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学习指南14
学习指南
(十四)2011.8.25
1、“今天的宝钢还在转型当中”——专访宝钢集团董事长徐乐江
2、“企业不需要没有价值的组织”——专访宝钢集团公司党委书记、副董事长刘国胜
3、《宝钢启示录》之一:
严格苛求
4、《宝钢启示录》之二:
学习创新
5、《宝钢启示录》之三:
实事求是
6、《宝钢启示录》之四:
与时俱进
编者按:
面对“十二五”钢铁工业转方式、调结构的重大任务,今年2月份,中国钢铁工业协会提出了全行业向宝钢学习,实现“四个转变”(四个转变,即在生产经营上,要由追求产量扩张,靠增加资源投入的粗放经营,向注重品种质量效益提高,靠技术进步、科学管理、人才成长的集约化经营转变;在企业发展上,要由只注重钢铁主业发展,向既做强钢铁主业又向钢铁上下游产业链延伸的一业为主,适度发展相关多元产业转变;在新增产能和产业布局调整上,要由过多在内陆发展,向沿海和靠近原料、靠近用户的地区发展转变;在科技创新上,要由消化引进技术集成创新,逐步向更多的原始发明创新、能引导行业发展转变。
)的号召。
本期《学习指南》选编了一组宝钢领导者专访及《宝钢启示录》。
各基层党委(党总支)中心组要认真组织学习,学习和借鉴宝钢经验的本质内涵,获得对自身发展有益的经验,寻找差距,改进不足,指导工作。
“今天的宝钢还在转型当中”
——专访宝钢集团董事长徐乐江
7月4日,在位于上海浦东新区的宝钢大厦里,一贯很低调的宝钢掌门人徐乐江,接受了《中国冶金报》记者的专访。
他用历史和发展的眼光,用冷静的思考,再现了宝钢发展过程中稳健而超前的步伐,梳理了宝钢30多年来的发展理念,描绘了宝钢乃至中国钢铁工业未来的发展方向。
《中国冶金报》:
首先,请您带领我们追寻一下宝钢发展的轨迹。
在您看来,宝钢在多年的发展中,始终坚持的发展理念有哪些?
他们是如何推动宝钢发展的?
徐乐江:
从宝钢1978年建厂以来,我的体会是一个企业的经历与历史痕迹是相关的。
宝钢建设于计划经济时期,改革开放30多年来,宝钢逐步从计划经济向市场经济转变。
在这个过程中,概括地讲,我觉得可以用“严格苛求、学习创新、实事求是、与时俱进”这16个字总结宝钢的发展理念。
第一个是严格苛求。
1978年国家投资128亿元、举全国之力建设宝钢一期。
当时,陈云同志给宝钢的题词的含义就是严格苛求。
这种历史背景决定了在宝钢的发展理念和基因当中,最重要的就是“严格苛求地做任何一件事情”,这也是宝钢在发展的每个阶段都始终坚持的。
宝钢在建设时,虽然引进了技术,引进了管理,但引进的都是最基础的管理,此后的延伸实际上是随着中国的改革开放不断发展起来的。
从那时起,从全国各地调来的老一代的职工,还有我们这些刚进厂的大学生,都被植入了“严格苛求”的基因,并在宝钢的生产经营和各项管理中一直传承到现在。
随着宝钢的发展,包括联合重组和走向海外,凡是和我们打过交道的人都公认,宝钢人做事很认真。
第二个是学习创新。
这是邓小平同志提出的:
“掌握新技术,要善于学习,更要善于创新。
”在宝钢发展的每个阶段,学习创新的内容都在发生变化。
刚开始是掌握引进的技术,一个整体的现代化企业给了宝钢人,不能四五年以后还掌握不了;后来是和市场经济接轨,宝钢的学习创新也在不断发展;今天的兼并重组、未来的发展,宝钢在市场经济当中要学习创新的东西很多。
比如宝钢信息化的过程。
1992年,宝钢二期工程建设结束时开始进行信息化建设,一直到1998年底,时隔6年,宝钢的计算机管理系统才上线。
在这个过程当中,宝钢走了很多弯路,如果没有学习创新的精神,宝钢不可能在全行业率先实现整个联合钢厂用计算机来组织所有的生产经营。
社会在进步,自然科学在进步,社会科学也在进步,一个企业如果不学习,这个企业差不多就要完了。
学习之后不创新也不行,竞争逼得你要创新。
作为计划经济产物的宝钢,先天的痕迹现在依然存在,比如说三项制度改革我们还没有根本完成,如果不创新,就不可能摆脱计划经济的束缚,获得新的发展。
要想做到“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”,就需要创新地来做。
第三个是实事求是。
结合宝钢来讲,实事求是就是在发展的每个阶段都要回归原点思维,实事求是地来看一看,我们的改革、我们的发展、我们的稳定处于怎样的状态。
这个实事求是,既包括国情,也包括行业的实际情况。
第四个是与时俱进。
随着中国的改革开放,宝钢从一个计划经济的产物,到现在处于完全竞争的市场环境下,如果不与时俱进,宝钢就会落后,会被淘汰。
《中国冶金报》:
在管理方面,宝钢经历了哪些主要变革?
