的讯息,不然就不会有这些报告了。
但是,往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入,通常会发现有许多指标是没有必要存在的。
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用
好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策,更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维,所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。
因为当收到衡量指标后,便根据此一讯息来采取适当的行动,比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象,那么需采取改良措施来加速运交的速度。
否那么,衡量指标便毫无意义可言,衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
"营运衡量指标(Operationalmeasures)"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。
比方说,生产力(Productivity)的指标那么着重在作业员每一小时的有效产出,而每日的现场订单报告那么是另一种衡量指标。
营运衡量指标所选取的时区较短,可能是每小时或是每日。
主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。
"战术衡量指标(Tacticalmeasures)"衡量了公司的根本战术是否能达成所方案的目标,所选取的衡量时区较营运衡量指标长,在战术衡量指标下所衡量的生产力那么代表了一个部门所有作业员生产力的总和,而非衡量单一作业员,衡量的时区可能是一个班或一周。
"策略衡量指标(Strategicmeasures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具,此时所衡量的生产力那么在整个工厂长期在生产力的变化,通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。
跟上变动的脚步
不断变动的供给链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。
尤其在全球化运筹的公司,营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量,才能真实的显现整体供给链的绩效全貌。
所有的指标设计都必须基于一个根本的观念,那就?
quot;满足最终使用者的需求"。
由于使用者的需求不断在改变,衡量供给链的指标也必须随时做适当的调整。
而供给链中的每一成员表现的好坏,那么端视如何有效的衡量其绩效。
恰当地退出舞台
当合作伙伴关系失败而决定终止时,我们常常会对对方怀有挖苦乃至敌意,而不是采用适当的专家应有的态度。
但当今世界已越来越小,说不定哪天我们又会需要用到其中那个供给商;或者供给商中的一个CEO跳到了其它公司,而这家公司正是我们目前所依靠的。
所以我们要将转换供给商这一过程尽量做得天衣无缝,同时又不损害客户满意度,公司的利润以及我们的名誉。
这里我们首先要了解什么情况会导制与供给商拆伙。
拆伙种类
从采购方来讲,可分自愿与非自愿拆伙两种。
自愿拆伙的原因中最多见的是对供给商表现不满。
比方当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题,对方却没有做出相应的改变,而退货还在持续发生,最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供给商。
非自愿拆伙往往来自于供给商的破产或无法预测的风险。
这种拆伙也可能是供给商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反响。
除了上述原因外,另一导致供给商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。
与供给商失败的沟通,尽管双方都是无意的,但能直接损害双方的信任。
因此,为了公司的利益,为了使破坏最小化,我们需要尽可能地减小与供给商的敌意,这样在转换供给商的过程中才能得到他们的协作。
策略
有的企
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