年度绩效管理培训.docx
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年度绩效管理培训
年度绩效管理培训
年度绩效管理培训讲师:
谭小琥
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如何进行年度绩效管理
一、全面勘察,确定绩效指标
无论绩效考核是年终考核还是月、季度考核,他们的原理和应用的方法都应该差不多,只是考核时间的长短不同而已,年终考核涉及整个年度。
对于已经建立的绩效考核指标体系的企业来讲,应该不是很大问题,他们在设定整个绩效考核指标体系的时候就考虑年度考核,但对于绩效考核体系不完善和没有建立绩效考核体系的企业来讲,就有一定的难度。
那么年终考核什么呢?
年终考核与一般建立的绩效考核体系是一样的。
考核指标的设定一般也是关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、工作态度指标(WAI)、否决指标(NNI)、岗位胜任力指标(PCI)这些,可关键是这些指标具体如何体现。
关键绩效指标背后是什么?
在绩效管理实践中,对于如何选取关键绩效指标,企业常常十分困惑:
国外管理书籍上一再强调,关键绩效指标应来源于战略,但如果企业没有明确的战略,是不是就找不到关键绩效指标了呢?
如果说关键绩效指标要具备牵引性、关键性,那么究竟什么是牵引性和关键性?
选取关键绩效指标的出发点,不在于指标本身,而在于指标背后所代表的管理指向。
当前中国企业的普遍特点是,管理基础尚不成熟,发展战略尚不清晰;在此阶段,应当从企业现实管理需要出发,区分不同的管理指向,选取相应的指标。
我们发现,适用于中国企业的常见指标,通常有如下三类:
发展性指标:
基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划,分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域,据此设计发展性的关键绩效指标。
发展性指标的作用在于,以更为清晰和量化的标准,阐述企业的战略意图,指明企业经营的方向与重点。
发展性指标与企业战略密切相关,而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程;因此,发展性指标的评价标准在于,指标是否紧跟企业战略的变化,是否对有效支撑企业战略的实现。
严谨的战略分析、及时的合理调整,这是确保发展性指标效度的关键。
改善性指标:
基于企业经营改善的关键绩效指标。
中国的很多企业,在运营管理中存在一些“短板”,有很大的改善空间。
这些短板虽与企业战略无直接关系,但如不及时抬升,会制约企业战略的实现。
比如,某企业奉行“产品领先战略”,产品推向市场的速度很快,但由于技术支持和服务跟不上,导致客户抱怨和流失。
因此,企业必须针对自身短板,阶段性地重点加以改善。
具体选取改善性指标时,可以从指标的波动性程度切入,通过与外部标杆企业数据进行对照分析,发现那些波动性大、差距也大的指标。
监控性指标:
基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标,如安全指数、质量指数等。
其最大的特点是,只能保持,不能恶化。
若加以“改善”,对企业运营起不到重要的推动作用;若发生“恶化”,则必定严重损害企业的运营。
从本质上说,这类指标对现实工作牵引性不强,更像是一种“高压线”。
通常采用扣分的方式,即维持现状属合格,出现“恶化”事件则扣分。
如何确定关键绩效指标
很多企业HR进行绩效考核时,都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,简称"KPI"),但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标?
如何确定关键绩效指标?
使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性,HR从业人员对于以上问题均很迷茫。
最近某公司邓总经理找到我,向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。
该公司实施绩效考核已经有很多年了,先后使用过目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、360°等绩效考核工具,公司对部门进行绩效考核,部门经理对员工进行绩效考核,该公司考核周期为半年度、月度,绩效考核结果跟奖金相挂钩。
但邓总经理却一直很困惑,总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来,邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩,对企业的战略形成有效支持?
如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略?
,等等问题。
邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性,同样的问题不仅困挠着企业的高管层,也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。
针对邓总提出的问题,我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总作出了一一说明,并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。
(1)关键绩效指标的设计思路
绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。
同时,绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估,其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据,绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。
在建立绩效管理体系时,提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标(KPI)与公司目标的一致性。
通常在设计绩效指标时,我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性(年度)目标(在未来的几年中发展前景是什么?
),然后使用目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动?
),分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素?
),提取企业的核心衡量指标(如何来衡量驱动要素的成功与否?
