项目管理操作规范.docx
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项目管理操作规范.docx
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项目管理操作规范
项目管理
操作规范
目录与索引
1PDT运作指南3
1.1PDT的组织结构3
1.1.1PDT相关定义3
1.1.2PDT人员的职责3
1.1.3PDT与相关部门的运作关系3
1.1.4PDT的业务汇报关系:
4
1.1.5PDT的组织运作4
2项目进度管理操作指导5
2.1项目计划制定5
2.1.4项目详细计划5
2.2项目计划控制6
2.2.1计划评审6
2.2.2项目例会7
2.2.3项目报告8
2.3项目变更管理9
2.3.1项目计划变更9
2.3.2计划变更申请表(PCR)模板9
3风险管理操作指导10
3.1风险的划分和识别10
3.2风险的评估10
3.2.1风险发生概率的判断准则11
3.2.2风险的等级划分11
3.3产品开发常见风险的描述11
3.4风险的缓解、监控和管理:
12
3.4.1风险的缓解12
3.4.2风险的监控13
3.4.3意外事件的处理机制14
3.4.4风险管理的具体实施14
4项目沟通管理操作指导14
4.1项目组周报操作指导14
4.1.1周报目的14
4.1.2提交对象14
4.1.3提交时间14
4.1.4周报归档15
4.2项目组周例会操作指导15
4.2.1目的15
4.2.2参加人员15
4.2.3时间15
4.3项目组月度/阶段结束工作总结报告操作指导15
4.3.1目的15
4.3.2提交对象15
4.3.3提交时间15
4.3.4归档15
4.4项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导15
4.4.1目的15
4.4.2参加人员16
4.4.3时间16
4.5项目组成员周报操作指导16
4.5.1周报目的16
4.5.2提交对象16
4.5.3提交时间16
4.5.4周报归档16
5项目问题管理和项目经验教训总结16
6附件17
1PDT运作指南
1.1PDT的组织结构
PDT一般由PDT经理及相关部门代表组成。
1.1.1PDT相关定义
参考《产品开发流程-角色和职责说明》
1.1.2PDT人员的职责
参考《产品开发流程-角色和职责说明》
1.1.3PDT与相关部门的运作关系
PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品量产。
PDT是一个虚拟的团体,具有临时性及专案性。
1.1.4PDT的业务汇报关系:
PDT经理接受产品决策层的领导,并向其汇报工作;
PDT核心组成员和外围组成员在相关职能部门的指导下,完成PDT经理交给的各项工作,并定期向PDT经理和职能部门汇报工作;
1.1.5PDT的组织运作
(1)PDT的组建
在任务书发放后,开始组建PDT,并进行任命
aPDT经理确定
PDT中最重要的成员为PDT经理,负责产品研发在相应领域内的任务分解,与相关资源部门打交道,因而应具备一定的技术背景和较强的沟通能力。
bPDT经理的来源
产品决策层的提名;
相关职能部门提名。
(2)PDT的解散
PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。
正常解散是产品研发任务顺利完成,PDT完成历史使命而宣告解散;异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散。
•正常解散
产品运行稳定,全套资料文档齐全,在量产点。
PDT完成历史使命而宣告解散。
•异常解散
异常解散有很多原因,通过产品决策层的评审来决定PDT是否继续运作下去。
PDT异常解散后对人员进行相应的安置。
(3)PDT的授权与决策
产品决策层在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予PDT对产品研发所有具体事务执行上的决策权,以保证PDT获得充分授权。
获得充分授权的PDT的决策变得更快更有效。
