人力资源管理师复习精华二级课本浓缩精华doc 12.docx
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人力资源管理师复习精华二级课本浓缩精华doc12
组织结构类型5:
直线制(优/结构简单系统清晰统一;责权明确;横联少内协易;信沟速解题及管效高。
缺/缺乏专业化管理分工,适用范围有限,/只适用规模小,业务活动简单稳定的企业)直线职能制(优/集权分权相结合,即保证统一指挥,优发挥职能管理部门的参谋指导作用,是一种有助于提高管效的形式。
缺/企业规模扩大,横联及协作会更加复杂困难;使最高层无暇顾及企业面临的重大问题)事业部制(优/权利下放,利于高层专心决策;事业部主管能自主处理日常事物,利于发挥创造性主动性及责任感;各事业部实现高度专业化,企业可形成大型联合企业;各事业部责任权限明确,利益与经营状况挂钩。
缺/易造成管理机构重叠,管理人员膨胀;易忽视企业整体利益/适用经营规模大,生产经营多样化,市场环境差异大较强适应性的企业)矩阵制(优/将横纵联系较好结合利于部门协作配合;组建方便;较好解决组织结果剖相对稳定与管理任务多变之间的矛盾;为企业综合管理与扎管理的结合提供恰当的结构。
缺/组织关系比较复杂)子公司与分公司。
制约组构因素6:
信息沟通(明确责权,渠道短捷高效,信息按既定路线层次有序传递,信息中心设称职管理员,保持信息联系的持续性,重视非正式组织在信沟的作用);技术特点;经营战略;管理体制;企业规模;环境变化。
部门结构的模式3:
以工作和任务为中心(直线/战线职能/矩阵);以成果为中心(事业部/模拟分权)以关心为中心(跨国公司)。
部门结构选择因素5:
企业规模大小;各部门工作的性质;外部环境的复杂程度及变化速度;技术状况;企业成员的素质。
组构调查3:
工作岗位说明书;组织体系图;管理业务流程图。
组构分析3:
组构现状与分析;决策分析;关系分析。
企业战略与组构的关系3:
组构是保证战略实施的必要手段,组构服从战略;企业发展阶段的研究从另一角度说明两者关系(增大数量结构,扩大地区/职能部门,纵向整合/事业部,多种经营/矩阵或经营单位)战略前导性与结构滞后性。
组构外部环境5:
政治和法律;经济;科技;社会文化;自然环境。
岗位分析的内容6:
岗位名称;岗位任务;岗位职责;岗位关系;劳动强度与环境;岗位对员工必备条件分析。
改进岗位工作设计的内容3:
扩大工作范围,丰富工作内容合理安排任务(工作扩大化,丰富化);工作满负荷;环境的优化(影响劳环的物质因素及自然因素)。
企业HR规划的内容4:
战略发展;组织人事(组构调整变革计划/劳组调整发展计划/劳动定员额计划);制度建设;员工开发。
企业劳组内容6:
分工与人员配备(按技术内容/按工作量/按一人独担工作的可能性);劳组的形式(作业组/生产小组/工段车间厂部组织);劳动力的构成/工作时间和轮班制;工作地的组织;操作合理化。
岗位分析的步骤2:
了解岗位的具体内容;确定承担者应具备的素质条件。
岗位分析的作用5:
为企业选拔录用合格人员奠定基础;为考核晋升提供依据;是企业改进工作设计优化劳环的必要条件;是制定劳人计划,进行人才预测的前提;是岗位评价的基础,是建立健全工资制度的步骤。
定员作用5:
是企业用人的科学标准;是劳资计划的基础;是企内劳力调配的依据;利于企业加强管理;利于提高员队素质。
定员的原则5:
必以保证实现企的经营目标为依据;必以精简高效节约为目标(产品方案实际药科学,提倡兼职,有明确分工和指责划分);各类人员的比例关系要协调;做到人尽其才,人事相宜;要创造贯彻执行定员标准的良好外部环境。
定额作用3:
组织生产和分配。
是努力提高劳动生产率的有力手段;是编制计划组织生产的依据;是正确组织劳动与合理定员的基础。
定额种类4:
现行、计划、不变、设计。
定员额的标准4:
分类:
按使用范围分为全国通用、行业通用、企业标准,按综合程度分为单项和综合;内容:
适用范围适用说明,人员划分范围,岗位设置及工作量,生产方法与程序,设备名称与规格等;定员标准的形式有单位用工标准和服务比例标准;标准应适时修订。
企内HR供给预测方法3:
人力资源信息库法(技能清单/管理能力清单);管理人员接替模式;马尔可夫模型。
影响企外HR供给的因素3:
人口政策及现状;劳动力市场发育程度;就业意识和择业心里偏好。
企外HR供给渠道:
复转军人、大中院校应届生、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。
企业HR需求预测的方法5:
集体预测法(德尔非预测技术);回归分析法(趋势分析/计量模型分析);劳动定额法N=W/q(1+R);转换比率法将企业的业务量转化为对人力的需求,计划期末需要的员工数量=目前业务量+计划期业务增长量/目前人均业务量*(1+生产率的增长率);计算机模拟法。
HR供不应求6:
将符合条件,相对富裕者调往空缺;提高企业资本技术有机构成;制定聘用非全日制临时工计划;制定聘用全日制临时工计划;制定延长工时增加报酬计划;拟定培训晋升计划及外招计划。
HR供大于求7:
永久辞退不合格员工;精简臃肿机构;鼓励提前退休;提供员工整体素质;加强培训工作,鼓励自谋职业;减少工作时间,降低工资;多人分担一人或几人工作。
HR管理制度规范的类型5:
企业基本制度是带有根本性质的基本制度;管理制度是调节集体协作行为的制度;技术规范;业务规范;个人行为的规范。
制定HR管理制度的要求6:
从实际出发;根据需要制定;建立在法律和道德规范基础上;系统和配套;合情合理;先进性。
制度化管理的优越性3:
个人与权利分离;是理性精神合理化的体现;适合现代大型企业组织管理的需要。
制度化管理特征6:
明确岗位权责并将其作为规范而制度化;形成有序的等级系统,以制度形式巩固下来;以文字形式确定职位特性及要求,通过技术资格挑选成员;所有权与管理权分离;管理人员在实施管理时有三大特点:
因事设人,有执行自己职能所必要的权利,权利要服从规章制度;管理者的职务是管理者的职业。
编制预算的程序要求2:
工资项目预算(分析当地政府本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响;分析当年同比物价指数,是否大或等于最低工资标准增长幅度;分析当地工资指导线,作为编制费用参考指标之一);社保与其他项目的预算(项目有无增减,标准有无提降;掌握地区员工工资水平的数据资料;企业上年度工资及社保相关数据)。
HR部门费用预算原则:
分头预算,总体控制,个案执行。
HR管理费项目3:
工资项目(计时/基础/职务/计件/奖金/津贴/补贴/加班);社保及相关资金项目(基养及补养/医保/失保/工伤/生育/福利费/教育经费/住房/其他);其他项目。
招聘需求分析内容3:
招聘环境分析;组织HR配制状况分析;招聘需求确定。
招环境分析内容2:
组织外部环境因素(经济条件/劳动力市场/法律法规)招聘外部环境(战略规划与发展计划影响HR管理任务/财务预算影响人员需求/组织文化管理风格)。
人员配制状况分析及方法5:
人与事总量配制分析(人少时考虑内部调剂及外部补充等措施,人多时利用多种渠道妥善安置);人与事结构配制分析(按现有人员能力特点分类,考察他们的使用情况,列出矩阵表,分析HR使用情况及效果);人与事质量配制分析(素质低于岗位要求可职业培训或降职,反之考虑将其提升到高岗位);人与工作负荷是否合理状况分析(过重可考虑减轻负担或新设岗位来分担,反之可考虑合并岗位或增加工作内容)人员使用效果分析(按绩效好坏及能力高低划分区间。
1区重用/2区鼓励,培训提高能力/3区找出影响因素,帮助其提高/4区关注其能否改善,或培训激励或调整岗位)影响招聘需求产生的因素3:
组织HR自然减员;现有人员无法满足业务量变化需求;现有HR配制不合理。
组织各阶段HR供需表现4:
运营期处于HR供需变动状态;扩张期主要进行招聘选拔;稳定期处于结构失衡状态;衰败期HR总量过剩,HR需求不足,进行裁员下岗)工作分析的流程4:
准备(确定分析的目标及侧重点/制定总体实施方案/收集和分析相关的背景资料);实施(与参与者沟通/制定具体实施计划/收集和分析工作信息);结果形成(与相关人员审核和确认工作信息/形成职务说明书/形成任职条件说明);应用与反馈(职务说明书使用培训/使用职务说明书的反馈与调整)。