宝钢管理体系创新的方向和思路是什么?
徐乐江:
第一,改革开放使得我们了解、学习到当时世界最好的钢铁企业是怎么管理、怎么运营的,从而使宝钢能够比国内同行更早地采用国际上比较先进的管理和运营模式。
第二,从计划经济到市场经济是一个很大的变化。
这个变化对中国的企业,特别是国有企业来说都是脱胎换骨的,对宝钢也是如此。
时至今日,我认为,钢铁行业已经是完全竞争的行业了。
在宝钢,虽然国有企业的烙印仍然存在,但在市场竞争方面已经完全市场化了,经营、投资等要素的分配,大部分也已经完成了市场化。
在这个把企业自身当作市场经济中最小的一个单元来迎接市场经济优胜劣汰的过程中,宝钢的管理水平已经大大超越了初期学习日本现代钢铁业的基础管理阶段。
第三,与上钢的重组给宝钢上了一堂国情课。
与上钢联合后,上钢要怎么活下去,人要怎么安置,怎么做产业结构调整,怎么做资金募集,这些都是问题。
实事求是地说,宝钢不能脱离中国的国情。
这堂国情课让宝钢付出了很多,但是在发展上、在稳定上,也让宝钢在管理层面收获了很多。
今天与13年前相比,宝钢在兼并重组方面的底气要足得多。
第四,宝钢赶上了信息时代。
过去宝钢的自动化水准就很高,我在当厂长的时候,已经开始有三级体系,1998年我们建成了四级体系。
直到现在,宝钢在管理创新上,仍然把数字化宝钢作为一个很重要的能力来提升和实践。
第五,治理结构改革。
真正谈治理结构,是从2000年宝钢股份上市开始的。
在治理结构上,特别是决策、监督、执行,包括董事会如何建设,这对宝钢今后的长期发展影响很大。
这些方面,宝钢这几年在不断进步。
第六,钢铁工业从供不应求到供大于求,使宝钢的危机意识不断增强,宝钢意识到必须创新发展。
今天的宝钢还在转型当中。
过去我们说以用户为中心、以客户为中心,现在我们说在技术领先的基础上,发展服务先行的制造业。
在这方面,我们比国内同行开展得要早,但我们仍然没有达到国际同行的先进水平。
凭心而论,我们的危机意识和发展的精细化程度与国际先进企业相比还有差距。
比如新日铁,在几十年的时间里一直生存在亏损的边缘,而宝钢三十几年从没有出现过年度亏损,2008年也仅仅出现季度亏损。
今天的市场环境,对宝钢的考验才刚刚开始。
第七,企业和员工共同发展已经成为宝钢的一个愿景,这是宝钢在管理上的一个特色。
现在,宝钢有很多“80后”、“90后”的员工,这一代人的素质、思路,以及个人诉求、对幸福和事业的追求等完全不同于以前的员工,所以我们下决心在这方面进行尝试。
《中国冶金报》:
现在整个行业正处于微利时代。
从宝钢的角度,处于微利时代的钢铁企业应该怎样运作?
徐乐江:
首先要明确一点,微利时代是躲也躲不过去的。
中国经济和钢铁行业的高速发展,积累了很多深层次矛盾,今天的微利是这种矛盾积累的必然结果。
市场经济条件下,供需关系永远存在,尤其是当供大于求成为一种常态的时候,带来的将是一场激烈的竞争。
对企业来说,就是看有没有用户,有没有成本竞争力。
对全行业来说,要做好长期的准备,提高创新能力,强化竞争意识。
钢铁行业要走上健康的发展之路,一定会经历一场激烈的竞争。
在市场经济规律作用下,中国的经济转型和钢铁行业的转型发展都是大势所趋。
目前,业内企业对于这种竞争的残酷性认识还不够充分,都认为自己会笑到最后,都认为自己不会第一个死。
那么,过15年我们回头再看,还能剩下哪几家企业?
