从海尔和TCL看家电企业的物流发展模式.docx
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从海尔和TCL看家电企业的物流发展模式
从海尔和TCL看家电企业的物流生长模式
摘要:
随着全球经济一体化趋势增强和中国参加WTO,我国制造业面临着与外资的直接比力,家电业尤为突出。
现在海内家电企业在增强自己在销售和网络优势的同时,都逐渐开始重视物流,提高自己竞争力。
如何认识家电业的物流需求,认识企业物流的生长纪律,提升我国物流企业到场的竞争力,抓住生长时机,赢得市份额,这是摆在我们面前的重要课题,本文研究的是我国度电企业的物流竞争战略及生长模式。
文章以海内著名家电制造商海尔在现代物流革新的思路、取得的结果和TCL在物流革新中的实践为配景,运用财产组织、战略经营和企业能力等经济学和治理学的根本理论,阐发我国著名家电企业在新一轮的物流革新方面的乐成经验,探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标,识别企业的焦点竞争力,提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
文章认为,我国度电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力本钱较为低廉、运作海内市场的经验富厚。
为了继承保持这两种优势除了健全销售渠道外,从优化供给链的高度提高物流运作效率,发起我国制造企业必须凭据自身的条件,借鉴乐成企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标,选择相应的竞争战略,提升企业的整体竞争力。
同时也透视物流企业的生长前景。
全文分为三个部分,各部分的主要内容如下:
第一部分是导论,介绍本文的选题配景、选题意义、研究思路和研究要领。
第二部分是阐发我国度电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。
介绍物流在两个企业生长中的定位、运作思路和物流在企业中的生长前景及竞争计谋因素。
第三部分是我国度电行业的物流生长趋势及外洋家电巨头在海内的物流作为。
研究物流对我国度电业的竞争定位和战略目标以及如何识别并培育企业新的焦点竞争力和企业物流竞争战略实施的研究。
在前面物流模式阐发的底子上,提出提高我国企业竞争力的竞争战略、实现途径,阐发物流企业的到场企业物流改革时机和生长前景。
要害词:
物流企业物流物流企业焦点竞争力竞争战略
第一部分导论,介绍本文的选题配景、选题意义、研究思路和研究要领。
中国度电第一企业海尔团体是国度经贸委确定的34家“现代物流事情重点联系单位”之一,也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔对物流的认识可以说是海内家电行业中阐发最透彻,也是准备最充实的第一家企业,许多报纸上称为:
海尔——中国现代物流的觉醒者。
海尔要做的物流是一个从源头做起的、包罗了供给链历程的现代物流,为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行治理流程上的准备。
2001年3月31日,“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”,在青岛海尔总部举行。
这标记着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
本人九八年结业后就职于海尔团体公司,有幸见证并到场其流程再造,是物流配送中心治理者之一,是海尔团体物流配送中心第一批物流经理,先后组建并乐成运作了长沙物流配送中心、整顿太原物流配送中心运作,在分拨物流全国配送中心返向物流筹划设计者之一、对外第三方业务拓展推动者之一,成为海内第一批从事企业物流专职人员,并实现了从企业物流治理向物流企业的运作的实践转变。
二○○二年六月应邀来到TCL,卖力TCL物流试点筹划,起草并到场制定了TCL-2003年度物流政策筹划。
现在卖力TCL全国物流网络的筹划、各分公司物流部配送事情的日常运作治理和明年物流政策筹划。
基于上述事情配景和自身的实战经验,从到场实施的亲身经历阐发研究两个企业的物流革新思路,操纵要领。
研究海尔物流的乐成经验和TCL的物流生长战略,透视家电企业物流生长模式。
从家电企业流程改革对物流的需求看物流企业的生长时机,阐发流程再造给企业创造的可观效益。
希望两企业的乐成经验能对企业的物流改革和物流企业的到场改革提供一点有益的借鉴。
第二部分:
阐发海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。
第一章海尔的物流方案介绍
第一节、海尔在物流革新前的情况回首
海尔创建于1984年,经过十九年的费力搏斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的团体小厂生长壮大成为在海内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里分裂为多个部分治理,涉及到企业的方方面面,而现代物流则是一项系统治理工程,要进行现代物流治理,就必须对企业进行流程再造,整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的,真正乐成的只有20%,提出这一治理要领的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供给链的高效率,海尔人以卓越的胆识开始了极其困难的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感慨很深,“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来说,它虽然非常须要,但是非常非常痛苦和困难。
”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢?