工作分析的目的4+3:
为空缺岗位招聘员工;确定绩效考核的标准;确定薪酬体系;培训与开发;助于工作权责范围划定;避免员工抱怨与争议;助于HR研究与管理。
工作分析的方法:
观察/面谈/调查问卷/工作日志/工作实践/典型实践。
如何选择工作分析方法3:
根据目标;根据岗位特点;根据实际条件。
工作说明书内容9:
工作标识;工作综述;工作活动和程序;工作条件与物理环境;社会环境;工作权限;绩效标准;聘用条件;工作规范。
胜任能力分析2:
关键胜任能力分析(认知能力/与工作风格有关的因素/人际交往能力)胜任特征分析(发现特征/界定特征)。
工作说明书编写要求:
清晰具体简短;符合逻辑;语言通俗;表明各项职责出现的频率。
招聘的程序步骤3:
准备(招聘需求分析/明确招聘工作特征和要求/制定招聘计划和策略);实施(招募/选择/录用);评估(对照计划与结果进行评估/对招聘工作的效率评估)。
招聘计划9项:
人员需求清单;招聘信息发布的时间渠道;招聘团人选;招聘者的选择方案;招聘截至日期;新员工上岗时间;招聘费用预算;招聘工作时间表;广告样稿。
招聘策略包括:
时间策略;地点策略;渠道和方法的选择;宣传战略。
招聘人员策略内容4:
企业主管应积极参与;招聘人员要热情;招聘人员应公正;品德高尚,举止文雅,文明高效,专业知识心理学知识社会经验丰富。
地点策略考虑因素3:
选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点应该有所固定。
时间策略考虑因素2:
在人才供应高峰期招聘;计划好招聘的时间。
招聘渠道挑选步骤6:
分析招聘要求;分析招聘人员特点;确定适合的招聘来源;选择适用的招聘方法;选择对应媒体发布信息;收集应聘者资料。
猎头公司工作程序5:
分析客户需求;搜寻目标候选人;对目标候选人进行接触和评测;提交候选人评价报告;跟踪与替换。
与猎头合作注意事项3:
考察其资质;约定双方责任义务;选择猎头公司中最好的顾问为你服务。
内外招聘的优缺点:
内优/人员了解全面,选择准确性高;了解组织,适应更快;激励性强;费用低。
内缺/来源少,影响招聘质量;可能会因操作不公造成内部矛盾。
外优/来源广利于招到高素质人员;带来新思想,新方法,树立组织形象。
外缺/筛选难度大,费时,进入角色慢;了解少,决策风险大;影响内员积极性。
那些情况适合进行内招:
若某职位要求员工熟悉企业情况,尽快进入角色,组织也希望借助招聘鼓舞士气激励员工,且预算较低时可采用内招。
结构化面试的程序及特点:
面试者就位,发放结构化面试评价材料;考生入场,相互介绍;考官与考生轻松交谈,消除考生顾虑;考官说明总时间及问题数,希望考生控制好时间;测评人员按程序提问交谈,考生每答完就说明“回答完毕”;测评人员根据回答评分;考生退场,核分员收取评分表,统计结果。
结构化面试具备严谨的结构;考官构成有结构;测评要素有结构;测评标准有结构;面试程序及时间安排有结构。
这种严谨结构利于减少主观因素,获取的信息更丰富完整深入,可靠性更高,结果利于统计分析比较。
各招聘渠道的分析与选择3:
应选择适合招聘人员的招聘渠道;根据单位及岗位特点来选择;适用猎头公司招聘的技巧。
发布信息媒体的选择标准3:
根据媒体特点;根据受众特点;根据广告定位。
如何选择合适的选择方法2:
根据选择方法的常见种类和特点;根据岗位和才能要求选择合适的方法。
选择方法的种类和特点4:
笔试是最古老基本的选择方法通过测基础知识和素质能力判断其对岗位的适应性;面试是最常见的方法,优点明显能综合了解应聘者各方面素质;情景模拟是非常有效的方法通过观察应聘者的行为过程和结果来鉴别其综合素质;心理测试是先进的方法具有客观性可比性和确定性。
人员素质要求与对应检测方法:
经营管理能力/情景模拟文件筐法;人际关系能力/情景模拟无领导小组讨论;智力/笔试等;工作动机/心理测试,情景模拟,面试;心理素质/心理测试投射测验;工作经验/资历审核,面试行为描述;身体素质/体检。
面试步骤与方法5:
准备阶段(确定目的/选择考官/科学设计面试题/选择面试类型/确定时间地点);开始阶段(令应聘者放松真实表达自己)正式面试;结束面试;面试评估。