所以,不转型发展是没有出路的。
而在这个过程中,政府“有形的手”能做的,就是营造一个公平竞争的市场环境。
《中国冶金报》:
宝钢下一步对于钢铁主业布局的设想是怎样的?
下一步的发展将通过哪些渠道完成?
徐乐江:
过去宝钢走的是精品道路,任务很简单:
掌握新技术,干出好产品。
1998年宝钢和上钢联合重组以后,我们原有的轨迹发生了变化。
走到今天,中国钢铁业在解决了供不应求的问题以后,实际上已经处于供大于求的状况了。
在这样的背景下,宝钢再新建钢厂的机会越来越少,宝钢在国内的规模扩张将更多地借助于中国钢铁业的兼并重组。
根据宝钢此前在兼并重组上得出的正反两方面的经验看,我们认为,长三角是宝钢的发源地,珠三角是改革开放的前沿,其产业结构以及消费结构存在矛盾,这两块地方是中国经济最活跃的地区。
因此,宝钢今后的发展将立足这两个地区。
环渤海地区也很发达,但已经拥有3亿吨的钢铁产量,一半以上要“北钢南下”。
因此,我们在撤出邯宝之后,不会轻易再涉足中原地区。
同时,西北方面我们在重组八钢以后,和酒钢、西宁特钢也在接触。
“十二五”期间,这些地区是我们兼并重组的主要方向。
未来,中国钢铁业发展的主渠道就是兼并重组。
全球发达国家是这么走过来的,随着我们国家经济的转型和钢铁行业践行“四个转变”,我认为,兼并重组是大势所趋,但目前还不清楚时间要多长,重组后的形势是怎样的。
国家也好,行业也好,关键是创造怎样一个环境,让这场竞争能够公平。
《中国冶金报》:
在兼并重组的协同方面,宝钢是走在前面的。
宝钢是如何帮助被兼并企业发生实质性变化的?
徐乐江:
对于兼并重组,我们的想法是力图少失败、少走弯路。
走到今天,宝钢的经验教训就是重组如果达不到协同,要比不重组危害还大。
重组以后能够达到1+1>2,这个重组就是成功的。
在这个过程中,完成资产重组只做了20%,剩下的80%在于之后的协同,而正是这80%决定了这次重组是成功还是失败。
所以我们对协同方面把握得比较严格。
对于不同的企业我们会有不同的做法。
比如八钢的规划做完之后,新疆工作会议召开,我们发现情况变了,马上对八钢的“十二五”规划进行了调整,调整力度很大,从规划到技术,到管理和规章制度。
一方面,集团要坚持的东西就要严格按照规划做;另一方面,集团会尊重企业的特殊性,支持其因地制宜地发展。
当然,完全不走弯路也是不可能的。
从宝钢重组上钢后的实际情况来看,当年上钢系统的产品,比如不锈钢、特钢等,目前还没有真正形成竞争力。
下一步我们会在规划期里做出调整。
《中国冶金报》:
在技术创新方面,宝钢的技术创新在业内是非常领先的。
能否请您评价技术创新在宝钢这个体系当中所起到的作用?
徐乐江:
宝钢是搞实业的,在学习创新里面,技术创新一直是摆在第一位的。
后来开始走市场经济的道路以后,管理创新才逐渐跟上来。
到现在技术创新在宝钢仍然是排在第一位的。
宝钢的技术创新很有群众基础。
宝钢建厂之初从日本学习自主管理,到走进市场竞争的过程当中,员工与企业一直高度重视两个方面的竞争力,一个是市场,另一个是现场。
这两个“场”决定了宝钢发展的高度和质量。
产品质量、节约成本、小改小革,这些都掌握在现场工程技术人员和工人的手上,宝钢技术创新的基础恰恰就在于技术型员工和现场员工们的高素质。
《中国冶金报》:
今年宝钢第一季度利润总额的27.4%来自相关多元产业,宝钢在多元产业布局中遵从了哪些原则?