这种决策是一种集体决策,因为这是让最明白的人最有权的方法,并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。
2项目进度管理操作指导
2.1项目计划制定
2.1.1概念阶段项目计划
图1概念阶段项目计划图
计划制定责任人:
PDT经理
参与制定计划者:
概念阶段小组成员
输出:
概念阶段详细计划
计划制定步骤:
•获取《概念阶段详细计划模板》;
•PDT经理组织小组成员进行裁减、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的概念阶段详细计划以指导概念阶段工作。
2.1.4项目详细计划
计划制定责任人:
PDT经理
参与制定计划者:
PDT核心组成员、外围组成员
输出:
项目详细计划
计划制定的步骤:
•获取《项目详细计划模板》;
•PDT核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解(WBS),在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删;
•各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估;
•各核心组成员及其外围组提出各自与其他活动的配合关系和时间要求;
•每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致,如果不一致则修正自己的计划和资源需求,或者与PDT经理沟通调整阶段时间。
•每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配,如果不能匹配则与之沟通并协商解决。
如果不能达成一致则提交PDT经理解决;
•PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合,确定最终的关键路径和里程碑,调整其他相关路径的起止时间。
最后形成完整详细的研发项目开发计划。
•各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析,提出可能的降低风险的措施,最后由PDT经理在业务计划中汇总。
•PDT核心组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务,形成各个PDT核心组成员的监控计划。
2.2项目计划控制
2.2.1计划评审
计划类型
组织人
参与人
概念阶段详细计划
PDT经理
PDT核心小组成员
项目详细计划
PDT经理
PDT核心小组成员、相关外围小组成员
表1 计划评审表说明
2.2.2项目例会
通过项目例会制度建立起跨功能部门各代表沟通、解决问题的平台,形成例行化的议事、协调机制;提高本领域管理团队的凝聚力,实现管理团队的整体绩效与成功。
PDT例会方式的具体目标及相关事项见下表。
例会类型
PDT例会
参考会议议程
目标
项目组各领域(如采购)沟通项目组的进展、计划和行动等
开场白(通知、上次例会纪要确认)
项目计划状态
里程碑状态
问题和疑虑
更新行动计划
更新风险
下周计划及要求
会议总结
结束会议
时间
PDT经理确定
召集人
PDT经理
参与人
PDT核心组成员、PDT各领域外围组成员
表2PDT例会表
会议组织:
会前:
1、会议信息输入:
上周会议遗留工作执行状态、计划工作状态等等,输入的形式可能是报告等;2、与会人员出席确认:
关键人员、临时出席人员;3、会议室预定、工具安排、会议通知等等。
会中:
1、会议议程控制,不要超过计划的议程时间;2、在产生分歧时,注意采用适当的达成一致的方法;3、会议进行可以采取结构化的方式,将会议分为
(1)“开场白”,介绍会议议程;
(2)“议程项讨论”,按照会议议程,逐项进行;和(3)“结尾”,形成会议决定,分派随后要完成的任务,遗留问题安排,草拟下一次会议的议程等。
会后:
及时形成并发送会议纪要,参见《PDT例会纪要模板》,对会议结论执行情况进行跟踪等。
会议纪律:
此处主要是明确会议出席、请假制度等。
如:
1、与会人员不得无故缺席、早退。
有特殊原因不能与会者,需提前向本领域负责人XX请假同时抄送给会务秘书;2、各工作汇报人或议题负责人必须提前做好准备,并将会议材料提前发给会务秘书。
