海尔国际物流运作模式的分析与探讨.docx

海尔国际物流运作模式的分析与探讨.docx

《海尔国际物流运作模式的分析与探讨.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔国际物流运作模式的分析与探讨.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

海尔国际物流运作模式的分析与探讨

海尔国际物流运作模式的分析与探讨

海尔国际物流运作模式的分析与探讨

第1章家电物流

家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。

但是从2000年起，我国家电业在历经十多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。

随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。

1.1家电行业不同于其他商品的物流特点

（1）家电类产品季节差异比较明显。

家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车（72米卡），而入库且也有15一20车。

这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。

同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。

以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。

（2）家电类行业产品库存周转率低。

家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。

目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。

销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。

若信息滞后，则会进一步增加库存。

（3）家电类产品销售网络庞大。

销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。

只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。

1.2我国的家电物流企业模式

总体来说，我国家电企业物流存在两种模式：

自营模式和第三方物流模式。

企业自营物流模式及工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成的物流，如海尔。

企业物流外包模式包括全部外包与部分外包混合物流模式。

企业物流外包通常是由第三方物流来提供，混合物流模式是前两种方式的结合，即企业物流的一部分由企业自营完成，另一部分有物流企业提供。

第2章海尔国际物流运作模式

创立于1984年的海尔集团，30年前还是个濒临倒闭的小厂。

为了生存和发展，在近30年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。

经历了近30年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。

1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。

于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。

海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

传统企业一般是按计划进行采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致大量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存；同样，大量的制造业也是没有定单的制造，天天非常忙，却等于是在忙着增加库存；最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也无异于处理库存，削价便成了唯一的出路。

在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被无奈地拖进了一轮一轮没完没了的价格战。

但是海尔没有去玩这种以亏损、停产为结局的“危险游戏”，海尔另辟蹊径、消灭库存，使定单真正成为驱使企业采购、制造、销售运作的动力，让采购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。

而国际物流作为实现为定单而采购最重要的支持系统，浮上了海尔的战略层次。

2.1海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：

2.1.1内向物流

　　海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。

　　海尔物流采购管理体系：

实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。

目前，采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流配送管理体系：

提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。

从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

形成了一套完善的看单配送体系。

先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

2.1.2外向物流

海尔物流使用SAPLES系统进行全球物流运作管理资源管理：

资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：

订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：

配送、运输系统监控，在途库存监控仓库管理：

库存信息共享、实时查询,库存报警KPI分析：

物流节点自动取数，提高了效率。

海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

2.2海尔国际物流中心

2.2.1海尔国际物流中心概况

　海尔国际物流中心位于青岛海尔工业园区内，于2001年投入运营，配备了具有国际先进水平的自动化物流系统。

整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理控制下进行，并与海尔的ERP系统无缝对接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息的自动处理等功能。

　物流中心库区面积：

148米×120米。

按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：

原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。

　原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。

该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。

　成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。

同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。

通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。

2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益

（一）海尔自动化仓库的技术创新

　海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。

该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。

AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。

新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率；采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性；采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能；采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。

（二）自动化仓库带来的收益

海尔自动化仓库的库区面积仅为148米×120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。

库内原材料4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。

2.2.3销售物流

在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。

再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。

2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响

2.3.1实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。

海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。

其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。

这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。

2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平

物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。

由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。

实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。

2.3.3海尔利用供应链发挥整体效益

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。

海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

第3章海尔选择自营物流运作模式的原因

3.1我国的第三方物流尚未成熟

无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。

我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。

而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。

3.2物流外包一个度的问题

无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外包无所不能，它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。

如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，从采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。

尤其是在中国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴的，这可是关系到企业生死存亡的大事。

3.3海尔对物流服务的要求没有公司能完成

以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更多的资金，加大成本。

即使不是，国内的供应商能够独立完成国际采购和物流，并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。

从道理上讲，作为制造企业，海尔应当将其物流业务外包给第三方物流企业，实行专业化的合作、专业化的经营。

但是，事实上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。

第4章海尔国际物流运作模式带来的启示

海尔物流并非是“学院派”所定义的第三方物流供应商的定位，而是融入了供应链的概念，从而使海尔物流成为业界尤其是家电行业的关注焦点。

但是无论是自营物流还是第三方物流选择都要取决于企业自身的发展情况和需要。

第三方物流在管理方面占据优势，自营物流却是在信任度和利润方面占据优势。

4.1完善规范化的物流运作体系，逐步与世界接轨。

通过对实践的不断总结，物流体系运行的延误一般都是在中转过程中出现的，其实问题核心是业务流程不清晰。

所以海尔物流在成立之初就将“业务流程再造”提到了一个相当高的位置。

有标准化的运行体系，这对海尔物流服务效果起到了保驾护航作用。

4.2配合供应链整合，拓展物流空间。

海尔物流在成立之初就充分意识到，物流的发展绝不仅局限在成品这一范畴，还包括采购、生产、分拨、销售、回收等流通环节，这是一个环环相扣的链条，只有公司本身融入到供应链中去，才能使合作关系更加成熟稳固。

第5章总结

通过对海尔国际物流运作模式案例的分析，知道运作模式的建立是一个逐步积累和完善的过程,它具有长期性和复杂性,其间涉及到物流资源的整合、物流网络的建设、人员的配置、物流作业的确定,以及业务流程的优化等诸多环节。

因此,第三方物流企业在建设自己的运作模式时,一定要结合企业本身的实际情况，不能盲目照搬国内外成功的模式，　　　要据市场定位做出统筹规划,规划出一个完整和清晰的运作模式的框架,才能将运作模式建设好,并使其真正推动企业的发展。

参考文献

[1]夏文汇．现代物流管理（第二版）．重庆大学出版社．2002.9

[2]陈兵兵．供应链管理——策略、技术与实务（第一版）【M】．电子工业出版社．2004

[3]白光利．漫谈国内家电物流[J].家电科技.2005

[4]侯书森等.企业供应链管理[M].北京.中国广播电视出版社.2002

[5]艾伦.哈里森等.物流管理与战略[M].电子工业出版社.2003

[6]崔介何.企业物流[M].北京.中国物资出版社.2002

[7]郜振廷.一流三网——海尔物流创新模式[M].北京：

中国时代经济出版社，2003年

[8]王学儒.纵观海尔与TCL的物流运作——看家电企业的物流发展模式[J].中国工商,2006,（9）.

[9]潘文荣.第三方物流:

中国家电物流业的战略选择[J].北方经济,2005,（10）.