徐乐江:
宝钢多元产业发展的定位就是服务主业,现在的资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融和生产服务等六大多元产业基本上都是围绕钢铁主业的。
宝钢对这些多元产业的健康发展有了新的认识。
过去多元产业常常强调只是为主业服务,没有自己独立的经营权。
我们得到的教训是,发展多元产业一定要尊重这个行业本身的发展规律,不能给自己戴上眼镜,认为多元产业是服务于钢铁主业的辅助行业,这样多元产业永远做不起来。
以宝钢资源为例,经营铁矿石和经营主业的思路有很大的差别。
做铁矿石投资,一方面要问宝钢钢铁主业是否需要,另一方面也要问能不能赚钱。
做铁矿石就要尊重铁矿石行业的规律,而不是按钢铁行业的规律去办事。
违背这个规律的话,多元产业在未来的发展中就很难去评价发展的好坏,也分不清责任所在。
最后,我想说的是,今天的中国钢铁工业已经到了发展的“十字路口”。
我们国内的钢铁同行,每个企业都有其独到的成长经历,有自己独到的文化。
如何实现转方式、调结构,需要我们不断思考,相互学习和借鉴。
“企业不需要没有价值的组织”
——专访宝钢集团公司党委书记、副董事长刘国胜
多年来,宝钢集团在建设世界一流钢铁企业的同时,也形成了自己独特的党建思路、经验和优势,有力地推动了企业和员工的共同发展。
7月8日,就企业党组织建设和宝钢党建工作先进经验等话题,宝钢集团公司党委书记、副董事长刘国胜接受了《中国冶金报》记者的专访。
《中国冶金报》:
在国内钢铁企业中,宝钢的管理体系与国外先进管理体系最为接近。
在现代化的企业管理体系下,宝钢党组织工作的价值体现在哪里?
刘国胜:
宝钢多次强调,企业不需要没有价值的组织,也不需要没有价值的人。
在企业中,党组织的存在,除了作为执政党必须在国有企业设立基层组织这一重要价值之外,从企业发展角度来说,还有一种非常重要的价值,即通过做人的工作,使人的素质不断提高,保证企业做强做优。
对这个问题的认识,我们也是在实践中逐步深化的。
当我们到宝钢集团中走在最前面的一些单元去调查时,有一个非常深刻的感受:
要使一个优秀企业从优秀走向卓越,根本上靠什么?
靠人。
对企业来说,是包括领导人员、管理人员、技术人员等在内的所有员工,能否做好企业的关键在于员工素质的高低。
宝钢以成为世界一流企业为目标,对员工素质和企业发展之间关系的认识也越来越深刻。
即使企业的体制在不断完善、技术创新在不断推进、管理创新也在不断深化,也还是覆盖不了人的素质提高的所有要求,比如说人的精神状态、敬业程度、主动提高素质的愿望。
因此,包括宝钢在内的中国企业,如果不在提高员工素质方面有重大突破,做强做优是不可能的,除非把做强做优的标准降低。
然而,要提高人的素质非常难,这就需要党组织发挥作用。
在企业中,作为先进分子的共产党员带头提高素质,并且带动广大员工共同提高素质,这就是党组织的任务。
目标就是通过做人的工作,使人保持良好的精神状态,使人的素质不断提高,保证企业做强做优。
这就是我们企业的党组织的工作价值。
《中国冶金报》:
在构建现代企业制度的过程中,宝钢如何将党组织的政治核心作用与公司治理结构相结合、相协调?
如何充分发挥董事会、高管层和党组织的不同作用?
刘国胜:
企业的决策职能在董事会,企业的执行职能在经理层,企业的监督职能在监事会和职代会。
我主要讲党组织在这几个层面所发挥的作用。
在决策中,党的政治核心作用主要体现在使董事会的决策更大限度地避免失误。
党组织要研究这个决策是不是符合党和国家的大政方针,是不是符合国家的法律法规,是不是符合员工的利益,是不是符合企业应当承担的社会责任。
当然,董事会成员在研究决策的时候,也会考虑这些问题,但是他们容易更多地从企业盈利的角度进行考虑,而党组织就不能只考虑企业能否赚钱了。
那么,具体怎样来发挥作用呢?