3、会议期间手机或传呼机要求打到震动状态或关机,不可在会议期间频繁接听手机,不可在会议期间频繁出入会场等等。
2.2.3项目报告
项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段,为保证PDT信息沟通的有效性和及时性,PDT需按照例行报告体系进行。
在PDT报告体系中,下表内容是必须的。
报告类型内容
责任人
提交时间/频度
发放范围
报告模板
项目组周报告
PDT核心组成员
每周末
PDT经理、核心组成员、本领域外围组成员、产品决策层
《PTD周工作总结模板》
表3项目报告表
报告关系:
注:
各类报告抄送各相关职能部门
根据沟通计划中的报告类别,逐一进一步明确报告机制,包括责任人、信息输入、报告周期、报告内容、报告对象等。
报告的类型参见各报告模板
报告命名规范:
《XXX项目组周工作总结YYYY-MM-DD》
《XXX项目组月度工作总结YYYY-MM-DD》
《XXX项目组成员周工作总结YYYY-MM-DD》
XXX:
项目名称或者PDT名称。
YYYY-MM-DD:
如是周工作总结就是每周的星期五的日子,如是月工作总结就是每月的最后一天,如是双周工作总结就是后一周的星期五的日子
报告执行监控:
由POP协助项目经理进行报告制度情况审计,包括交付审计和过程审计。
交付审计包括报告、命名、格式、内容、文件保存等。
过程审计包括报告时间、发布对象、审批、问题处理等等。
2.3项目变更管理
2.3.1项目计划变更
变更类型
变更申请人
批准人
备注
项目重大里程碑计划变更
PDT经理
产品决策层
涉及阶段里程碑点的变更
不涉及到里程碑的计划变更
PDT核心组成员
PDT经理
各个职能领域关键阶段的变更
表4项目计划变更说明表
涉及计划变更时,由变更申请人填写《计划变更申请表》,提交相关批准人批准。
2.3.2计划变更申请表(PCR)模板
参见附件3。
3风险管理操作指导
3.1风险的划分和识别
在产品开发过程中,总结以往的经验教训,风险主要来源于如下七个方面:
•项目管理风险:
主要指在项目管理过程中存在的导致项目目标达成的一些潜在风险,包括项目管理人员的技能、项目环境、产品开发过程的不规范化、异地管理带来的障碍等。
•市场风险:
市场风险对我们来说主要是指市场需求发生变化,引起产品规格的改变,包括增加新的需求;原来开发的功能需求取消;是否开发某项功能何时开发完成由确定变为不确定。
•技术风险:
在我们目前开发状态下,仍存在一定的技术风险,如方案选择失误、方案设计考虑不周等,导致任务不能按时完成。
•制造风险:
在样机、小批量试产过程中可能存在的一些潜在风险,包括人力和设备的满足情况、文件的齐套、工艺成熟度、物料配套等方面的风险。
•技术支持风险:
技术支持风险主要包括客户服务和工程安装过程中可能出现的风险,例如人员对产品的熟悉、配套的资料齐备、产品潜在质量问题等带来的风险。
•采购风险:
主要指产品开发过程中,对于物料的技术、品质、及时性、价格、交货、物料认证以及和供应商的采购协议等方面存在的一些潜在风险。
•财务风险:
包括产品开发进度延误、人力变动、物料成本上升等带来的财务风险。
(备注:
风险库是产品项目开发经验积累的结果,需要在日常产品开发过程中进行逐步积累,具体操作可参考《风险识别经验管理库》。
)
3.2风险的评估
一般来说,风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度(或损失的大小)这两个方面来对风险进行评估。
尽可能量化风险造成的影响,比如计划销售额减少50%,或开发工作或预算增加25%,并作为采取相应风险应对策略的输入项。
3.2.1风险发生概率的判断准则
•高概率:
>60%发生风险的可能性;
•中概率:
30-60%发生风险的可能性;
•低概率:
<30%发生风险的可能性
3.2.2风险的等级划分
根据风险可能会对产品开发造成的影响对风险进行等级划分,如:
•高风险
•中等风险
•低风险
然后按照专家评估法,或会议讨论等方法判断风险发生的概率。
3.3产品开发常见风险的描述
根据公司的实际情况,产品开发人员需要在开发的过程中对所识别出的风险进行描述,以方便相互沟通,认识风险的本质,举例如下:
序号
风险描述
类别
概率
影响
1
有些开发人员只能部分精力投入该产品
技术风险
中