面试常见错误4:
面试目的不明确;不清楚合格者应具备的素质;面试缺少整体结构;偏见影响面试(第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力)。
人员选择应注意问题9:
简历并不能代表本人;工作经历比学历重要;不要忽视应聘者的个性特征;让应者更多了解组织;给应者更多表现机会;注意不忠诚和欠缺诚意的应者;关注特殊人员;慎重做决定;考官要注意自身形象。
招聘应变方案3:
招聘备选方案的提出(调配其他部门人员过来/加班/转包/寻找兼职人员/租赁员工/工作的重新设计(扩大化丰富化满负荷));当招聘需求为正值时(外招/内招/内部晋升/技能培训);当需求为负值(招聘冻结/提前退休/增加无薪假期/裁员)。
员工离职程序6:
其向HR部门提出书面申请;审查合格,发给离职申请表;申请表的审批或转报;办理移交手续归还公物;HR部门进行离职面谈;其向人事部门办理相关手续。
离职原因分析3:
个人原因(难以适应/怀才不遇/人际关系);组织内部原因(企业给员工推力/给员工大的工作压力/企业管理方法不足);组织外部原因(社会价值观/竞争对手/政策法规/经济交通因素)。
离职面谈内容与原则技巧:
内容(对原公司意见:
制度/工作本身/工作环境/上级主管及同事的意见;探究离职原因;新旧工作比较;改进意见)原则(实效性原则;真诚性原则;开放性原则;畅所欲言原则)技巧(离职面谈的准备/咨询技巧:
多听少说,重点纪录/面谈后的工作:
汇总纪录,分析整理)。
员工辞职注意问题3:
快速做出反应;保密;为其解决困难把他争取回来。
降低员工流失的措施3:
物质激励措施(支付高工资:
提高劳动效率开发产品增加盈利/改善福利措施);精神激励措施(满足干事业的需要/强化情感投入:
直接沟通,提供社交机会,使工作成为乐趣/诚心诚意留人/不同周期留人措施:
引入阶段注重干劲使其尽快适应环境,成长阶段注重才华适度安排技能训练,饱和阶段注重经验给于培训晋升,水落阶段提高士气);困难组织留人措施(既加强激励又鼓励竞争/既关心爱护又教育引导/既充分放手又有效制约/既讲人情又有制度保障)。
起草培训制度内容要求5:
制定T制度的依据;实施T的目的宗旨;T制度实施办法;T制度的核准与实施;T制度的解释与修订。
T服务制度内容与解释:
内容:
T服务制度条款(员工申请/签订协约手续/参加培训);T服务协约条款(申请人/T的项目目的/T时间地点形式费用/T后要达到的水平/T后服务的年限和岗位/违约赔偿/部门经理意见/法律签署)。
解释:
防止因工流失带来的T成本损失,建立制度进行约束。
入职T制度内容与解释:
内容(意义目的;需参加的人员界定;特殊情况不能参加的解决办法;入职T的主要责任区;入职T的基本标准要求;入职T的方法)解释(先T后上岗,先T后任职)T激励制度内容与解释:
内容(完善岗位任职资格要求;公平公正客观的业绩考核标准/公平竞争的晋升规定/以能力与业绩为导向的分配原则)解释(对员工的激励;对部门及主管的激励;对企业本身的激励)。
T考评制度的内容与解释:
内容(被考评对;考评的执行组织;考核的标准区分;主要方式;评分标准;结果的签署确认;结果的备案;结果的证明;结果的使用)解释(检验T的最终结果;为T奖惩制度的确立提供依据;规范T县官人员的途径;100%进行,开放公平)。
T奖惩制度内容解释:
内容(制定此制度的目的;执行组织和程序;奖惩对象说明;奖惩标准;执行方式和方法)解释(保障前几项制度顺利执行的关键;奖惩标准一定要明确)。
T风险管理制度内容解释:
内容(劳资双方依法建立劳动关系;签订T合同,明确双方权利义务与违约责任)解释(有投资就有风险;找出合适的防范风险手段;做好T实施工作来降低风险)。
T制度修订原则3:
战略性;长期性;适用性。
建立企业T制度的必要性:
企业T实际两个主体:
员工和企业。
两者参与T的目的存在差别。
在一定制度条件下,该差别将导致T目标达不到或效果差。
因此必须建立完整T制度,来明确双方权利义务利益责任,使双方目标和利益尽量相容,从而使员工参与的积极性提高,企业的T活动系统规范制度化。
影响企业T活动的因素7:
国家劳人法规法令;T领域理论实践发展;企业HR供求变化;人事计划变更;企业方针变革和设备更新;企业文化;新的T需求。
制定员工发展规划步骤4:
分析和评估企业发展目标;明确企业教育培训和员工培养的理念,确定员工发展区域(确定培养区域/确定T领域/确定T对象);明确员工发展规划的主要项目;制定员工发展规划(进行人员需求分析/设计人员培养方案和发展计划/行动方案的设计和开发/对人才培养和发展活动的实施与管理/对人才培养情况进行评估)。
考察员工培养目标和计划的着眼点2:
企业方面(以提高经营活动所需要的知识技能及态度为目标/以提高员工知识修养见识为目的);员工方面(提高员工能动性,达到自我实现的目标)。
员工发展规划的层次和内容:
层次(整体发展计划/培训管理计划/部门培训计划)时间长短(长期发展规划/中期T规划/短期T计划)。
如何运用绩效分析方法确定T需求及T对象6:
通过绩效考评明确绩效现状;根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准和理想绩效(岗位工作标准/绩效目标/岗位绩效目标与部门目标及组织目标的关系/领导如何要求下级获得和绩效/领导在多大程度上希望维持这种理想状态);确认理想绩效与实际绩效的差距;分析绩效差距的成因及重要性;根据绩效产局成因分析确认T需求和对象;针对T需求和T对象拟定T计划(谁将设置T优先权/选择什么类型及内容的T规划)。
运用任务与能力分析方法确定T需求及T对象3:
根据任务分析获取县官信息(每个工作所包含的任务/完成任务所需要的技能/衡量完成任务的最低绩效标准);对工作任务进行分解和分析;根据工作任务分析结果确定T需求T对象(重复性需求/短期性需求/长期性需求)。
根据组织发展需要确认T需求及对象4:
确认T标准;确认T可以解决的问题;确认T资源;根据组织需要确定T需求和对象(反映组织未来要求的人事计划/营造有利于T成果转化的T气候/改善组织气氛与个体满意度)。
确定T对象的基本原则3:
在最需要的时候选最需要T的人进行T;针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员;充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
组织层次需求分析3:
反映组织未来要求的人事计划;利于培训成果转换的组织T气候;改善组织气氛与个体满意度。
受训人员的选择3:
确实需要补充单项技能的人;要提拔转岗晋升的人或因新技术推广需要T的人;因组织需要或因跟人长远发展需要而需培养的人。
培训需求分析的实施程序4:
做好T前的准备工作(建立员工背景档案/同各部门人员保持密切联系/向主管领导反映情况/准备培训需求调查);制定T需求调查计划(T需求调查工作的行动计划/确定调查的目标/选择合适的调查方法/确定调查内容);实施培训需求调查工作(提出T需求愿望/调查申报汇总需求动意/分析T需求:
受训者现状,受训者期望及真实想法,受训者尊在问题/汇总T需求意见);分析与输出T需求结果(对调查信息进行归类整理/对T需求进行分析总结/T需求分析报告)。
T需求分析报告内容7:
需求分析实施的背景;开展需求分析的目的和性质;概述需求分析实施的方法和过程;阐明分析结果;解释评论分析结果和提供参考意见;附录;报告提要。
T需求分析的作用6:
确认差距(理想模式/现实所缺技能/理想与现实的差距);前瞻性分析;保证HR开发系统的有效性;提供多种解决问题的方法;分析T的价值与成本;获取内部与外部的多方支持。
T需求分析的内容3:
层次分析(组织层次分析/工作岗位层次分析/员工个人层次分析);培训需求的对象分析(新员工T需求分析/在职员工T需求分析);T需求的阶段分析(目前培训需求分析/未来T需求分析)。
T方法的选择程序3:
T活动的领域;分析T方法的适用性;提出优选T方法。
企业T中的T方法分类6:
与实施概念的教育培训相适应的方法(讲义法/项目指导法/演示法/参观);与解决问题能力相适应的T方法(案例分析法/文件筐法/课题研究法/商务游戏法);与创造性T相适应的T方法(头脑风暴法/形象训练法/等价变换);与技能T相适应的T方法(实习或练习/工作传授法/个人指导/模拟训练);与态度价值观人格情操T相适应的T法(面谈法/集体讨论法/集体决策法/职务角色扮演法/悟性训练/管理方格理论);基本能力的开发方法(自我开发的支持/OJT/跟踪T)。
