项目管理PRINCE2与PMBOK的比较.docx
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项目管理PRINCE2与PMBOK的比较
项目管理]PRINCE2与PMBOK的比较
项目管理范围目前有两个广为盛行的知识体系:
一个是英国商务办公室〔OGC〕开发的〝受控环境下的项目管理〔PRINCE,ProjectsInControlledEnvironments〕〞,PRINCE2是1996年推出的第2版;另一个是美国项目管理协会〔PMI〕开发的〝项目管理知识体系〔PMBOK,ProjectManagementBodyofKnowledge〕〞,目前最新的版本是2000年推出的〝PMBOK指南2000〞。
PRINCE2和PMBOK在世界范围内都有十分普遍的运用。
这两个知识体系虽然有很多共同点,但区别也十分清楚。
普通而言,PMBOK提供了丰厚的〝项目管理的知识〞,但并未通知人们如何运用这些知识。
并且,PMBOK中虽然也包括流程与流程间的关系,以及所需求的技术和工具,但并未指出〝如何做〞。
与此不同的是,PRINCE2那么是完全基于流程的,而且是基于业务虚例〔BusinessCase〕开发的。
为了能片面地对二者停止比拟,首先来看看二者所包涵的主要内容,详细如图1与图2所示。
下面将详细从项目生命周期和流程、管理等级与责任、授权文档等七个方面来对二者停止比拟。
项目生命周期及主要流程
如图2所示,PRINCE2描画的是完整的项目生命周期,它包括8个主要流程,其中的6个,即从〝项目启动〞到〝项目收尾〞构成了项目生命周期的主体。
其他的两个,〝方案〞和〝项目指点〞那么是对这6个流程的全程继续支持。
在PRINCE2的8个流程中,每个主要流程都包括一系列的子流程,总共45个子流程。
驱动项目管理进程的是6个文档化的〝组件〔Components〕〞。
PRINCE2表达了3个技术概念:
〝基于产品的方案〔ProductBasedPlanning〕〞、〝质量评价〔QualityReview〕〞和〝革新控制〔ChangeControl〕〞。
从图1可以看出〔译注:
图1中包括PMBOK的9大知识范围〕,PMBOK指南包括12个章节基于功用的知识域描画,并给出相关的项目管理流程的说明,表述了输入、工具与技术以及输入等等。
因此,可以看出,在PRINCE2和PMBOK之间有诸多不同。
在PRINCE2中,提到的是项目的〝阶段〔stages〕〞,而不是PMBOK所给出的项目知识的〝构成〔phases〕〞。
PRINCE2同时区分了项目管理的技术性阶段和管理阶段。
技术阶段由一系列特定的技艺构成,此时管理阶段那么表达了对所消耗的资源的责任和授权。
另一个清楚差异是,PRINCE2的所谓〝项目生命周期〞并非是从原始需求、方案谋划和可行性研讨末尾的—这些都被看作项目生命周期的输入。
比如,PRINCE2将产品的生命周期表述为5个阶段:
概念、可行性、实施〔或完成〕、运营和完毕。
但是,只要实施阶段为PRINCE2的项目管理所掩盖。
因此,PRINCE2是实施方法论,而PMBOK那么以为项目的需求评价或许说可行性研讨是项目的第一个阶段。
管理等级与责任
PRINCE2有4个等级的管理:
公司管理〔CorporateorProgramManagement〕;项目督导〔如由项目指挥长领衔的项目委员会,在北美常称作项目总监,ProjectDirector〕;项目管理〔即项目经理层面,projectmanager〕和产品提供管理〔即团队级技术管理,team-leveltechnologymanagement)。
PMBOK定义的项目经理较为复杂,〝对项目管理独立承当责任的集体〞。
软件工程师协会〔SoftwareEngineeringInstitute〕将这个定义进一步扩展为,〝对整个项目负有全责的角色,需求承当指点、控制、管理和协调项目的责任,并且项目经理最终要向端用户担任。
〞
从这里可以看出,在PRINCE2下面,项目经理是〝在项目委员会的指导和约束下,失掉授权并承当项目日常管理责任的人员。
〞〝约束〞实践表述的是项目经理在失掉的授权下,对项目范围、质量、进度和本钱所拥有的责任和可接受的范围。
任何超出这些限制的趋向,都会成为一个〝效果〞并被提交到项目委员会,惹起委员会的关注。
相比之下,PMBOK并不区分项目指挥长或许项目督导,而是运用〝发起人〞〔sponsor〕的概念。
发起人实践是一个项目的利益相关者〔stakeholders〕,它的定义是:
外部或许外部的集体或许组织,构成某种组织形状,以现金方式或许其他方式为项目提供财务资源。