海尔为什么要急于物流革新呢?
海尔进行物流革命,首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流革新的试点部分,从1999年开始,该部分对其内部的物流治理进行了回首与查抄,比较国际先进企业的物流治理找差距。
1,工场局部及总体筹划结构中的物流格式不敷清晰,未考虑到中心堆栈,会合仓储与配送比力困难,生产节奏难于调解,车间的库存量比力大。
2,物流、商流、信息流和资金流的结合不敷紧密,主要体现在:
销售及办事是整个团体运作较乐成的部分,但物流本钱比力高;库存控制尚未到达最佳状态,供方供货周期长,验货时间也较长,从而造成库存量比力大;各部分接纳局部的盘算机治理,尚未统一接纳ERP系统,信息共享速较差。
3,物流专业功效治理不敷完善,主要体现在:
1)外租堆栈较多,功效单一,其他的分装、捡选、配送、信息治理等均不具备,各外租堆栈疏散于各处,未便于会合治理;
2)库位利用率不高,增加了堆栈及运输的用度;
3)物流治理的最根本事情---容器的单位化、尺度化、通用化没有完全到达。
海尔家电产物种类齐全,各产物都差别水平存在上述的物流操纵,这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点,因而海尔的物流革新显得很紧迫。
上述是传统的物流治理,这点和许多家电企业有些类似。
除此之外,海尔对物流有自己独到的理解。
正如张瑞敏所说,“在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
这是被现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力就是两个字:
定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说,它不可能有物可流。
从企业外部来看,你没有现代物流,那么你就不可能和Internet相连接。
如果不上网,就意味着只有死亡,也是无物可流。
另有,整个世界上的企业,都在搞现代物流,你如果不搞,就没法同国际化的大企业对话,最后也只有停顿下来,也只有死亡。
所以,我认为一个现代企业,在网络经济时代,必须要搞现代化物流。
如果不搞现代物流,你就没有出路。
”
那么海尔怎么进行物流革新?
创建治理组织,确保运作顺畅
海尔团体为适应新经济时代的需要,自1998年开始进行流程再造,改原来对上级卖力任的职能治理为对市场卖力任的流程治理,简称为SST(索酬、索赔、跳闸)治理。
创建了物流推进本部、商流推进本部、外洋推进本部与资金流推进本部。
在各流程的内部实施了市场链咬合的治理模式,注重整个流程最优与同步工程,消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动,让资源在每一个历程中流动时都实现增值。
这种革新是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔物流推进本部下设三个事业部,分别为采购事业部(JIT采购)、配送事业部(JIT配送)和储运事业部(JIT分拨物流)。
其中采购事业部卖力供给商资源的治理,采购本钱的低落与战略采购物资的采购;配送事业部卖力按定单将物资入库,并JIT配送至工位;储运事业部卖力将制品分拨配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍:
以订单信息流为中心,所有人、所有部分的事情都是以订单信息流为中心,没有订单的事不作。
订单是从全球用户资源网络通过产物配送、制造支持、购置的获许,一直到供给商网络。
海尔物流是以定单信息流为中心,以全球供给链资源网、全球用户资源网络、盘算机网络为底子,三网同步流动,为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购,消灭库存
海尔物流每年的采购额到达数百亿元,所有的物资是按定单采购。
在海尔,堆栈不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,实现了用信息取代实物的虚拟库存,从底子上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供给链资源网的整合使海尔得到了快速满足用户需求的能力