),再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等,然后逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。
具体过程如下图一。
图一 关键绩效指标的提取过程和来源
从纵向上讲,关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中,以保证绩效指标能真正地落地;从横向上来讲,公司关键绩效指标的达成,需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调,发挥组织的协同性。
基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现,使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。
(2)设计方法
设计关键绩效指标时,企业往往会绘制战略地图,从不同的维度对企业的战略进行分解,然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素,根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导,建立企业的关键绩效指标库。
1、绘制战略地图
战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿,在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具,它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。
绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步,战略地图能够比较直观地描述企业的战略,能使管理者之间就战略问题轻松达成共识,使管理层和员工之间能协调一致。
通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,通过对关键经济利益价值驱动因素分解,从而得出企业的关键成功要素,如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
图二 某公司的战略地图
某公司08年战略为进一步扩大市场占有率,不断推出新产品,提升公司的整体盈利能力,培养公司的竞争力,因此,将该战略绘制成阳亮公司的战略地图,同时确认相关的关键成功因素(如图二所示)。
2、从关键成功因素分解关键绩效指标
关键成功因素是企业取得成功的必要条件,在绘制战略地图后,要将企业关键成功因素转化成企业的战略步骤和战略举措。
为了监控企业的战略能有效实施,我们还要对战略步骤和战略举措进一步分解,分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有什么促进作用?
(这些管理活动或行为可以直接以考核指标的形式体现),即形成战略举措实施结果和过程的监控指标(关键绩效指标),设定监控指标的意义在于衡量关键成功因素成功的标准是什么。
经归纳和分解出来的关键绩效指标有很多,因此,我们通常使用平衡积分卡,把根据公司的关键成功因素分析出来的关键绩效指标进行归类,另外,平衡计分卡也可以保证关键绩效指标的系统性、全面性和平衡性,确保关键绩效指标能支撑企业战略目标的实现。
3、建立绩效指标库
从股东价值和其他相关者利益分析开始,将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支出、加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面,纵向分解出销售增长、现金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动因素,然后根据价值驱动因素确定关键绩效指标,最终形成企业所在行业的绩效指标库,正是基于这种绩效指标提取的过程,我和邓总人力资源部的人员一起,根据阳亮公司的战略发展目标,为阳亮公司建立了绩效指标库,如表一。
表一、绩效指标库(部分绩效指标,摘选)
(3)关键绩效指标的筛选方法
由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库,只是概括了企业所在行业的绩效指标,且绩效指标库中的指标较多,根据"二八原理",20%的企业关键行为能产出80%的企业经营效果,并不是所有的绩效指标对于企业来说都是有价值的,都能对企业的战略形成支持的,因此,我们往往在建立绩效效指标库后,还需要将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业自身发展需要的绩效指标,否则,如果没有经过企业指标遴选出来的绩效指标就很难支撑企业自身的管理需求和发展战略,也无法有效传达企业的战略期望,直接造成绩效考核指标无效。
1、关键绩效指标筛选的维度设计
我们知道,企业的发展战略为企业的发展指明了道路和发展方向,企业的战略陈述同时也明确了企业为实现战略目标必须采取的战略举措,更加指出了这些战略举措的成功因素,为设计企绩效效管理体系奠定了良好的基础。
因此,绩效指标库建立后,通常会根据企业自身的发展战略找出适合企业的企绩效效指标库,遴选出的绩效指标完全建立在企业的愿景和战略之上。
根据邓总所在的阳亮公司情况,关键绩效指标的选择主要从跟2008年重点工作相关性、改进空间、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略,具体见表2.