所以,发起人包括在指南的规则之下,完全为项目经理所控制。
授权文档
PRINCE2经过很细致的文档来实施管理。
一个项目就是一系列人们需求跟踪的流程、作业序列的集合,也是一系列确保项目顺利停顿的管理文档。
按PRINCE2的表述,项目委托文档可以来自任何方面,但必需至少来自某些管理等级,这样就可以依照项目规模和类型,对本钱和资源运用停止授权。
这就要求有足够的信息来触发〝项目启动〔StartingupaProject,SU〕〞流程,并且这个流程可以转化成〝项目概要〔Projectbrief〕〞。
PMBOK对业务虚例域和项目概要域的内容未加区分。
SU流程普通继续较短,它的主要功用是确认一切必需的参与者以及参与内容,并且在项目真正末尾之前就位。
它假定〝业务虚例〔BusinessCase〕〞是存在的,虽然在项目末尾之前并不存在真正的业务进程,但可以在SU阶段设立一个业务模型。
业务模型用来评价项目,并从缘由、利益、本钱、进度、风险和来自项目要求或许项目概要、项目方案或许来自客户的信息等外容停止评价。
业务模型是一个静态的文档,为反映项目条件的变化,将在项目进程中按需求更新。
在项目预备〔Initiatingaproject,IP〕的时分,业务虚例将作为项目的基准〔baseline〕。
SU流程的输入是〝初始阶段方案〔InitiationStagePlan〕〞,该方案将确认所需求的人员,以及在项目概要中所包括的必要信息。
项目概要是相对简化的文本,描画项目背景、项目定义〔如项目要完成的目的〕,业务纲要,用户的质量预期,项目验收条件和任何的风险。
这个文本将向触发〝项目预备〞流程,它的结果是〝项目预备文档〔ProjectInitiationDocument,PID〕〞。
与业务虚例不同,业务是适时更新的,而PID那么相对动摇,除非业务对象的背景有严重变卦。
PID试图给出有关的定义,如项目是什么、为什么、对象是谁、时间以及如何做等效果。
这个文本是项目委员会评价项目停顿、跟踪项目变卦事项的基础文档。
与预备PID文档同时,项目第一阶段的方案任务中,最重要的是确立项目委员会对项目的授权。
在PMBOK中,与PID相对应的是项目章程〔ProjectCharter〕,该章程是基于PMBOK的范围知识,在项目预备阶段之后构成的文本。
它的定义是:
项目初级经理拟订的对现存项目的正式同意文件。
该文件授权项目经理应用组织资源展开项目活动。
特定项目管理角色
PRINCE2中没有定义管理职位,而是定义了角色〔Roles〕,它可以依据项目的需求设置、分享、拆分和兼并。
除项目委员会、项目经理、团队经理等等,PRINCE2引入少量别具特征的角色,来实际其方法论。
例如:
项目支持办公室〔ProjectSupportOffice,PSO〕,是各种资源的中心〝池〔Pool〕〞,如职员、资料和PRINCE2顾问。
PSO对协助行政事务管理、确保整个项目良好表达PRINCE2的指点,是无益处的。
除上述人员外,PSO还包括方案与日程、评价、预算和项目会计等专业人士。
理想上,很多其他专业性的职责,需求参与到角色定义中来。
项目指挥长是项目委员会的主席。
在初级用户和初级供应商的支持下,指挥长作为项目最终责任的承当者,确保项目满足所设定的目的。
初级用户〔SeniorUser〕是项目委员会的成员,其职责是详细陈说项目运用者的需求,与项目团队和用户之间联络,以便监视项目方案满足业务在质量、功用和易用性方面的约束。
初级供应商〔SeniorSupplier〕异样是项目委员会的成员,代表项目设计、开发、设备、推销、实施、能够的运维方面的人员。
初级供应商对作为供应商提供的产质量量承当责任,并需求取得供应商的授权。
项目检验人员〔ProjectAssurance〕掩盖项目的有关方面,包括业务、用户和供应商。
PRINCE2要求该项效劳独立于项目经理,不能由项目经理替代。
项目检验是项目执行者、初级用户和初级供应商共同的责任。
配置文档管理者〔ConfigurationLibrarian〕是一切项目重要文件归档的保管人。
虽然这个角色的主要职责,是管理文档、生成文档,而不是保管物理实体,毫无疑问对大少数项目而言并非琐碎的义务。
它包括对文件收发、签认、保管、修补等任务,以便为项目提供有价值的信息,还包括编码、记载、发布和维护项目进程信息。
这个角色是项目支持的一局部。
文档描画纲要
PRINCE2包括33个规范管理〝产品〞,作为PRINCE2的方法论。
这些规范包括各种方案和报告,可以应用这些文档做出有用的内容细节。
除了这些用途之外,为确保项目成功,这些文档提供了分歧的版本。
比如:
验收准那么〔AcceptanceCriteria〕:
对影响客户的最终产品,定义了客户可接受的、可度量项目。
这个内容,既可由工程管理者提供,也可在项目启动阶段完成。
需求提示的是,这个重要的基础任务,往往在很多项目中疏忽掉了。
配置记载〔ConfigurationItemRecord〕:
配置管理给进项目资产的准确控制〔包括项目产品〕,包括方案、鉴订、控制等。
配置记载提供参照产品分解结构〔productbreakdownstructure〕、阶段和团队方案、相关任务包、质量日志和革新控制等每个项目所需的细节信息。
记载日志〔IssueLog〕:
是一切需求在项目中惹起留意,并需求解答的事项的全体记载。
事项的范围从效果或许关注的陈说,到未定义事项,到范围革新央求。
这些事项可以由任何人在任何时间提出。
在PRINCE2中,经过捕捉各种讯问、效果和相似的事情来构成记载日志,它是项目阶段控制的重要组成局部。
每个记载事项可以跟踪,直到采取相应的举动后,事项才可以取消。
风险日志〔RiskLog〕:
是对一切项目风险确认的搜集,包括对这些风险的剖析、对策和形状。
PRINCE2以为风险是项目管理进程中的重要组成局部,并且是一切关键流程的重要要素。
项目管理必需控制和容纳风险,才干最终取得成功。
课程学习日志〔TheLessonsLearnedLog〕:
是任何学习内容的聚集,掩盖管理体验或许专业产品和工具的运用等等。
这样可以进一步用到其他项目上。
在项目停顿中捕捉这些知识,在项目完毕的时分就可以依照一定的报告格式,构成课程学习文件。
这是学习型组织〔LearningOrganization〕的基本特征。
方案与进度
基于产品的方案是PRINCE2的一大特征。
它提供了从产品角度看项目交付和项目质量的观念。
这样就把方案流程与其他通用技术整合到了一同,如网络方案技术和Gantt甘特图等。
它提供了基于产品的框架,从而可以用于任何项目,在任何水平下给进项目作业的逻辑序列。
〝产品〞是一个实真实在的概念,如机器、文档或许软件,也可以是有形资产,如文明革新或许不同的组织结构。
Prince2给出了方案技术的3个步骤:
1〕规划产品分解结构〔ProductBreakdownStructure,PBS〕;2〕书写产品定义;3〕给出产品流程图〔ProductFlowDiagram〕,每个步骤都有少量细节,并且以图形方式提供样例。
由于需求在产品和产品流图所表示的活动之间树立联络,初始的PBS十分详尽。
每个产品都必需包括在捕捉每个活动中。
假设活动对最终产出没有贡献,就不应当包括在产品中。
因此,正确的产品流图,并非只是为了确认应包括的活动,也是为了导出网络图或Gantt图。
PRINCE2提供了很好的技术说明,并定义了文档。
在PMBOK中,方案通常是关键的通用管理技艺的一局部,是贯串项目管理进程一直的。
在项目整合管理中所讨论的方案,是为了树立一向的、严密的文档以便用于指点项目执行和基准线,这样使得风险失掉控制。
但是,方案异样在每个知识范围中出现,指南的各个内容都试图触及方案局部。
控制
在PRINCE2中,项目作业的控制是经过作业包〔workpackage〕的授权停止的。
依据手册,控制意味着全方位的决策,也是项目管理的中心内容。
它是目的是:
消费所需求的产品,满足一定的质量规范;依据进度、资源和本钱方案执行作业;依照业务需求维护可用性。
由于业务虚例是静态的进程,需求随时更新,所以我们需求在全程关注可用性的效果。
这样,将会在全体趋向上使业务需求与当行停顿相顺应,并且依照业务需求控制当行停顿。
作业包控制用来将作业分配给集体或团队,包括质量、时间和本钱的控制,以及认可报告和需求说明。
集体或团队经过反省点报告方式向项目经理汇报,或许其他含义明晰的方式,如触发机制,以更新质量日志。
PMBOK中,诸如方案、革新控制是在项目整合管理中讨论的,与方案相仿,可以在指南的其他章节中找到此类内容。
从而可以看出,PRINCE2和PMBOK在表达方式上有很大的差异。
PMBOK对它所触及到的每个知识范围的内容都停止了描画,是很好的学习资料,但当真正运作一个详细的项目的时分,未必能给出实践的指点。
反之,在以项目生命周期为基础的PRINCE2中,那么很难表达对每个知识范围的全貌。
此外,PMBOK将项目解释为〝项目是完成组织战略方案的手腕〞,以及〝项目可以在组织的任何层次失掉执行〞。
PMBOK在如此普遍的层面上表述项目,实践上说明它是从项目一切者,而不是从项目供应商的角度来看待项目的。
因此,PMBOK的基础比PRINCE2普遍得多。
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