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源,先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供给商,实施并行工程,使一批国际化大公司以其高科技和新技能到场到海尔产物的前端设计中,包管了海尔产物技能的领先性,加快开发速度。
另外建成开发区和胶州国际化产业园,爱默生等国际化供给商在此投资建厂,不光将最先进的技能带给海尔,也加快了定单的响应速度。
3、JIT(justintime)速度实现同步流程
由于先进物流技能和盘算机信息治理的应用,海尔物流通过3个JIT(即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流)来实现同步流程。
4、盘算机连接新经济
2000年10月份,海尔ERP上线,BBP电子商务平台的投入使用,在该平台上,供给商能够吸收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交换,与供给商真正实现了公正、互动与双赢。
海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。
海尔物流的生长与未来目标:
海尔现代物流的实施,通过以时间消灭空间实现了零库存,配送实现了与客户的零距离,零资本运营。
物流的尺度化、模块化运作提高了运作效率,实现了零缺陷。
与此同时,海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值办事提供商。
目前除团体内业务外,海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供差别要求的高质量物流增值办事。
海尔物流希望利用自己高品质的办事为所有企业创建起高效的供给链体系。
第二章:
TCL物流革新阐发
TCL为什么要搞物流?
TCL团体的焦点产物之一是彩电,连年的代价竞争,使得彩电行业的利润在迅速下滑,TCL也不例外。
为适应行业竞争和企业国际化生长的需要,自2002年开始从彩电产物入手,进行物流革新试点,从供给链的角度考虑买通研、产、销,优化财产结构,系统解决产物对市场的反响速度,提升产物竞争力。
公司决定在彩电货运部的底子上创建物流治理中心,由销售公司副总全面卖力。
下设物流治理部和物流运作部。
物流治理部以彩电和视盘机为物流试点工具,全面筹划设计区域配送、仓储运作流程,卖力区域物流试点、乐成经验的推广和多元产物的物流运作流程设计;对试点革新的结果负担责任。
物流运作部对干线运输卖力,并将干线运输与设计的区域运作流程的革新相协调,逐项调解、落实和跟进;对推进、推广落实的结果负担责任。
物流治理中心对进入其运作系统各产物的供给链本钱、区域物流办事水平负担责任。
从系统上解决企业内部在革新前期分段治理的毛病,创建物流运作平台,实现各产物在平台资源上共享运作,快速响应市场订单的需求,提高客户办事满意率,实现销售增值。
TCL物流革新项目的描述
物流革新项目:
凭据销售公司“三通道,三平台”战略筹划,站在产销一体化的角度,通过一体化物流信息平台的建立和新的物流模式的创建,提高物流运作效率及办事水平、低落物流总本钱,为各财产群在同行业创建竞争优势提供强有力的物流支持。
物流革新项目所包罗的内容具体为“三个一”工程的建立——
一个平台即:
一体化的物流运作平台
一个网络即:
一个全新的仓储网络
一种能力即:
末端的配送能力
TCL一体化物流信息平台(TCLUnifiedLogisticsInformationPlatform)简称TULIP系统,是TCL物流厘革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。
它具有如下五大功效模块——
支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产物。
A、Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标
1、订单处置惩罚的一体化
2、物流信息的透明化(实时、全方位)
3、补货筹划的智能化
B、建立一体化的物流运作平台将涉及以下领域的革新
1、筹划体系的革新(实现预测机制、推拉结合的补货机制)
2、结算流程的革新
3、订单处置惩罚流程的革新
C、革新前后新旧两种物流模式的区别:
1、配送的源头差别
2、配送的责任主体不再是经营部,而是统一由总部或授权的分公司平台操纵,实现商流与物流疏散
3、旧模式是先进货后销售,新模式是先销售后进货
TCL物流革新的为什么选择这样的生长经历,取得什么样结果呢?