轻微
2
交付日期将被紧缩
项目管理风险
高
严重
3
产品需求在交付以前经常变更
技术风险
高
严重
4
人员在技术上不配套
技术风险
低
轻微
5
人员缺乏经验
技术风险
中
严重
6
人员流动频繁
项目管理风险
低
严重
7
物理资源的限制
制造风险
低
轻微
8
需要采用新的算法或输入输出技术,引起计划延迟
技术风险
低
严重
9
公司高层支持将降低
项目管理风险
低
严重
表5研发常见风险说明表
部分风险的简单描述:
●交付日期将被紧缩:
由于市场(客户)需求紧迫,我们面对的客户要求我们的交付日期经常比较苛刻,往往会要求我们提前供货,此风险出现的概率很大。
一旦出现将减少测试和问题解决的事件,严重影响产品质量。
●产品需求在交付以前经常变更:
由于客户对产品的需求经常变更,而且由于前期需求分析存在一定的局限性,所以产品需求经常容易被变更。
一旦出现开发进度将受到严重影响,而且由于新功能的增加将影响到产品的稳定性。
●人员缺乏经验:
由于新产品对开发测试人员多是陌生的,此部分对计划的完成有较大风险。
(以上风险需要我们根据实际研发中的经验教训不断的总结完善,而且不同的产品研发项目面临的风险也各不相同,PDT经理需要在制定具体项目计划时,充分考虑不同的风险因素并制定相应的应对措施。
)
3.4风险的缓解、监控和管理:
风险进行识别和评估之后,最重要的就是对其进行监控和管理,为了便于项目管理人员进行管理,以下列出常见的一些风险缓解措施:
3.4.1风险的缓解
(1)对于人员风险的缓解措施
●和有关职能部门充分沟通,达成共识,建立人员的稳定和释放机制,在开发周期内保持人员的相对稳定
●针对人员缺乏经验,需要进行系列的培训组织,保证项目开发人员及时了解产品知识
●工作交接规范化,保证产品开发不会因为人员变动受到大的冲击
●对项目组进行良好组织,使得每一个开发活动的信息能被广泛传播和交流
●对所有工作进行详细复审,使得不只一人熟悉该项工作
●对于每一个关键技术都指定一个后备人员
(2)对于需求变动的缓解措施
●在进行需求分析时和市场人员甚至用户进行充分沟通
●定出基线进行详细评审
●严格控制需求的变更,建立需求变更控制机制,
●及时调整计划;并周知所有项目有关人员
(3)对于技术因素的缓解措施
●使用模块化、层次化开发模式,尽量降低系统复杂性
●加强评审
(4)环境、物料、设备风险的缓解措施
●加强和采购,资材部门的沟通
●加强新物料管理的控制,加强物料标准化
●尽量选用目前设备可以生产的零部件
(5)进度风险的缓解措施
●强化周报,月报,例会等措施
●定期(如月)更新日程表
●重点关注关键路径
●商业风险的缓解措施
●和客户定期,充分沟通
3.4.2风险的监控
(1)对于人员风险的监控因素
●以上风险缓解措施是否到位
●项目组成员对于项目压力的一般态度
●项目组的凝聚力
●与报酬和利益有关的潜在问题
(2)对于市场风险的监控因素
●需求变更机制是否运转正常
●用户需求是否和产品线建立快速通信渠道
●客户是否具有该产品领域的技术素养
(3)对于技术风险的监控因素
●定期的质量报告中的缺陷情况
●技术培训的效果是否到位
●各级审核机制是否有效运转
(4)环境、物料、设备风险的监控因素
●以上风险缓解措施是否到位
将物料标准化列入考核
(5)进度风险的监控措施
●定期了解进展情况
●不定期了解人员负荷状况
(6)商业风险的监控措施
●加强合同评审
3.4.3意外事件的处理机制
●风险一旦发生,应该立即报告上级经理,由上级经理负责协调有关事情
●将有关解决机制固化到此风险管理报告中
●修改计划,对于风险进行重估计,对计划组织评审,并周知相关部门。
3.4.4风险管理的具体实施
●各级计划中对风险进行分析,包含标识风险的内容、级别等信息;
●在各级会议(例会、技术评审会)中对风险进行跟踪;
●将具体的风险防范落实到各级别的计划中;
●风险负责人一般是PDT经理、PDT核心代表,不同人员负责自己领域中的风险管理。
(在具体操作时,采用《项目风险评估和管理表》对风险进行管理和跟踪,作为整体项目计划的一部分。
)
4项目沟通管理操作指导
4.1项目组周报操作指导
4.1.1周报目的
记录项目组每周工作及下周工作安排;各项目组间进展沟通;向PDT汇报项目的进展情况及出现的问题。
4.1.2提交对象
主送人员:
研发部经理
抄送人员:
各职能部门经理。
4.1.3提交时间
每周一12:
00前项目经理把项目组周报发给相关人员。
4.1.4周报归档
由项目操作员每周一对收到的项目组周报进行归档。
4.2项目组周例会操作指导
4.2.1目的
项目组成员总结本周的工作完成情况及出现的问题,分配下一步的工作任务。
4.2.2参加人员
项目组成员,项目经理
列席人员:
各职能部门经理。
4.2.3时间
一般情况下,每一到二周项目组要开一次项目周会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员。
备注:
具体的项目例会请参考《PDT例会管理制度》进行,例会纪要参考《PDT例会纪要模板》。
4.3项目组月度/阶段结束工作总结报告操作指导
4.3.1目的
记录项目组每月工作及下月工作安排;总结经验教训;各项目组间进展沟通;向PDT汇报项目的进展情况及出现的问题。
4.3.2提交对象
主送人员:
研发部经理
抄送人员:
各职能部门经理。
4.3.3提交时间
每月最后一个工作日项目经理把项目组月报发给相关人员。
4.3.4归档
由项目操作员每月初对收到的项目组月报进行归档。
4.4项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导
4.4.1目的
项目组成员总结本月的工作完成情况及出现的问题,总结经验教训,分配下一步的工作任务。
4.4.2参加人员
项目组成员,项目经理
列席人员:
各职能部门经理。
4.4.3时间
一般情况下,每月初项目组要开一次月会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员。
4.5项目组成员周报操作指导
4.5.1周报目的
记录项目组成员每周工作及下周工作安排;向项目组汇报项目的进展及出现的问题。
4.5.2提交对象
主送人员:
项目经理
抄送人员:
功能组长。
4.5.3提交时间
每周五下班前项目组成员把项目组成员周报发给相关人员。
4.5.4周报归档
由项目操作员每周一对收到的项目组成员周报进行归档。
5项目问题管理和项目经验教训总结
在整个项目运行过程中,将会不断地产生问题,为了及时发现问题、分析问题并解决好问题,需要就项目问题进行管理,同时问题管理也是知识库建设的基础。
具体管理过程如下:
序号
步骤
职责
步骤说明
(1)
提出问题
任何项目成员
问题的提出存在二种情况,一是在开发过程中项目成员随时发现问题、提出问题,记录在《问题跟踪表》中,二是在技术评审过程中提出问题,记录在技术评审报告中。
记录的内容包括:
问题分类、发现问题的工作环节、所在产品模块、问题描述、提出人、发现日期、状态等信息。
(2)
分析问题
项目经理
分析问题的严重性和紧迫性,提出建议解决方案,给出计划关闭日期。
技术评审中提出的问题,现场分析严重性和紧迫性,项目成员个人提出的问题在项目周例会上分析。
(3)
指定责任人
项目经理
项目经理指定解决问题的责任人
(4)
执行问题解决方案
指派的责任人
责任人执行解决问题的方案
(5)
审视和更新项目问题记录
指派的责任人
问题解决后责任人更新问题记录,包括:
更改问题状态、建议解决方案要点、实际解决方案要点、解决结果等。
(6)
向上一级汇报问题
项目经理
严重问题项目经理要及时向公司决策层汇报。
(7)
关闭问题
项目经理
问题解决经确认后关闭问题,并更新问题记录,包括:
实际关闭日期、确认人。
(8)
问题总结
知识库管理小组
项目经理
知识库管理小组定期收集项目问题,对已解决的问题进行总结,归并相关问题,形成经验案例库。
项目阶段结束及项目结束后,项目经理进行问题关闭统计,作为项目总结的一部分。
在每个阶段结束时,由LPDT负责组织核心组人员,使用《项目经验教训总结模板》编写项目的经验教训总结,并将经验教训总结提交公司IPD体系优化人员。
6附件
《计划变更申请表》模板
《项目风险评估与管理表》模板
《风险管理经验库》
《项目组成员周工作总结》模板
《项目组周工作总结》模板
《项目组月度(阶段结束)工作总结》模板
《PDT例会纪要模板》
《项目问题跟踪表》
《项目经验教训总结模板》
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