宝钢有一个制度化的安排,就是党委中心组学习。
学习中我们运用比较多的是专题研讨的方式,专门就宝钢改革发展中遇到的重大问题、难点问题进行研讨。
例如最近一次的党委中心组学习,我们讨论了如何对标找差、做强做优的问题。
现在中国钢铁工业协会提出行业学宝钢,我们自己却感到内部问题不少,所以提出集团各方面都要对标找差。
这种讨论能对宝钢董事会的重要决策产生很大影响。
因为除了外部董事,其他的非外部董事全部参加中心组学习,而且非董事会成员的同志也会发表意见,能够对董事会成员产生影响。
党组织的政治核心作用表现在执行中,就是怎样发挥领导人员在执行中的表率作用,怎样发挥党员在执行中的带头作用,怎样加强员工队伍建设。
简单来说,就是领导班子建设和队伍建设。
宝钢历史上有一个提法叫“三高一流”,即“觉悟高、技能高、业绩高”,以及“建设一流的党员队伍”。
在2003年的党员先进性教育活动中,宝钢提出一个命题:
“党员队伍是有坚定信念和严密组织的先进人力资源”。
从2006年开始,我们在深化“三高一流”活动的基础上,推出了“党员登高计划”,要求每个党员都要按照岗位要求,分析自己的不足,并制定一个提高的目标和措施。
这就使党员在执行中的带头和带动作用得到了具体体现。
在监督中,党组织的政治核心作用是什么呢?
现在的企业监督中存在一个问题,就是监督力量比较分散,有纪检监察、审计、监事会,有来自职工的监督、来自党内的监督,等等。
针对这一问题,宝钢提出,根据党组织的政治核心作用的功能和定位,由党组织来整合各种监督资源,以提高监督的有效性。
具体来说,我们有一个落实党风建设和反腐倡廉工作的责任制领导小组,目前已成为宝钢一个十分重要的工作平台,一般的问题这个领导小组就可以解决,特别重大的问题提交总经理办公会、党委常委会。
比如,宝钢在反腐倡廉方面提出“五阳光”———即阳光选人用人、阳光薪酬管理、阳光使用公款、阳光采购销售、阳光工程建设———都是在这个领导小组的层面上推进的。
《中国冶金报》:
宝钢在30多年的发展中,在企业党建工作中,形成了哪些原创性的思路和做法?
刘国胜:
2003年,宝钢在“围绕中心做工作”的基本思路的基础上,创造性地加了一句“进入管理起作用”。
为什么这样提呢?
因为如果不注意,党建工作很容易形成“两张皮”现象,也很容易流于形式。
只有进入管理,才能务实、落实。
这个思路提出后,对宝钢党建产生了很大的影响。
还有一个党建工作定位,也是宝钢原创的。
我们根据党章规定提出,党建工作的定位就是从政治角度做人的工作,形成一个以人为本的工作格局。
这个格局包括五个层面:
最高层面是领导层面,是核心;第二是人才层面,是关键;第三是根本层面,是党员;第四是基础层面,是广大员工;最后是延伸层面,是客户(用户和供应商)和社区群众。
每个层面都有各自的工作制度和工作重点。
比如在领导班子层面,工作重点是“双优化”,即优化个体素质、优化群体结构。
个体素质怎么优化呢?
做培训。
宝钢党委花了很大的精力,牵头研究和开发宝钢领导力,一边编教材,一边上课。
在优化群体结构方面,宝钢提出建立二级单位领导班子结构的优化标准,这个班子有多少人、什么样的人,按照该标准来调整,力图解决用人上的一些突出问题。
再比如人才层面,宝钢提出了“双通道”的思路。
所谓“双通道”,是突破中国文化根深蒂固的官本位思想,使得专业技术人员、技能人才也有他们的地位。
不能引导大家全部走做管理者的路,这样企业是搞不好的。
支撑以上五个层面工作的是党支部的工作。
宝钢各党支部工作重点包括:
第一项,基层领导班子建设;第二项,“党员登高计划”落实;第三项,员工需求和关注点信息管理,“八个人”(尊重人、了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人和凝聚人)工作机制在党支部的落实;第四项,过好组织生活。
经过几年的调查研究,宝钢形成了党组织生活设计的“7+5”模式(即在每年的12次组织生活中有7次属于规定动作,包括形势任务通报、对工作提意见建议并寻找差距、党员民主评议活动、党员学习或读书心得交流活动、党员开展群众工作的经验交流活动、党团联合组织生活、党员的家庭责任或社会责任主题交流活动;其余5次组织生活为“自选动作”,由各党支部根据自身特点来设计),有非常明确的指导手册、指导意见,来支撑以人为本工作格局的推进。
《中国冶金报》:
您刚才说如果在现阶段员工素质没有重大突破的话,做强做优是不可能的。
我们感觉宝钢员工素质是比较高的。
在这种情况下,如果还需要突破,需要在哪些方面突破?
