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一线主管TWI考核复习资料
第一部分工作关系(JR)
1.TWI培训课程包括的四个模块是:
工作关系、工作教导、工作改善、工作安全。
2.管理是指:
有效率和有效能地协同他人达成组织目标的过程。
3.管理必须具备的两个条件:
A、必须是两个人以上的集体活动;B、有一致认可的、自觉的目标。
4.管理的两重性:
管理是门科学,也是一门艺术。
5.管理的四大职能:
计划、组织、领导、控制。
6.管理者的基本技能:
概念技能、人际技能、技术技能。
7.传统理论对领导的定义:
领导是运用组织授予的职权,指挥下属完成组织目标。
8.现代理论对领导的定义:
领导是指导和影响群体或组织成员,为实现所期望的目标而做出的努力和贡献的过程或艺术。
9.领导的本质是组织成员的追随与遵从。
10.管理与领导的区别:
管理是合理利用资源,达成组织目标,人是一般要素,管理的的核心是体制,即组织机构、制度;领导是激发团队积极地、创造性地工作,达成组织目标的施加影响的过程,人是特殊要素,领导的核心是激励,目的是实现组织目标和个人目标。
11.领导力量的三个来源:
知识技能、角色权力、领导魅力。
12.制造业发展过程中经历的三个阶段:
供不应求时代、大量生产时代、订单生产时代。
13.现场管理的四大指标:
质量、成本、交期、安全。
现场管理四化:
标准化、简单化、目视化、具体化。
14.值班经理、班组长角色意识转换:
做事者变成整合者、救火者变成防火者、控制者变成领导者。
15.权力:
就是对他人产生预期效果的能力。
或者说,是将意愿施加于他人身上的支配力量。
16.权力的三个特点:
A、权力是强制性的,一旦别人不按照指令去做,将会受到惩罚;B、权力是潜在的,权力之所以有用,并不是因为你用它,而你不能经常用它,权力是潜在的,还意味着权力是最终的最后的手段;C、权力是有一定范围的,你的权力只在一定范围内有效,职权和职责的密切相关的,相伴存在的。
17.权力的三个戒律:
A、权力容易产生消极应对甚至对立和反抗;B、权力不能乱用,需要慎用;C、权力对下属的影响有效,远远不是万能的。
18.影响力的特点:
影响力是一种追随,自觉,认同;影响力是非制度化的;影响力是个人内在的修炼。
19.建立影响力规则:
责任、信任、垂范、关怀、坚韧。
20.影响力与权力的差异:
见下表
影响力与权力的差异
项目
职务权力
影响力
来源
法定职位,由组织带来和规定
完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来
范围
手时空限制,受权限的限制
不受时空限制、可以超越权限、甚至可以超越组织的局限
大小
确定1—0,不因人而异
不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有,有的人没有
方式
以行政命令的方式实现,是一种外在的作用
自觉接受,是一种内在的影响
效果
服从、敬畏、也可以调职、离职的方式逃避
追随、信赖、爱戴
性质
强制性
自然地影响
21.领导特质理论:
研究领导的品行、素质、修养等,关心好的领导者应具备的特质。
领导行为理论:
研究领导的行为和风格对下属的影响,关心好的领导行为和风格。
领导权变理论了:
研究影响领导有效性的因素,希望了解在具体情况下,什么样的领导方式是好的。
22.目标的含义:
1)目标不是强加的数字,是一种承诺,是道义合同;
2)目标不是看看就过的文件,是对工作任务的责任;
3)目标是以事实来管理的一种方法和工具;
4)目标是特定时间内需要达到的目的。
23.指定目标的原则:
1)目标是具体的:
Specific
2)目标是可衡量的:
Measurable
3)目标是可达成的:
Achievable
4)目标是合理的:
Reasonable
5)目标是有时限的:
Timebound
24.事务按照紧急程度和重要程度分成四大类。
25.时间管理矩阵是由艾森豪威尔提出来的。
26.基层管理者在班组会上的技巧:
1)要讲究内容的选择,如果是普遍存在的工作问题,可以拿到班组会上占用公共时间。
2)讲究传达方式,切忌表达生硬。
3)多双向提问,不搞一言堂。
4)忌罗嗦,要充分相信员工的理解能力,罗嗦不是检查和考核。
