关于业财融合数据探因的思考.docx
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关于业财融合数据探因的思考
关于业财融合数据探因的思考
财务分析,如何找到数据背后的真因显得非常重要,多问几个为什么,有助于找到真因。
5why分析法,可以作为我们相关分析的工具。
对一个问题点连续以5个"为什么"来自问,以追究其根本原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的;后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中采用了这一方法。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾列举一个例子来找出停机的真正原因
问题一、为什么机器停了?
答案一:
因为机器超载,保险丝烧断了。
问题二、为什么机器会超载?
答案二:
因为轴承的润滑不足。
问题三、为什么轴承润滑不足?
答案三:
因为润滑泵失灵了。
问题四、为什么润滑泵会失灵?
答案四:
因为润滑泵的轮轴耗损了。
问题五、为什么润滑泵的轮轴会耗损?
答案五:
因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问"为什么",才找到问题的真正原因和解决的方法,在润滑泵上加装滤网。
类似这种五问法,还有一个案例。
工厂车间地上漏了一大片油,常规的处理方式是先清理地上的油,最多再检查一下,机器哪个部位漏油,换掉有问题的零件就好了。
但“五个为什么”方法会引导员工继续追问:
为什么地上会有油(一问)?
因为机器漏油了。
为什么机器会漏油(二问)?
因为一个零件老化,磨损严重,导致漏油。
为什么零件会磨损严重(三问)?
因为质量不好。
为什么要用质量不好的零件(四问)?
因为采购成本低。
为什么要控制采购成本(五问)?
因为节省短期成本,是采购部门的绩效考核标准。
从这个故事中我们能学到的是“刨根问底”的精神,以及对于事物真因的探究。
但是我们容易陷入误区,比如认为提五个问题就可以找到问题本质;比如用主观推测(推论)代替客观事实来描述问题/分析问题;比如认为每一个为什么只有一个原因与之对应,而实际上一个问题之所以发生往往是多种因素共同作用的结果。
在财务分析工作中,如何透过现象认识到本质,如何找到数据背后的真因,其实并不是那么简单。
其中的原因,财务人员无法深入了解业务,就数据论数据;业务人员基于自身利益考虑释放数据“烟雾弹”;业务数据与财务结果之间的关系,多数时候,并不是因果,而是相关性,无关数据会干扰追踪事物真因。
五问落地见效,首先要解决两个重要问题:
一是询问者巧妙设问,二是被询问者如实回答。
因此与其“五问”,笔者认为不如“四建”,即建立成本追踪框架、建立业务活动地图、建立线索指标,建立原因清单。
一、构建成本追踪框架
大家知道,影响材料成本的主要因素是材料数量和材料价格,因此分析材料成本时,需要从数量和价格出发追踪问题,价格追踪至采购部,数量追踪至的部门可能是研发(BOM)、采购、仓储、生产、销售等各相关部门。
进一步定位,材料数量是直接生产车间的问题,比如本月生产车间损耗导致用量异常,然后财务部门要求车间进一步追踪问题,生产车间很可能是这么回答:
“车间没有问题,材料损耗可能材料本身有问题,去问采购部”,或者说:
“财务部算的损耗率有问题,或者当初制定的损耗率有问题”。
于是追踪问题真因,通过五问法,可能第二第三问就戛然而止,无法深入进行下去。
问题出在哪里?
是生产部门不配合财务部,还是财务部不够强势。
笔者认为,其实应该自己先搭建一个问题追踪框架,类似地,我们去一个陌生的城市,当然可以去问路人,但是路人可能也不清楚,或者路人故意告诉你错误消息,所以我们必须有一个地图或者地图APP。
所谓业务财务融合,如果只是财务人员问业务人员,或者财务人员向业务人员要数据,财务人员无法获得第一手真实的信息或数据。
因此融合业务的第一步,是财务先练就内功,先搭建财务视角下的业务框架。
业财融合下的财务分析也是如此。
例如:
生产部门与成本有关的问题,需要建立如下框架。
(以下框架只是举例,具体企业可以对每一项内容细化)
项目
成本影响
影响活动
材料
材料损耗
人、机、料、法、环分析
人工
工时
生产计划、排产安排、
效率
人、机、料、法、环分析
薪资
人员结构、薪酬水平、福利变化
制造费用
人
辅助人员安排
机
机器设备影响
料
辅助机物料影响
法
制度规章对生产影响
环
生产环境(5S)对生产影响
备注:
人机料法环是全面质量管理的影响产品质量的五个主要因素的简称。
“4M”:
人员(Man)机器(Machine)物料(Material)方法(Method),“1E”:
环境(Environment)。
人:
指制造产品的人员;
机:
指制造产品所用的设备;
料:
指制造产品使用的原材料;
法:
指制造产品使用的方法;
环:
指产品制造过程中所处的环境。
项目
成本影响
影响因素
规范活动
材料损耗
人
作业人员作业不规范导致损耗
人员规范(SOP作业指导、人员培训、拉长监督等)
机
机器原因导致损耗
机器原因分析
料
物料原因导致损耗
车间原因(上下游工序之间)
车间之外(采购、仓储原因)
法
工艺工序
工序相关部门规范
环
现场管理导致损耗
5S管理、现场物料规范
二、建立业务活动“地图”
有了“成本框架”之后,是否就可以直达目的地呢?