优选T方法考虑的因素5:
保证T方法针对具体的工作任务;保证方法与T目的课程目标相适应;保证选用的T方法与受训者群体特征相适应;要与企业文化相适应;取决与T的资源与可能性。
分析受训群体特征参数3:
学员构成(职务特征/技术心理成熟度/个性特征);工作可离度;工作压力(压力大适合采用控制力弱的学习方式/压力小适合正式培训)。
制定培训规划的方法与步骤9:
培训需求分析;工作说明;工作分析;排序;陈述目标;设计测验;执行培训则略;设计培训内容;实验。
培训计划的经费预算5:
确定经费来源;确定经费的分配和使用;进行成本—收益计算;制定T预算计划;费用的控制及成本降低。
制定培训规划的原则4:
政策保证;系统完善;广泛适应;务求实效。
T规划内容6:
项目的确定(列出需求优先顺序/明确T的目标群体及其规模/考虑个体差异及互动);培训内容的开发;实施过程的设计(合理安排进度/考虑教学方式/考虑T环境);评估手段的选择;培训资源的筹备;培训成本的预算。
年度T计划的内容15:
目的;原则;需求;目的或目标;对象;内容;时间;地点;形式和方式;教师;组织人;考评方式;计划变更或调整方式;T费预算;签发人。
征询建议书内容8:
企业所寻求的服务种类;所需参考资料的类型与数量;接受T的人员数量;项目资金;评价满意度;服务水平的标准和流程;预期完成项目的时间;公司接收建议的截至日期。
选择供应商应考虑的问题9:
该公司在设计和传递T方面有何种多少经验;该公司人员构成及对员工的任职资格要求;曾开发过的T项目或拥有客户;为客户提供的参考资料;可说明所提供的T项目是卓有成效的证据;该公司对本行业本企业发展状况的了解程度;咨询合同中提出的服务材料和收费问题;T项目的开发时间;该供应上以前客户及专业组织对其声誉服务和经验的评价。
选择T机构决策的基础3:
培训内容;接收课程培训的学员;企业自身特点。
企业在经费时间等方面面临的选择3:
利用内部咨询者培训相关人员;企业为节约成本可通过测试抽样来选择受训目标人群;企业可选择从咨询者那里购买该项目的T服务。
设置T课程的基本环节5:
课程定位(课程基本性质和类别);确定目标(课程目标领域和层次);注重策略(教者的T理念和学者的学习风格);选择模式(优化教学内容调动教学资源选择教学方法)进行评价(检验目标是否达到)。
T课程设置的操作过程6:
前期准备(由谁进行课程设计/多方收集信息/小组成员职责分工/制定计划);设定课程目标信息和资料的收集;课程模块设计;课程演习与实验;信息反馈与课程修订。
培训课程设置原则3:
符合企业和学习者的要求;课程设置要符合成人学习者的认知规律;体现企业培训功能的基本目标。
T课程设计的基本要素11:
课程目标;内容;教材;课程模式;课程策略;课程评价;组织;时间;空间;学员;执行者。
如何选择合适T手段4:
课程内容和T方法;T对象的差异性;T对象的兴趣与动力;评估手段的可行性。
培训中使用的印刷教材由哪些5:
工作任务表(强调所讲的重要内容/提高学习效果/有助于收集对活动的反馈);岗位指南;学员手册;培训者指南;测验试卷。
开发T教材的总要求4:
T课程设计中的教材必须是事先精心准备的,切合学习者实际需要,足够能法应该领域内最新信息的资料;教材资料包的使用;利用一切可开发的学习资源组成活的教材;尽可能开发一切所能利用的信息资源,打破传统教科书体系,拓展到多媒体领域。
为培训对象提供一套合适的教材要考虑什么问题4:
T课程设计中的教材必须是事先精心准备的,切合学习者实际需要,足够能法应该领域内最新信息的资料;尽可能开发一切所能利用的信息资源,打破传统教科书体系,拓展到多种媒体;培训教材种的印刷资料是最常见、最可高、最变异的教学资料,包括学员手册,教师手册,问卷,评估问卷等;让T对象参与到教材设计中来,他
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