表2 绩效指标筛选的维度
表2中,绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的,对战略工作相关性较差或改进空间小、考核成本较高的,标为"-",关联性一般、改进空间小的,标为"0",对战略意义较大、有较大改进空间等,标为"+",在设置指标维度时,还把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。
另外,根据绩效指标代表的层面,还将关键绩效指标分为"采用"、"下一层考核"和"观测"等三种类型,所谓"采用"即表示关键绩效指标可用于考核,所谓"下一层考核"即为关键绩效指标可适用于下一层组考核,而"观测"即表示不用于考核,仅用于跟踪。
2、对关键绩效指标的评估
将关键绩效指标按照表2中设计的维度和评估方法进行评估,分别从不同的维度对阳亮公司绩效指标库的指标进行一一筛选。
为了使关键绩效指标更符合公司现状,同时将绩效指标的考核周期和考核方式作为辅助界定指标,在指标评估的过程中,力图使关键绩效指标的评估能达到量化,并能转化成简单的分数,这样就容易在筛选上形成绩效指标筛选的建议和意见,确保最终经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际,具体见表3(部分绩效指标)。
表3 指标分析表(部分绩效指标)
3、筛选关键绩效指标
经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析,将评估的结果转化成量化的分数,按照分值的大小进行数据的排序,另外,筛选绩效指标时,还将定量/定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。
我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考核指标,定性和长期的指标可以适用于半年度或者年度的绩效考核指标。
通常,我们为了使绩效管理导向性更强,对企业发展的牵引力更突出,因此,建议阳亮公司选取6-8个关键绩效指标,对于2008年战略重点,在赋分上赋予更多的分值,使更多人去关注,形成绩效指标的聚焦点。
为了使企业管理更加均衡,在帮阳亮公司设计绩效指标时,也适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标,确保企业的资源能更多支持战略重点,也为公司的发展提供了可持续发展力,使企业的发展能常青。
根据表3中列举的绩效指标库的分析,我们通常定义每个维度的"+"为1分,画"0"的维度得分为0分,画"-"的维度得分为-1分,采用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定,再从得分的多少上进行分数汇总和分析,如果得分相同的项目,从定量和定性的角度考虑,在绩效指标的选取上,我主张关键绩效指标的选择以定量性指标优先,如销售收入及其增长率获得4个"+",累积分为4分,具体见表4.
表4 关键绩效指标选择(部分绩效指标)
从表4可以看出,经过绩效指标的评估,关键绩效指标经过了量化评估,绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高,在战略举措中的重要程度也越高,得分为负数或者为零分,表明该绩效指标与战略的相关性较小,或者在企业的发展实践中改善空间比较小,考核的意义也越小。
在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划,这样对于企业的绩效考核才具有实践意义。
(4)结论
根据以上关键绩效指标(KPI)的筛选方法,对阳亮公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司的绩效指标,如以销售管理部绩效指标为例,具体见下表5.
表5销售管理部绩效指标
通过关键绩效指标(KPI)的筛选,为销售管理部建立了绩效指标计划,该指标是经由该公司2009年年度经营计划和08-12年五年战略目标分解得到的,且在筛选过程中也是以此为标准建立的,在现实中也比较贴近2009年销售管理部的战略定位,对于该部门和该公司的发展来说具有极强的支撑作用。
如何建立绩效指标体系
力资源管理实务中,绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点,在绩效管理实施中,绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。
那么,如何建立绩效指标体系?
我将本人在绩效管理实施中谈谈一些体会和经验,与大家探讨。
我将绩效指标体系从横向和纵向来划分,首先根据绩效指标体系在公司作用和层次,从纵向来划分一般分为三大部分构成:
公司级绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位指标体系。
那么,我们如何设计这些指标呢?
他们之间的关系又是什么?
这些与我们在实施绩效考核中的个人的绩效考核有何关系呢?
公司级绩效指标来源于公司的整体战略,部门级绩效指标来源部门职能战略,员工个人的绩效指标主要来源岗位职责说明书。
对于各级具体岗位的绩效管理指标的确定主要是根据岗位职责来确定,一般高层岗位绩效指标主要由其岗位职责和公司级绩效指标来确定,中层管理岗位绩效指标主要是由公司级绩效指标、部门级绩效指标和岗位职责确定,员工的绩效指标主要是由公司级绩效指标、部门级绩效指标以及岗位职责来确定。
其次,根据员工个人绩效体系按照重要性和来源不同分从横向来划分为:
1.关键绩效指标(KPI):
“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题,因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。
借助于平衡记分卡建立KPI指标,并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解,因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。
2.岗位职责指标(PRI:
positionresponsibilityindicator):
岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标,这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。
如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,将之划为KPI的范围。
3、工作态度指标(WAI:
workattitudeindicator)
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”,WAI与其他考评项目的区别是:
不管岗位高低、能力大小,其考评内容都是相同的,即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性,是否忠于职守,是否服从命令等。
4、岗位胜任力指标(PCI:
positioncompetenceindicator)
岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标通过岗位胜任力模型(CompetencyModel)获得。
5、否决指标(NNI:
No-Noindicator)
否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果,比如安全问题,虽然公司追求的是利润,但是一旦出现安全问题,将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。
所以A企业将安全生产作为否决指标——如果某部门某员工在安全工作上出现问题,则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩,相应地该部门主管负领导责任,其考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。
有了这些指标体系的来源之后,如何确定具体的指标呢?