其实并不一定,很多地方,地图和APP可能涉及不到,所以还需要通过询问等方式,了解业务。
在业务财务融合下,财务人员要了解业务,如何了解?
了解到什么程度?
企业生产经营活动,涉及产销研,如果要求财务对于每项业务了如指掌,是绝对不可能的。
所以必须以财务视角,去了解我们关注的业务活动。
提问要有节奏和设计,好的设计就是好的结果。
对于如何问,先要设计需要了解的东西。
比如要了解车间日常活动,需要从成本核算以及成本影响角度,去发掘问题(包括不限于)。
生产管理活动
生产部的机构设置和职责分工?
生产的组织方式、生产的工艺流程及生产周期?
主要车间的人员规模、班组设置情况
是否存在辅助生产车间?
如没有,哪些班组为主生产提供辅助服务?
生产与销售、研发部门如何协作?
企业的生产特征倾向于少品种大批量、多品种少批量还是系列产品轮番生产?
企业的生产物料结构是否相对稳定?
企业的生产计划、过程是否相对稳定?
企业生产工艺是否相对稳定?
成本相关
准备、整理工时跟哪些因素有关?
(比如产品、工序、季节等)
生产的准备、整理等工时占一个批次总生产时间的大概比例
同一产品,是否同时存在委外与自制并存业务?
存在这种业务时,自制与委外的成本是否比较接近?
材料的领用、投入、退回流程
生产线在制品的盘点及处理流程
能否统计出各成本对象的实际工时,如果无法统计请说明原因
期末在产品能否进行现场盘点?
生产工单通常是一次投料还是随完工进度分次投料?
材料实际损耗率是否比较稳定?
与损耗定额的差异
是不是设计出如上表格问题,就去找车间?
其实如果这样,车间人员以为你是公司派来的奸细,是要对车间的工作进行监督。
因此,首先要取得生产车间的认可,通过拜访车间负责人,表达自己的目的,以邮件等方式,阐明目的和了解方式,以及需要了解到问题。
然后可以组织车间相关人员面对面会议、问卷调查方式、现场走访等方式,了解相关问题。
三、建立线索指标
有了成本追踪框架、具体业务活动了解后,还需要搭建线索指标,才能利于真因探究。
这里说的线索指标,严格来说其实就是过程指标,通过对于生产作业过程中建立线索指标,检测这些指标是否异常,则可以发现作业过程中存在的问题。
我们知道生产制造必须关注:
生产计划、产能、质量、交期。
但是这些指标是最后的结果指标,就如同企业年度战略计划(年度生产总值:
保证目标:
7300万,争取目标:
7960万),这种战略下的结果指标,对于进一步追踪原因意义不大,所以必须设定生产过程中的指标。
比如生产过程中可以设定如下指标:
产品
过程合格率
成品合格率
损耗率
交货达成率
生产率提升
A
98.0%
100%
0.15%
100%
0.50%
B
94.0%
100%
0.70%
100%
0.20%
C
95.0%
98.00%
0.60%
100%
0.35%
以上每一个生产过程指标,就是对于作业活动的是否异常的线索,可以根据这些指标较快的发现每个作业活动可能存在的问题。
比如通过交货达成了问题分析,发现关于交货期问题:
同比之前的下单进度看,今年增长5%的订单;而交货量却下降9%,由此反映交货期太慢,后续订单会持续增加,交货存在严重问题。
此时财务部提供数据支撑,相关部门必须对此进行回应。
如果没有过程指标(线索指标),生产车间负责人员可以甩锅(人力部门招聘的问题,导致人手不够),或者解释交货量下降是计划排产问题;但是继续追踪发现,同样的人力成本,上月交货没有下滑,本月下滑,于是逼迫车间对此继续追踪问题真因。
当然还可以通过KPI指标,细化对于生产作业的关注,比如举例生产车间指标(如下所示)
人力成本
切割单片产品人力成本
A产品人力成本
B产品人力成本
异常工时
切割异常工时
A&B异常工时
物料耗损金额
切割单片产品制损耗损
A/B单片产品制损耗损
生产效率
切割生产效率
A生产效率
B生产效率
工单及时结案率
切割工单
A工单
B工单
直通率
A/B直通率
切割直通率
有了这些指标,本文开头提到的“5W”法才有可能落地,否则财务人员别说五问了,一问时,生产人员一句不知道,可能让我们止步1W处。
有了这些线索指标,摆数据,讲道理,然后生产部释放数据烟雾弹,利用信息不对等,利用其它借口的可能性就缩小了。
以上的过程指标(线索指标),其实就像医生看病,医生先让病人验血,根据血液指标进行分析。
当然指标有正常或者异常,也不一定能够找到问题的真因,还需要病人提供个人问题清单,也就是有哪些行为,哪些异样,哪些感受等。
这就是下面讲的建立原因清单。
四、建立原因清单
建立线索指标的基础上,继续建立原因清单。