5)忌空泛说教,基层管理者和员工在任何时候都是平等的,在班组会上也是这样。
27.组织成功班组会的要求:
1)对班组工作中的问题和成绩对员工进行宣导,以正面激励为主,尽量不要当众批评,对突出的行为一定要多加赞扬,同时对本班需要注意的一些特别事项要提醒。
2)如果生产很顺畅,班组会的内容要以培训为主,培训内容不宜太多,点滴教育,每天一个主题,不宜分散,很细小的一个点,将透彻。
3)班组会时间不宜过长,最好时间不少于5分钟,不多于15分钟。
28.成功班组会的内容:
1)安全管理,上一次安全隐患及违规操作情况;
2)人员分工,人员分工的临时调整与变化(会前单独沟通);
3)设备管理,与工艺相关的特别设备安全等;
4)质量与技术管理,工艺特点、物料性能、过程质量控制等;
5)现场管理,5S规范。
29.激励是指:
激发人的行为动机,以促使个体更好的完成目标;激励理论就是研究如何有效调动人的积极性;激励是一个过程,从人的行为规律来看,行为的每个阶段、每个过程都存在着如何去激励人的问题;有效的激励就是满足员工的动机和愿望,达成组织的要求与目标。
30.需求层次理论的核心要义:
1)只有低一层次适当萍踪,人的追求才会向高层次发展,但满足的程度因人而异。
每一时期有一种需要占主导地位。
2)
31.公平理论在日常管理上的三个要点:
A、公平公正的绩效评估B、一视同仁的奖励与惩罚C、通常的沟通与回馈渠道
32.三项具有高度激励性的工作:
A、有意义的工作B、有发展的工作C、有责任感工作
33.沟通的定义:
沟通是有效地传播和接受信息的过程;沟通的要素:
主题、信息、渠道、客体。
沟通的基础:
千万不要想当然。
34.沟通中常见的障碍:
1)不公平比较
2)像我效应
3)情绪效应
4)光环或草叉效应
正确的沟通心态:
积极开放、真诚自信
35.聆听的益处:
1)帮助对方理清思路
2)给对方澄清或解释的机会
3)同对方拉近距离,达成信任
4)更多地等到信息,提高工作有效性
5)可以获得笨重、成就感,增加自信
聆听的心态:
耐心、开放、投入
36.三种沟通方式:
消极性沟通、侵犯性沟通、坦决式沟通
37.◆消极性沟通:
1)容易放弃沟通的目标
2)不表达自己的真实感情
3)害怕、避免同他人发生冲突
4)只是抱怨,但不采取行动
5)让别人替自己讲话或做决定
6)做事不成功就责怪别人
7)如果别人坚持意见,自己就让步
◆侵犯性沟通:
8)很少认为自己是错的
9)不接受他人的观点,争论时一定要赢
10)情绪化,暴露感情
11)喜欢使唤、差遣他人
12)不善于倾听
◆坦决式沟通:
13)集中目标
14)坚持不懈
15)承担责任
16)不要过分抱歉
17)不要理会评语的挑衅
38.啤酒式反馈的四个阶段:
1)描述行为:
针对何种行为提供反馈
2)阐明结果:
阐明该行为造成的结果
3)引用事例:
引用具体的行为及结果事例
4)表明期望:
说明你的期望
39.增进下属关系四原则:
1)告之做情况:
明确告知希望部属改进的事项,指导部属做的更好;
2)鼓励优良行为:
随时注意表现良好的工作或行为,赞扬要及时要趁热打铁;
3)异动事先沟通:
尽可能使部属了解原由,设法使部属接受异动;
4)发挥潜能志向:
发掘部属潜能,不要阻碍部属发展。
40.建设性批评的七原则:
1)迅速、面对面地、私下进行
2)就错误的事实达成一致
3)询问和倾听
4)对事不对人
5)说明某项工作的重要性
6)就补救方案达成一致
7)以褒奖的言辞结束批评
41.解决问题四个阶段:
1)掌握事实
2)思考措施
3)实施措施
4)确认结果
第二部分工作教导(JI)
42.SOP
所谓SOP,是英文单词StandardOperationProcedure首字母的大写缩写,翻译成中文,意思是:
标准作业程序。
就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。
SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。
SOP的内在特征:
1)SOP是一种程序,是对过程而不是结果的描述;
2)SOP是作业程序,可操作性,不是理念;
3)SOP是标准作业程序,严谨、优化;
4)SOP是一个体系,系统、系列化。
43.企业运营的特征