TCL这样的物流生长门路经历了一番实验和比力。
TCL比力早地把互联网技能引入到企业内部治理,引入到物流治理中。
TCL在全国有个比力庞大的销售网络,有200多个机构漫衍在全国主要都市,这200多个机构是靠比力传统的方法来进行治理,定期把资料用传真汇总到公司,后期用电子邮件的方法,这样对市场实施的反响就比力慢。
从1998年开始,TCL公司就对企业销售网络的物流体系进行改革,首先凭据公司的情况,从比力容易的货品的进、销、存系统的改革入手:
一开始公司想引入一套比力完整的ERP系统,理论上来讲这个思路是正确的,ERP系统能够把整个治理的信息反响上来,效果应该是最明显的,但是实际操纵中,由于各级治理人员的水平和原有治理信息系统的局限性,在推行了半年之后,发明一下子上这个ERP系统是不可的。
于是公司改为分路走,先上物流治理系统,就是进、销、存治理系统,再上财政系统,这样的话,就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反响。
这个系统严格来讲不是实时的,但是可以说是每天都市更新,在每天10点以前,公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争敌手的销售情况、财政情况有个了解,对整个市场的情况有个实时的判断。
这种系统的便利,也淘汰了库存,从去年统计的质料来看,TCL物流速度在同行业中有明显优势,这很大水平上是得益于公司利用互联网技能创建了全国的盘算机联网系统,所以盘算机联网系统治理能够有效地资助企业提高效率,低落本钱,加快对市场变革的反响速度,同时也能支持企业的决策,因为从完整的数据的阐发,可以创建一个产物销售的市场数学模型,能够对未来每一个产物的市场走势、做出大抵的预测。
这个模型经过多次修订后,现在做出的预测是比力准确的。
能够对未来30天、60天的销售情况做出准确的预测,大大低落了在生产筹划方面的失误,使得整个企业的资金流转速度能够比力快,现在资金周转速度比同行大概快2~4倍。
第三章:
两企业的物流生长差别阐发
上述是阐发我国两大著名家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验,着重从企业的生长配景和久远筹划阐发、介绍物流在两个企业生长中的定位、运作思路、物流在企业中的生长前景及竞争计谋因素。
可以看到,两公司的操纵既有配合点又有差别点。
配合点是:
1、两公司物流革新的出发点根本相同;都是为了提高订单反响速度、提高对客户的办事满意度,实现订单驱动度即:
以销定产,低落本钱;
2、物流底子建立即信息系统的建立,有着类似的初志;借助信息系统,提高信息共享和通报的速度,以信息取代库存,从系统上淘汰库存积存,加快产物的库存周转;
3、物流革新的重视水平根本相同;海尔是团体进行物流革新,团体副总裁直接卖力物流本部事情;TCL是以彩电产物作为试点革新工具,彩电销售公司副总裁卖力物流治理中心事情;
差别点见下表:
项目阐发
物流试点区域
到场的产物
财政结算方法调解
革新前堆栈漫衍
革新后堆栈漫衍
配送要求
物流办事水平
具体物流操纵
应用的系统
海尔
济南、青岛平分公司
以空调本部为试点,团体所有产物一起到场
所有产物财政统一归资金流本部治理,授权商流财政在分公司操纵
各分公司只有一个堆栈
各分公司只有一个堆栈
单台启运门对门配送,B2B,B2C
区域内24小时,区域间3天,全国范畴5天
自建底子上小外包
企业内部ERP和企业外部的CRM、供给商网络资源的BBP采购平台
TCL
济南、南昌平分公司
以彩电、视盘机产物为试点,其它产物自愿进入
财政在各经营部各不相谋,独立核算
分公司范畴内堆栈数目由经营部数目决定
分公司堆栈数目由区域跨度和物流资源状况决定
按最小启运量启运,点对点配送,B2B
区域内24小时,其它不详
