浅谈在全球化与信息化条件下影响沃尔玛在中国市场扩张或增长的因素.docx
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浅谈在全球化与信息化条件下影响沃尔玛在中国市场扩张或增长的因素
浅谈在全球化与信息化条件下,影响沃尔玛在中国市场扩张或增长的因素
摘要:
沃尔玛公司一直非常重视企业文化的作用,充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用,增强企业的凝聚力和战斗力。
公司创始人为公司制定了三条座右铭:
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”,这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
关键词:
沃尔玛企业文化连锁经营低成本
Abstract:
Wal-Marthasalwaysattachedgreatimportancetotheroleofcorporateculture,corporateculture,givefullplaytothemechanismoftheformationofgoodcorporateroleinthepromotionandprotection,enhancethecohesionandcombateffectiveness.Companyfounderdevelopedathreeforthecompanymotto:
"CustomerisGod","respectforeveryemployee,""dailypursuitofexcellence",whichcanbesaidthatWal-Mart'scorporateculture.
Keywords:
Wal-MartCultureChainLowcost
一.为什么沃尔玛选择开拓中国市场
1.沃尔玛自身改革和发展的需要
沃尔玛公司(Wal—Mart)以前瞄准的目标市场是钟爱折扣购物的工薪阶层消费者,当这一市场已经达到饱和状态之后,沃尔玛开始将商品种类扩展到有机食品、中高档酒类、高端消费电子产品以及流行服饰等领域,从而将其低价战略逐渐对准中高端顾客群体。
虽然该战略蕴藏着一定程度的风险,但这也是沃尔玛公司在激烈的市场竞争以及缺乏其他增长机遇的双重压力之下的必然出路。
沃尔玛公司是全球规模最大的零售巨头,其年销售额逾3,000亿美元。
如今它正面临着增长速度不断减缓的尴尬境地,并且公司在全球各地以及美国东北部地区的转型历程也并非一帆风顺,于是它开始踏上改革之路。
在召开的公司年度股东会议上,沃尔玛公司首席执行官李·斯科特(LeeScott)概要介绍了新战略的主要内容,说道:
“旧方法已经时过境迁,万事万物时刻都在变化。
只有领先变化而动我们才能获得成功。
”
2.中国有利的发展形势
加入WTO之后,中国现实的选择是力争成为国际性的现代制造业中心。
中国具备成为现代制造中心的比较优势,制造业的整体发展水平处在要素驱动转向投资、创新驱动阶段,“入世”与经济全球化为制造业的升级提供了巨大机遇。
加入WTO之后,中国在国际产业分工体系中的理性定位,应该是取代上个世纪中后期日本的地位,成为亚洲乃至全球的生产制造中心。
只有制造业高度发展,服务业的高度化才具备基础并成为必要。
根据服务对象的不同,服务业可认为两类。
其中一类是满足人们生活服务的消费型服务业,包括商业零售,餐饮娱乐,社区服务等。
这类服务业的发展必须以制造业的发展为基础,因为一方面,只有制造业劳动生产率提高,劳动力才能分流到第三产业;另一方面,只有制造业劳动生产率提高,收入相应增加,人们才能消费更多的服务。
中国定位于国际性现代制造业中心的比较优势主要有:
.劳动力资源优势。
统计资料显示,我国制造业工人的平均工资,只相当于欧美发达国家的几十分之一,韩国、台湾、香港的十分之一,制造业人均劳动生产率与这些国家或地区的差距则小于劳动力成本(工资)的差异,说明我国廉价劳动力资源优势是客观存在的。
改革开放以来,我国教育事业迅速发展,新增劳动力的素质稳步提高,但由于人口总量过大,劳动力供给过剩的局面将在一个较长时期内存在,因而可以为现代制造业的发展提供相对廉价的高素质劳动力,并构筑其国际比较优势。
将中国定位于国际性的制造中心而不是研发中心,人口问题本身就是一个重要的决策变量。
.产业基础及其技术水准。
首先,中国拥有从基础产业到IT产业的完整的产业体系,重化工业基础雄厚,可以为制造业的扩张提供原料和中间产品。
其次,经过多年结构调整、产业升级的努力,能源、冶金、石油化工、汽摩及机械制造、信息电子、生物医药作为中国支柱产业的地位已经凸显出来。
根据OECD的分类,信息电子、医药制造产业属于高新技术产业,化工、机械、汽车产业属于中高技术产业,说明中国的产业结构已经实现了与发达国家产业结构的同步发展,具备加入和深入跨国公司全球分工协作体系的产业基础。
第三,经过自主技术革新和引进外资,中国主要制造业企业的技术设备状况相对于20世纪80年代初已有了大幅度的提高,为中国成为现代制造中心奠定了基础。
.资本总量与资本获得。
现代制造业的产业覆盖面较广,以规模经济显著、投资巨大的资本劳动密集型、资本技术密集型、资本资源密集型产业为主体,说明能否成为国际性的现代制造业中心,资本是关键要素之一。
经过20年经济的高速增长,我国的资本总量大幅上升,居民储蓄额巨大,引进外资连续多年居于发展中国家的首位,统计数据和经济运行现象表明,我国已经跨越了资金短缺的时代。
.国内市场的巨大需求。
我国人口总量巨大,人均国民收入稳步上升,现实的和潜在的国内市场需求量可以为企业的规模扩张奠定基础。
近年来,我国机电产品的国际市场占有率迅速提高,部分企业成功地实现了海外投资。
究其原因,国内市场的巨大需求所提供的规模经济优势、国内市场激烈竞争所形成的企业进步压力,是重要的推进力量。
.基础设施状况。
制造业中心同时也是物流中心,基础设施的优劣直接关系到经济活动周延性的大小、运输成本、运输时间和信息的流动与辐射。
改革开放以来,我国的基础设施状况逐年改善,尤其是近年来为扩大内需而实施的积极的财政政策,使我国的基础设施建设实现了一次飞跃,为我国成为国际性制造业中心提供了有力的支撑。
二.沃尔玛在中国扩张或增长的优势
1.深入人心的企业文化优势
当前很多学者认为:
企业文化在未来会成为决定企业兴衰的关键因素。
哪一个企业能够在企业文化建设方面领先,哪一个企业就能建立起竞争优势。
沃尔玛公司一直非常重视企业文化的作用,充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用,增强企业的凝聚力和战斗力。
公司创始人为公司制定了三条座右铭:
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”,这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
.物廉价美,重视成本控制。