刘国胜:
过去有一个说法,宝钢的现代化是买来的。
其实人是买不来的,人是培养、锻炼出来的。
我感到,装备再先进,如果人的素质跟不上也不行。
即使是宝钢集团中素质相对较高的单元的员工,其个体素质也是参差不齐的;即使是在这些最先进的单元,不同的班次最后生产出来的产品也不是完全一样的;即使是同一个班次,昨天和今天也不是完全一样的。
问题和差距就在于人的素质、人的状态。
要改变这种现状,需要深层次的文化状态的改变,这已经不是简单的制度能解决的了。
当然,技能素质也很重要,但是支撑技能素质的是人文素质,要让员工觉得这样做是一种乐趣、自己愿意主动去做。
创造对员工来说是人生价值的一种体现,这种文化应该越来越普及。
宝钢人在这方面也还要好好修炼,提升人文素质。
中国的《论语》、《道德经》、鲁迅的作品等经典名著,以及中外各种优秀图书就是文化源泉,值得好好学习。
宝钢在学习型党组织建设中,开展了党员读书活动,从党委书记开始,同时欢迎员工参加;每次党委书记研修,必定有读书交流;公司主要领导也经常向员工推荐优秀图书。
徐乐江董事长最近推荐的书是《中国震撼》。
《中国冶金报》:
宝钢提出了员工与企业共同发展的愿景,对这方面的思考您能否给我们一些提示?
刘国胜:
宝钢有三大愿景:
成为钢铁技术的领先者,成为绿色产业的驱动者,成为员工与企业共同发展的公司典范。
最后一条是最根本的一条。
最近,我说要通过全体宝钢人的共同努力来实现共同发展。
当然,公司领导在实现宝钢的愿景中担当首要的责任,但是公司领导一定要依靠全体员工,共同努力去做,这个愿景才可能实现。
我认为,共同发展的愿景能够提出,在于国有企业和员工是命运共同体。
这个共同体的概念至少包括两方面含义:
一方面,命运共同体首先体现为一个利益共同体,这是最基本的。
我们讲共同发展,就是要告诉大家,每一个宝钢人和宝钢的利益是一个共同体,也就是说,没有员工的利益也就没有企业的利益,没有企业的利益也就没有员工的利益。
当然,员工的薪酬应该与企业的效益、劳动生产率同步增长,这是最新的要求。
另一方面,从精神层面来讲,企业和员工又是一个价值共同体。
为什么宝钢有吸引力?
为什么宝钢人在社会上或多或少还有一定的自豪感?
它是一种价值体现,这种价值也是一种共同体。
我们要让员工感到,宝钢是自己展示人生、实现人生价值的一个非常好的舞台。
具体到每一位员工,共同发展有一个目标,层层分解,每一个阶段应该发展到什么程度,对员工有什么要求等。
不要让员工感到这个要求是个负担,而是给他提供的舞台。
要把共同发展落实到宝钢“党员登高计划”、“最佳实践者”和“建设自主型员工队伍”等活动中,而不仅仅是一个口号。
《宝钢启示录》之一:
严格苛求
王炜是宝钢技术中心的一位年轻员工,加入宝钢两年以来,让他感触最深的就是指导师傅、周围同事的“较真”和“苛求”。
从当初他所负责的项目可行性报告因为不够严谨屡次被“苛求”的师傅退回修改的过程中,从师傅细致到标点符号的修改中,以及从部门外出春游时细致到小时的活动计划和为便于新员工熟悉同事而精心打印的参加活动人员资料中,宝钢人严格苛求的做事态度,在潜移默化地影响和改变着他。
在接触之中,王炜也从当初的不以为然和不理解,逐步成为一个“苛求”的人。
其实,这只是一位“新宝钢人”的切身感受和成长转变而已。
“宝钢是中国改革开放的产物,当时建设宝钢的历史使命,决定了宝钢的发展理念和基因中最重要的就是‘严格苛求地做任何一件事情’。
一直到现在,严格苛求一直存在于宝钢的经营理念中,不管是计划经济,还是市场经济,‘严格苛求’贯穿了宝钢发展的每个阶段。
”宝钢集团公司董事长徐乐江如是说。
早在宝钢建设初期,陈云同志就指出:
“对宝钢要有严格的要求,甚至要有点苛求。
”宝钢人在发展过程中深切感受到,严格管理是现代企业管理必须遵循的基本原则。
然而由于我国工业化发展的相对滞后,传统文化中缺乏“严格管理”的内容,为了真正做到严格,必须苛求。
时至今日,严格苛求的精神已经成为宝钢企业文化的一条主线。
当严格苛求成为引导员工向上的文化
“过去有一个说法,宝
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