外包物流
物流TULIP,财政JXC和销售的CRM
公司配景差别,注定物流革新的涉及面和效果有差别:
海尔是团体搞物流,所有产物一起到场,从上而下,大刀阔斧,流程改革一步到位。
整合了采购原质料、支持生产、配合销售、分拨配送指导满足客户需要,从供给链的角度,用开端的实施效果根本上系统全面地诠释了现代物流的作用。
TCL则是一点带面,稳扎稳打。
作好局部,逐步向多元产物延伸,并取得了阶段性结果。
第四章:
结论
为什么两个家电企业物流作法完全差别呢:
确切地讲是由于治理体制决定的。
海尔是以高品质的范例治理和高效的执行力著称,优质的产物和良好的办事口碑就是最好的体现。
接纳的是集权制,准军事化治理,强调的是听从和执行。
总部一个命令,全国范畴内能很快落实、执行到位,目标治理结合严格的历程控制,在既定目标的预期期间内,人力资源的作用发挥到极致,治理层横向调解频繁,定期的从上自下例常性流程审计和治理督导,使得落实中的差别现象根本可以消除。
海尔以冰箱起家,厥后的财产多元化的操纵和治理根本是冰箱治理模式的复本,在流程改革中,一个产物操纵流程的乐成转变能快速在其它产物上实现。
结合OEC日常治理,快速高效体现在事情的每一个环节。
海尔物流接纳的是在自建物流网络的底子上的局部小外包,海尔利用团体的配送资源,同国度邮政总局、中远团体、和黄天白,以及欧洲等专业物流公司互助,完成运输环节,目前海尔海内可调配车辆已达16000辆以上(其中海尔拥有200辆车)。
同时海尔在全国还创建了42个配送中心,每天凭据订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种,5万多台产物,形成了完善的制品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
实现了中心都市8小时配送,区域内24小时配送到位,全国范畴平均4.5天内配送到位。
在物流革新中,团体投入大量的人力,财力和物力,鼎力大举改进底子设施、物流技能、设备和信息系统。
建成了海内一流,并到达国际先进水平物流运作平台,奠基了海尔一体化物流坚固的底子。
因此海尔物流不但能作好自己企业内部物流运作,满足客户需求,并且向第三方物流偏向上迈进有组织和资源上的包管,海尔物流结合团体的办事优势实现企业物流向物流企业的转变。
而TCL是以人性化治理著称,强调人的主观性,因此所有产物的运作各有一套,就本产物而言对市场的反响很灵活,频繁到场代价战就是很好的证明。
以彩电为物流筹划设计的蓝本,为此在全国27个分公司创建了27个区域配送中心,结合分公司销售量的漫衍,又创建了23个二级区域配送中心,来支持销售公司的渠道分销。
总部和分公司矩阵式实现对物流网络的治理。
从上至下接纳的是授权制治理,授权范畴内的事情上级到场不多,人员事情本地化较为普遍,因此网络布点根本牢固,网络中操纵落实中人的因素流动性小,相对守旧,但小范畴内灵活实用。
特点是网络治理执行力步调不一致,有一定的差别,强行一致进行全面的流程改革,执行力难以落实,运作风险较难控制和防备。
因此TCL的物流革新实际上应该是营销物流的革新,是对漫衍于各级传统物流的综合和优化,物流的效果在供给链的支持相对守旧就不敷为奇。
但这已经是最好的成效。
团体要完成物流完全革新大概拉直供给链,需要从团体层面上着手落实。
另有很长的路要走,就目前而言,基于物流的目标模式这一点就决定了TCL物流必将是企业物流。
第二部分:
其它家电企业物流革新趋势
现在的家电业竞争,除了原有的生产本钱、营销手段等传统方法外,物流竞争开始占有重要职位。
谁能更快速更有效更经济地完成物流环节,谁就在竞争中占有先机。
向现代物流这个大偏向迈进,进一步整合优化企业物流链条,已经成为大部分中国度电企业的配合目标。