.创造家庭价值。
在零售的商品,创造家庭温暖的消费经验,提供详尽完整的家庭产品。
.建立品牌荣誉感。
提供当地社区学子奖学金以及回馈当地,此种做法,除了使本土员工具有企业向心力,建立巩固的品牌价值,也让内部员工产生荣誉感。
.善用各种资讯系统。
如连续补货系统。
.实践顾客满意
2.先进的企业机制优势
.控制成本。
利润分享计划。
.激励你的同事。
.可以向任何人学习。
.感激同事对公司的贡献。
.允许失败。
.聆听公司内每一个人的意见。
.超越顾客的期望,他们会一再光临。
.控制成本低于竞争对手。
.逆流而上,走不同的路,放弃传统观念。
3.连锁经营管理优势
坚持发展连锁经营,用新的经营组织形式改造传统商业.公司总部实行扁平结构的管理体制,下设四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。
通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次,直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
店铺销售的商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,其他全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送。
这种连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争力[1]。
.由于公司与生产企业直接挂钩,大量集中采购、配送,不仅减少了中间环节,降低了进货成本,而且可享受价格上的优惠。
因此,购物广场销售的商品,比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。
.供应商把商品送到配送中心后,公司的检验部门运用多种技术手段,对商品质量进行严格检验。
对信用好的供应商提供的商品,进行随机性的抽检;新的供应商送来的商品,则要重点检验,防止假冒伪劣商品进入商店,影响公司的声誉。
公司总部在配送中心对商品进行检验,不仅把住了商品的源头,而且也解决了店辅由于缺乏技术手段,难以对商品质量进行规范化检验的困难。
.公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配送商品,而且通过对市场形势进行不间断的分析研究,及时提出经营模式和销售策略,并且通过电脑制成图示,发到每个店铺。
由于公司总部用单个店铺不可能技人的人力、物力、财力,用于研究经营战略与策略,再贯彻到各个店铺中去,使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平,在竞争中处于有利地位。
.公司除了通过订货的方式,向生产企业反馈市场和消费信息以外,还不断开发公司自有品牌,即由公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求,使用公司确定的商标或品牌,在连锁店中销售。
目前,该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中,已经占到20%—25%左右。
这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构,改进产品质量,充分发挥流通指导生产的作用,而且由于自有品牌的市场独占性,也使公司获得了较其他商品更高的利润。
4.充足的经营资源优势
.人力资源优势
表1
.物力资源优势
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为现在非常著名的公司之一,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
大力推进现代物流配送,用高新技术改造传统商业。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
不发展物流配送,就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平,在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心:
第一种是“干货”配送中心,主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分类、储存和配送。
第二种是食品配送中心,包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店。
第三种是山姆会员店配送中心,有三分之一的会员是小零售商,配送商品的内容和方式同其他业态不同,使用独立的配送中心。
第四种是不直接送货到店,而是分送到其他配送中心。
第五种是进口商品配送中心,为整个公司服务,主要作用是大量进口以降低进价,再根据要货情况送往其他配送中心。
第六种是退货配送中心,接收店铺因各种原因退回的商品,其中一部分退给供应商,一部分送往折扣商店,一部分就地处理,其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
低成本战略使物流成本始终保持低位,是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者。
下面以2001年物流变化态势做成本性分析。
图一
数据表明,影响总物流费用水平的核心因素为进出口海运成本,每变化1%将会使物流总成本变化约0.9%;其次的影响因素为由进出口周期起的时间成本,以及保险费用,内陆上运输成本和进出口空运成本等。
降低进出口海运成本和通过提高通关效率来降低时间成本将是今后降低物流费用,推动进出口贸易的重心。
5.优秀的管理团队优势
沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌宣布了沃尔玛中国高级管理层的新任命,他们分别来自沃尔玛全球系统内部的人才调动、外部招聘以及本土人才晋升。
SeanClarke,沃尔玛加拿大首席财务官将出任沃尔玛中国首席运营官。
Sean于1996年加入英国ASDA开始他的零售生涯,先后担任沃尔玛日本、德国和加拿大首席财务官,此前他在沃尔玛加拿大同时负责地产、电子商务和战略团队的工作。
石展银(SteveSmith)将出任沃尔玛中国首席市场官(负责所有业态)兼山姆会员店和新业态高级副总裁。
此前,石展银在比利时德尔海兹集团担任战略及市场高级副总裁。
沃尔玛亚洲区副总裁兼法律总顾问程伟宾将调任新职位--沃尔玛中国法律及资产保护高级副总裁。
此外,值得关注的是在最新任命中,多位优秀的本土人才得到了晋升。
作为沃尔玛本土人才发展战略的一部分,这些优秀的本土管理者与沃尔玛中国共同成长,带领着公司成为拥有全球视野、扎根中国本土的优秀企业公民,包括傅希孟(BarryFriedman)将升任公司事务高级副总裁;廖红晖将升任政府事务与政府关系副总裁;王玉雄将升任资产保护副总裁。