1)人员的流动性
2)作业的相对稳定性
3)细节的要求越来越高
44.SOP的作用
1)将企业积累下来的技术、经验、记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失;
2)使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术;
3)根据作业标准,易于追查不良产品之原因;
4)树立良好的生产形象,取得客户信赖与满意;
5)是贯彻ISO精神核心(说、写、做一致)之具体体现,实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化;
6)是企业最基本、最有效的管理工具和技术数据。
45.SOP的编制步骤
1)确定流程与程序
2)进行不同SOP的界定
3)产生初步SOP
4)优化与标准化SOP
46.现场主管常用的工作教导方法
1)口授法、讲授法
2)仅做给他看(实作)
3)一面讲一面做的方法
4)四阶段教导法(一对一指导方法)
47.四阶段教导法
1)第一阶段:
准备
2)第二阶段:
示范
3)第三阶段:
实作
4)第四阶段:
上线
教导前的准备事项:
5)部属指导计划表
6)准备作业指导书
7)准备工具、设备、材料
8)准备教导场所
48.四阶段教导法的内容如下:
第一阶段:
准备
1)营造轻松的气氛(使被教导者适当放松)
2)告之工作内容(名称、方式、概况)
3)询问他是否曾经做过此工作(有经验者是否要教导)
4)提升他学习的意愿(肯定、期待、激励)
5)调整教导的位置(看得到、同方向)
第二阶段:
示范
6)说明工具、材料
7)第一次实作:
一面讲步骤(学员要复诵)
8)第二次实作:
一面讲步骤及要点
9)第二次实作:
一面讲步骤及要点及理由
第三阶段:
实做
10)学员第一次实作:
一面说出步骤(改正错误)
11)学员第二次实作:
一面说出步骤及要点
12)学员第三次实作:
一面说出步骤、要点及理由
第四阶段:
上线
13)告之作业标准时间或作业量
14)指定协助他的人(对谈的机会)
15)告之是时候回来看他
16)鼓励他发问
49.四阶段教导法的好处
1)学员记得步骤,可保证作业安全
2)学员记得要点,可确保作业品质
3)学员记得理由,可提升作业态度
50.部属岗位技能盘点表的功能
1)明确表示教导项目、时间、指导员
2)人力盘点
3)单位技能成熟度与弹性
4)多能工培育
5)大拿为核心技能之掌握
51.部属指导计划表制作与运做注意事项:
1)由基层干部做
2)上级沟通参与
3)定期检讨(周、月)
4)找标杆学习
5)与技能鉴定体制结合
第三部分工作改善(JM)
52.工作改善四阶段法:
第一阶段:
作业分解第二阶段:
作业分析第三阶段:
创造对策第四阶段:
推动新法
53.细目
A、作业中的每个动作片段
B、三种作业形态均是发展成细目的对象
三种作业是指:
机械作业、人工作业、盘运作业
54.作业分解的目的与场所
目的1:
可完整的、正确的掌握了解其各项细节的实际状况。
目的2:
可将每一个细目按顺序地、豪无遗漏地加以调查。
目的3:
可发现改善的必要点和浪费的动作。
作业分解应该在现场实际观察中进行。
55.工作改善四阶段法的具体内容
第一阶段:
作业分解
A、现场三种作业:
机械作业、人工作业、盘运作业
B、将现在的作业方法分成作业细目,逐一记录,不要遗漏
C、所有三种作业全部列为细目
第二阶段:
作业分析
A、分析项目:
5W1H
B、同时分析事项:
材料、布局等
C、产生构想,立即记录下来
第三阶段:
创作对策
A、以构想创造对策,达成下列目标
1)删除不必要的
2)合并可“同时、同地、同人”作的细目
3)重组细目的顺序
4)简化现行作业方式,更省力安全
B、与部属及相关人员讨论
C、整理细目,成为新工作方法
第四阶段:
推动新法
D、如何使上司了解新方法——呈报
E、如何使部属了解新方法——教导
F、如何征得有关部门的同意——沟通
G、何时使用新方法——立即
H、如何激发新方法——奖励
56.简化的四原则
A、将材料、工具及设备放在好拿、好取、好放的位置。
B、利用重力(如划槽)。
C、要有效利用双手。
D、尽量应用工模或其他固定夹具。
57.5W1H指的是:
A、Why,检讨细目是否必要,是否可以不做?