但在探索实现企业物流最优化的门路上,差别企业凭据自身特点和需求接纳了差别的物流模式,与海尔物流模式齐名比力典范的另有安得模式、安泰达模式和伊莱克斯模式。
安得物流相对付广东顺德的美的团体来讲,对付许多人还比力陌生。
物流行业较强的针对性,办事客户的差别使安得"润物细无声"。
其实与海尔相同,在1999年未,美的团体就把物流放到了战略位置上。
还创建了提供高端物流办事的安得供给链技能公司,互助同伴是东泽电器。
如果说海尔是把物流作为低落本钱的手段,美的团体则把物流作为一个赚钱呆板。
2000年1月美的团体通过控股创建了安得物流公司,把物流业务剥离出来。
安得物流公司作为美的团体一个独立的事业部,成为美的其他产物事业部的第三方物流公司,同时也作为专业物流公司向外生长业务。
美的团体安得物流公司副总经理卢立新说,美的其他事业部可以使用安得物流,但是也可以选择其他的物流公司。
企业对物流办事商的选择性,这就是第三方物流和企业物流的底子差别
科龙、小天鹅、中远联手创建的安泰达物流公司,其经营思路着眼于对厂家整条物流供给链的整合以缩减隐含本钱。
有别于安得模式的是,小天鹅和科龙只作为参股方,将其业务委托给安泰达。
由于还没有独立核算,业务也全部来自科龙和小天鹅,所以还不是一家尺度的第三方物流公司。
业内认为这是一种稳妥的革新措施,既到达了低落物流本钱的目的,又制止了大的震荡,但以后肯定是要独立出去的。
小天鹅副总裁徐源向记者透露,安泰达已经开始担当其他公司的业务,明年更是要对小天鹅和科龙的物流系统进行彻底整合。
小天鹅从中得到的收益是立杆见影的:
2002年的物流本钱就下降了22%。
就在海内企业竞相自己作物流,而国际品牌却另辟新境。
家电巨头伊莱克斯就是其中之一。
伊莱克斯进入中国以来,业务拓展突飞猛进,伊莱克斯冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12%,这与其物流外包的运作模式功不可没。
伊莱克斯在外洋销量大,曾实验自建过物流体系,但厥后觉得麻烦,不太划算,又慢慢分包归去了。
考虑到自建物流体系首先要招进大量治理人才,物流本钱会增多,并且物流部分做大了,和企业还会产生辩论,销售老总能不能配合企业老总又是一个要害,太多的不确定因素增大了治理难度。
交给第三方物流公司做,则轻松许多,并且第三方物流公司之间有一个游戏规矩,便于有序竞争。
“但不能把鸡蛋放在一个篮子里。
”伊莱克斯全国物流经理陈向东认为,企业把物流交给一家公司做,容易使企业受到牵制,只有交给几家公司,让他们之间进行竞争,优胜劣汰,对企业才有利。
据透露,伊莱克斯在中国的物流目前就是交由包罗宝供物流企业团体在内的三家物流公司在做,家电巨头伊莱克斯在海内的物流模式就是典范的物流外包模式。
第三部分:
企业物流的竞争战略、焦点竞争力及实现途径
第一节:
物流革新与焦点竞争力的干系
凭据麦肯锡的看法,组织的焦点竞争力是一个多元的复合能力体系,它主要包罗组织的学习能力、研究和开发能力、创新能力和转化实施能力,而企业的技能、专利、品牌、实物资产、治理、质量、营销、网络、信息技能、方案设计等都不是焦点竞争力的本质,而只是焦点竞争力的载体。
基于此企业物流革新正是以改革和优化企业的运作流程等这些载体,通过铸造企业学习型组织来实现对企业里人员能力的提高,使得企业更好地掌握客户需求,洞察市场走势。
物流革新对内而言,提升了企业的治理水平;对外而言,综合提高了企业在行业里面的自身比力竞争优势,处于竞争的优势职位,实现企业代价的康健连续生长。
第二节、企业竞争选择物流战略的原则
第一是确立优势,寻求差别,发挥特长;
第二是会合资源,选好切入点;
第三是实用为本,看准偏向
上述家电企业的物流摸索,配合的特点都是遵循上述三原则,在探究切合自己生长的物流模
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