很多人认为应当分析数据之后再追踪数据背后的原因,笔者认为,应该在数据之前就建立原因清单,而不是产生数据发生后,通过“5W”,或者其他分析工具反推原因。
比如本月发现一台机器的生产效率不高,应该首先构建一套问题清单,而不是比对数据之后,再盲人摸象一样追踪数据背后的原因。
原因
问题大类
规范(略)
人
管理问题:
PMC及排产不规范
作业问题:
操机人员作业不规范
问题规范、预防性措施
机
机器大修
问题规范、预防性措施
料
物料不良导致停机、返工
问题规范、预防性措施
法
SOP机器作业不规范
问题规范、预防性措施
环
1.没有5S环境,车间环境混乱
2.现场管理混乱
3.现场人机布置不合理
4.其他外部环境(限电、环保等导致机器效率)
问题规范、预防性措施
如上所示,构建问题清单之后,按照大类,再细分小类找到问题真因。
如果不建立问题清单,要么会被业务部门欺骗,要么毫无头绪,找不到问题的真因。
其实问题清单的思维方式,在企业管理中被广泛运用。
比如精益生产中的七大浪费:
第1种,等待的浪费;第二种,搬运的浪费;第三种,不良品的浪费;第四种,动作的浪费;第五种,加工的浪费;第六种,库存的浪费;第七种,制造过多(早)的浪费。
上述7大浪费其实就是清单思维,将常见的浪费列示出来,后续出现异常,可以在清单里面寻找原因,然后规范。
如何建立原因清单,需要利用“三现”原则,所谓三现是现场、现实、现,即一切从现场出发,针对现场实际情况,采取对策解决。
每个企业生产与组织方式不同,原因也不同,所以建立问题清单,必须利用三现原则,制定和企业实际相符合的原因清单,而不是从哪里复制一套清单。
而且问题清单,一定在平时收集,根据三现原则把平日里,参加的部门会议,到生产现场的情况,或者日工工作文件等,建立问题联系清单。
比如生产企业管理周例会/月会议,或者相关文件,财务部可能会看到表格所示的问题,那么可以在问题下,建立本企业的原因清单。
现场事项
原因追踪
目前各车间人员紧缺,且A车间在6月中旬有一批员工离职,新招新人还需培训及熟悉产品,所以人事部需尽快招聘人员到位。
新员工生产效率
近期产品返修率
材料报废率
工时/产量分析
采购部尽快解决各车间材料短缺问题,不得影响车间生产;另五金车间机器配件损坏,采购部需尽快购买配件,设备科及时维修解决;
机台产出
机器效率
计划产出与实际产出比较
SZ2021产品拖单问题比较严重,平均交货期为105天,请制造部对于SZ2021交货期的问题能有所改善。
产线产值比较分析
各车间应做好尾数的定置和标识,每次换产品时及时清理台面,杜绝尾数乱放和混装现象的出现。
同时各车间要努力配合品质部的品质管理工作,提高产品批次管理的可追溯性。
车间管理
物料盘点
损耗分析
关于制造车间:
(1)行政人员支援生产工作的精神可嘉而不可长取,应致力于提升本职工作效率。
由技术、管理和财务相关部门人员分析解决员工不稳定因素和订单波动问题,人事部门也可给出相关方案建议。
(2)加强品质管理工作和保持良好设备运行条件,保证产品质量。
PMC计划
人员调拨分析
工时比较
注塑车间有六台设备的损坏已导致拖单,成为了注塑车间的瓶颈,请设备科及时维修,同时模具车间要给予配合。
设备损坏造成的工单延期
设备故障次数分析
维修保养预测性分析
现有许多年遗留的异常工单,若车间已领料的需退回仓库并关闭工单,若已加工完成请入库,请计划部门确认。
erp系统成本计算工单异常
系统工单异常原因追踪
目前普工招聘工作极其困难,且员工稳定率极低,其中一车间极为显著;员工流失诸多是因为薪资问题,为稳定员工在职率人事部提议:
是否更改薪资计算方案,从根本上解决问题方可长期有效的留住员工。
人员流失与薪资分析
薪资计算模式与人员稳定性
产线成本与人员构成分析
以上表格中的事项,其实就是生产现场的一手信息,这些信息与成本分析息息相关,收到这些信息,就需要建立原因清单,财务分析中,结合一线信息综合分析,找到问题真因。
比如本周例会上提出:
关于制造车间:
(1)行政人员支援生产工作的精神可嘉而不可长取,应致力于提升本职工作效率。
由技术、管理和财务相关部门人员分析解决员工不稳定因素和订单波动问题,人事部门也可给出相关方案建议。
(2)加强品质管理工作和保持良好设备运行条件,保证产品质量。
那么本月财务分析时,我们关注人工成本、生产效率、返工返修、异常工单等数据,会快速找到问题背后的真因。
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