B、What,细目有什么益处(对品质、安全有帮助)?
C、Where,现在的作业场所有什么问题,在哪一设备进行最好?
D、When,什么时候做最好?
先做还是后做?
E、Who,现在的作业员在能力、条件、上有什么问题?
F、How,有无更容易、安全、有效的方法?
58.脑力激荡(头脑风暴)法
A、脑力激荡法是指一组人运用脑力,做创造性思考,在短暂的时间内,对某项问题的解决,提出大量构想的方法。
B、脑力激荡法是由美国的奥斯本博士在1938年首先发明应用。
59.脑力激荡法的原则
A、严禁批评
B、自由奔放
C、追求数量
D、统合改进(搭便车)
60.头脑风暴法的步骤
A、确定主题
B、召集有关人员
C、确定选择好主席和记录人
D、选择合适的环境
E、宣布开始,主席讲要求
F、成员发表创意,主席引导,记录人记录
G、结束致谢并整理创意
61.召集人(主席)要求
A、非常清楚问题的现状
B、掌握脑力激荡法的原则
C、善于引导大家思考和发表观点
D、自己不发表倾向性观点
E、善于阻止相互间的评价和批评
62.实施注意要点
A、每个人尽可能使把想到的各种方案都讲出来,不管这个方案听起来多么可笑或夸张;
B、要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下;
C、鼓励由他人的方案引出新的方案(统合、延伸);
D、把全过程都录音;
E、把每一种方案写在白板(海报纸)上,使每个人都能看见,以利于激发出新的方案;
F、脑力激荡时间一般不要超过90分钟,结束时对每一位参与者表示感谢。
63.头脑风暴进行中的纪律
A、集中注意力并针对主题
B、积极投入,不消极旁观
C、不要私下议论,以免影响他人的思考
D、发言要针对目标,开门见山,不要客套
E、发言要有适当但不必过多的解释
F、心态放松,自由
G、与会之间相互尊重,平等相待
H、倾听和借鉴他人
I、抛开陈见与已有的规则约束
J、切忌相互比较好坏及贬低他们的发言
64.激发创意思考的九大问题
A、有其他的用途吗?
B、可以改作吗?
C、可以修正吗?
D、可以放大,增加吗?
E、可以缩小,减少吗?
F、可以替代吗?
G、可以重新安排吗?
H、可以倒转吗?
I、可以合并吗?
65.柏拉图分析法的定义
在工厂或办公室,将低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别,也可转换成金额,按照大小顺序排列,对占总金额80%以上项目进行改善。
就是所谓的柏拉图(帕累托图)分析法。
66.柏拉图的优点
A、重点问题或原因清晰可辩。
抓住“重要的少数”,放弃“琐碎的多数”;
B、在了解重点问题回原因的基础上,可以进行重点管理和决策。
67.柏拉图的用途
A、可作为降低不良产品的依据
B、可用于决定改善目标,找出问题点
C、可用于确认改善的效果(前后比较)
D、可用于验证或调整特殊性要因图
68.柏拉图的制作方法
A、决定分类项目(进行层别)
B、决定数据收集期间,并且按照分类项目收集数据(可以是频率,也可以是件数,但如果能转换为金额更好)
C、按照数据大小对各个项目进行从大到小的排序,其它项最后
D、在图表上画出柱形,横轴表示项目,纵轴表示数量
E、按照排序计算每类及累计百分比,画右竖轴,并标出百分比
F、在每个柱形上依序描出累计百分比,并用线连接
G、标出柏拉图的主题以及相关信息
绘制柏拉图时要注意:
主纵轴最高点为所有项目的总频率/总金额。
副纵轴,作为百分比,最高点只能是1。
69.QC小组的概念
A、在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工
B、围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题
C、以改进质量、降低消耗,提高人员素质和经济效益为目的组织起来
D、运用质量管理的理论和方法开展的小组
QC小组的特点:
自主性、群众性、民主性、科学性
QC小组的分类:
现场型、公关型、管理型、服务型、创新型。