我只介绍一种方法,关键成功因素法。
关键成功因素法是指我们在完成一项工作或任务时,影响其成功的关键因素有哪些。
在寻找关键成功的因素时,一般我们从业务流程和工作流程的输入和输出点去寻找,找到影响各输入和输出关键点。
找到关键成功因素后,我们再采用安达信四纬度法是对部门的职责从“时间、质量、数量、成本”四个方面进行考察,从中找出对于本项职责的关键控制要素作为考核的指标。
有了以上对绩效指标的来源分析和指标体系建立方法的讲解,我相信建立一个完整、有效、适用的绩效指标体系就不是很大困难了。
但,大家在设计时,千万别忘记了绩效指标体系的来源的源头在公司的战略目标分解,所有绩效指标都应围绕该中心而设定。
绩效指标设定中应该注意的问题
(1)减少定性指标分歧之沟通为王
对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位,工作业绩相对难以量化,因此我们往往会采用定性的指标,定性的指标评定往往带有较强的主观性,容易引起员工对其考核结果的异议。
有鉴于此,在定性指标目标值的设定时,要重点做好以下几个方面工作:
一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定,要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚,最好是形成详细的考核指标说明表,批核的越详细越具体,将来对绩效结果的分歧就会越少。
二是做好过程沟通,制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK!
,做为管理者,上级一定还要进行过程把控,对照绩效指标的定义和目标值,看看实际与计划存在哪些差距,还有哪些不切实际的地方。
尤其是在业推行绩效管理之初,上级很难对下级的考核要求表述得比较全面,这就要求上级经常督促和检察下属的工作,及时发现员工工作中的问题,及时修订考核说明表,并经常沟通,争取对工作的质量数量要求达成较一致看法,避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。
三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧,上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明,为什么要这样考核评判,你希望下属应该怎么做,并针性地给出绩效改进的建议。
(2)目标值如何定的有竞争性
一要适时修订,对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标,制定的目标值与现实往往有一定距离,需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析,在考核试行期(一般为3个月)期间,人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值,3个月之后则需要减少目标修正的次数,以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。
二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。
目标值定的太高和太低都不好,但在信息不完全对称的情况下(比如说主管并不实际参与具体工作的情况),下属如果有意糊弄上级,拿许多不是问题的问题做借口,目标值怎么定都有问题。
其实有一种工具可以解决这个问题,利用两头挤的U型理论设计考核指标,只有目标值定的合理时,被考核都才能获得最大收益,如果偏离合理值,无论高了还是低了,被考核者的利益都将受到损害,在此情况下,被考核者就会有激励自发地将目标值定的科学合理。
二、全程监督,确定目标执行
为什么超好的战略在执行时遇上了人情就会流产。
为什么我们执行前关于制度和流程说的都很清楚而在执行的时候一样会打折。
为什么当执行遇上人情时受伤的总会是执行者?
让我们先来看一个现象:
中国有五千年的“人情”文化,而中国有多少年的制度文化呢?
中国企业的发展史也不过几十年,何况我们有多少“执行压倒一切的”的企业呢。
其实这个问题已经变的很简单了:
在企业管理的过程中人情和执行力成反比,越是执行力强的企业或组织他的人情讲的就少,越是执行差的企业他一定是人情讲的太多。
因为所谓的人情就是看在我们……的份上就高抬贵手吧,这其实就是打折,只要你的企业有人情在执行力肯定打折。
提高“绩效考核”执行力的六招
考核的落地,关键靠执行。
从某种意义上讲,执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。
没有执行,将不会有绩效管理的践行和实效。
执行越有力度,“绩效考核”才越有效果!
不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的,也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。
企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的,人力资源部门也是忙上忙下的,然而,实施效果常常是大失所望的!
为什么会出现这种局面呢?
有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢?
(1)确保绩效管理体系的适宜性是前提
多数企业做“绩效考核”,往往是先大胆往前冲了后,才发现基础管理没有跟上。
要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性,一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性,这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。
1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性;
2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性;
3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。
包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性;
4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性;
5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性;
6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。
(2)高层领导强有力地组织和推动是关键
有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件,但缺乏强有力的组织、领导和推行,则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。
一方面,若高层领导在执行环节“缺席”,交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行,很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。
执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。
“上行下效”,高层不强力推动,到中层,再到基层,将会“级级打折扣”;另一方面,光有企业高层或几个骨干成员来参与执行,没有建立严密的组织体系,也将难以实现全员业绩总体的提升,从而提升企业的绩效。
因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。
(3)持续深入地沟通、反馈与面谈是核心
并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效
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