此前,还有多名本土优秀人才获得晋升,包括王渝佳被提拔为人力资源及行政高级副总裁;杜丽敏被提拔为山姆营运副总裁;冯轶被提拔为大卖场采购副总裁;谭丁被提拔为山姆采购副总裁;杨韵文被提拔为人才发展与营运人力资源副总裁;以及林上明被提拔为战略及创新副总裁等。
陈耀昌说,“我们相信,拥有全球管理经验的跨国人才与中国本土精英团队的结合将会带领公司在蓬勃繁荣的中国市场获得更多的成功。
一直以来,人才发展都是公司的战略重点之一。
沃尔玛中国注重本土人才的发展,商场经理100%由中国本土人才担任,超过99.9%的员工来自中国本土。
我相信,这些才能出众的管理者们将帮助公司实现对顾客的承诺,并在市场上保持沃尔玛的竞争优势。
他们是沃尔玛的宝贵的财富,代表着沃尔玛的未来。
他们拥有多元化的背景,精通业务,深谙沃尔玛文化和顾客,这些都将帮助我们进一步强化沃尔玛在中国零售行业的市场地位,带领沃尔玛中国取得更大的成功。
”
三.沃尔玛在中国扩张或增长中遇到的困难
1.物流系统,难降成本。
本来,高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本,其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只需要两天时间。
其中,对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心,但是,沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。
对于高速公路,我国的发展水平还是比较低,要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平,这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
在配送中心上,沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家,这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
业内人士认为,到目前为止,沃尔玛在中国设立了50多家分店,利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来,反而增加了沃尔玛的物流成本。
2.信息系统,难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络,全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。
从1980年末开始,沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接,这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。
而现阶段,我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣,后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合,无法发挥应有的效率。
跨地区的连锁配送难以实现,极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
3.本土化,屡遭忽视。
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念,但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于:
制度可以重新建立,文化却不可能被简单地复制。
因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的,企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀,它渗透于企业每一名员工思想中。
如同样是接受顾客至上的思想教育,同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同,所以,企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
现在的情况已经表明,沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
事实一再忠告沃尔玛:
别把眼光都投向于战略和扩张,而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设,这也是它核心能力中最有价值的部分。
沃尔玛的亚洲负责人霍利说:
“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统,其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。
”他认为,商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。
这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。
四.针对沃尔玛遇到的问题,提出的建议
本土化是关键。
现代管理学理论普遍认为,海外企业最核心的战略就是实现本化,它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程,它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
同时,到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设,不断促进整个公司的和谐与同一发展,沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。
五.结论
我觉得沃尔玛是现在世界上公认的最强的零售企业。
对于它进驻中国后所取得的成就,大家是有目共睹的。
据我了解,沃尔玛的确是在采购控制及与供应商的关系这一块运作上的确是非常成功的,且漏洞很小,几乎没有!
所以,我担心的不是这匹狼在中国的发展如何,而是我们自己的民族零售企业如何与他抗衡!
要知道,零售企业可是控制国民衣食住行的、息息相关的哦!
对于一个国家来说,现金流大量的被外资企业控制绝对是一件十分可怕的事!
我们应该从他的身上学到东西,来大力扶持国内零售企业,以便可以有朝一日与他们分庭抗礼!
参考文献
[1]企业管理概念[M].人民日报出版社,2005年
[2]沃尔玛中国区域市场推广营销方案书[R]
[3]沃尔玛中国:
精英管理团队引领公司更上层楼[J].美通社,2011年
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