70.QC小组的运作流程
一、概况:
企业介绍(可选)、工艺介绍、活动介绍、特点介绍
二、小组简介
本次活动小组成员介绍:
小组注册号、课题注册号、课题目标;小组历年活动情况及获奖情况;本次活动的起止时间、活动次数、出勤率等。
三、选择课题:
指令性课题、指导性课题、自选课题。
课题选择注意点:
课题宜小不宜大;课题名称一目了然;选题自由。
四、现状调查
找出问题点,掌握问题严重到什么程度。
要求:
1、数据说话
2、去现场进行观察、测量和跟踪
3、收集数据时注意点:
客观性、可比性、时间性;按时间、地点、症状、作业区等整理分类。
五、设定目标
确定小组活动要把问题解决到什么程度,也为检查活动的效果提供依据。
注意点:
目标与问题相对应;目标明确表示;说明制定目标的依据。
六、分析原因:
针对所存在的问题,从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部的全部原因。
在分析原因时应注意以下四个问题:
A、针对所存在的问题
B、分析原因要展示问题的全貌
C、分析原因要彻底
D、统计方法的正确、恰当运用
七、确定要因
找出关键的少数,并论证为制定对策提供依据。
步骤:
1、将末端因素集中
2、剔除不可抗拒的因素
3、逐条确认末端因素
八、制定对策
应针对影响问题的主要原因,对照目标值提出达到本次活动目的的具体计划。
指定对策可分为三个步骤:
A、提出对策:
针对每一条主要原因
B、研究确定所采取的措施,应考虑:
1、分析研究对策的有效性
2、分析研究对策的可实施性
3、避免采用临时性的应急对策;尽量依靠小组的力量。
C、制定对策表
九、对策实施
实施对策应注意:
A、严格按照对策表实施
B、保持经常性和全员性
C、必要时应修改对策
D、注意记录和检查
一十、检查效果:
确认实施的效果。
方法:
通过活动前后的对比分析活动的效果。
应考虑采用与现状调查中所用相同的取样,及相同的数理统计方法进行比较。
注意点:
A、事实求是,以事实和数据为依据
B、对于经济性目标的检查和认识,应邀请财务主管部门和有关部门认可
C、对于技术性的目标,应邀请技术主管部门和有关部门认可
D、检查项目应与目标值相一致,要针对活动的目标值进行检查
E、经济效益的计算:
从节约的成本、试验费用
F、活动中发生的费用、直接费用按实际计算
一十一、巩固措施(标准化):
对策表中的有效措施纳入规章制度、工艺、操作指导书。
注意批准程序。
目的:
防止问题的再发生。
应注意:
A、必须是对策表中的,且经活动实践证明是行之有效的、或特别提示的措施,具体可行。
B、再去现场确认,确实已按文件控制程序进行了和实施的新的方法、标准或制度。
C、做好巩固期内的记录。
一十二、报告书总结(遗留问题)及下一步打算。
可从以下几方面进行:
A、在活动程序方面,事实说话。
B、在方法应用方面,有形与无形。
C、其它方面,如提出遗留问题等。
一十三、活动总结:
归纳经验;认可与评价;交流推广。
一十四、整理成果与成果报告的编写
编写报告前的准备:
A、活动的原始记录及数据资料应集中。
B、人员集中。
C、活动前调查资料及与活动后的对比资料的集中。
应注意的问题:
A、严格按活动程序进行总结。
B、成果报告应以图、表、数据为主,尽量做到标题化、图表化、数据化。
C、不要用专业技术太强的术语。
一十五、成果发表
作用:
交流经验、鼓舞士气、全员参与、现身说法、提高能力。
方式:
A、人数:
单人、双人、多人
B、形式:
答辩
C、发表要求:
发表人、组员、组长;语言简洁、准确,仪态大方、谦虚、礼貌
D、时间:
通常介绍15分钟左右,3~5分钟或更长时间提问。
一十六、评审与激励
评审工作要满足以下三个要求:
A、有利于调动积极性
B、有利于提高QC小组的活动水平
C、有利于交流和相互启发
评审原则:
A、从大处着眼,找主题问题
B、要客观并有依据
C、避免在专业技术上钻牛角尖
第四部分工作安全(JS)
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