人力资源开发与管理考研复习要点.docx
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人力资源开发与管理考研复习要点
第一章人力资源管理及其价值
(一)人力资源的概念
1、人力资源的三大观点
第一种,成年人口观。
把人力看做劳动力,劳动力等同劳动者,16岁以上具有劳动能力的全部人口;
第二种,在岗人员观。
认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员;
第三种,人员素质观。
把人力看做是人员素质综合发挥的生产力,认为人力资源是劳动生产过程中,可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
2、人力资源的概念
人力资源是在一定区域范围内,可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力,智能与心力等人力因素的总和及其形成基础,包括知识、技能、能力与品性素质等。
3、人力资本的概念
W.舒尔茨认为,人力资本是劳动者身上所具备的两种能力:
一种是通过先天遗传得到的,是由个人与生俱来的基因决定的;另一种是后天获得的,由个人努力经过学习而形成的,其中读写能力是是任何民族的人力资本质量的关键成分。
4、人力资源与人力资本的联系
区别表现在四个方面:
(1)关注的焦点不同:
HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的,由因索果,关注的是收益问题;HR是针对经济管理、经济运营来说的,由果溯因,关注的是人的潜能。
(2)研究的视角不同:
HC是从投入与产出的角度研究人的作用;HR是把人当做企业财富的源泉,从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题;
(3)计量形式不同:
HC是存量和流量概念;HR是存量概念。
(4)外延宽度不同:
HR概念的外延要宽于HC。
联系表现在两个方面:
(1)人力资源则是人力资本的有形形态。
(舒尔茨)
(2)二者在形式上都体现劳动者的能力。
5、人力资源的性质
人力资源的特点:
生活性;可控性;个体独立性;群体组织性;社会性;内在性;无形性;变化性与不确定性;能动性;作用的不确定性;系统协调性;主导型;资本性;时效性;再生性与持续性;价值性;稀缺性;难以模仿性。
(二)人力资源在21世纪的作用
1、人力资源的独特性成为组织重要的核心能力,人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。
2、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间折博弈关系。
3、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生关、生活方式。
(三)人力资源管理
1、概念
人力资源管理,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。
2、价值
人力资源管理的价值就是他对组织、国家、政府和社会的的功能与作用,主要表现在以下方面:
(1)政治功能。
人力资源管理对于一个组织的政治有着决定性的影响,中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运。
(2)经济功能。
人力资源的经济功能主要体现在两个方面:
一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式,满足最终经济增长对于人力资源的需求;二是人力资源管理过程本身对组织作出的一定的经济贡献。
(3)社会稳定功能。
侧重于对组织内部员工的稳定。
主要表现在薪酬福利管理与劳资关系协调两方面。
(4)其他功能。
人力资源管理还有资源配置与效能促进功能。
3、人性假设与人力资源管理方法
(1)什么是人性
人性就是人的本质属性
(2)人性的特点
现实性、共同性、表现形式的时代性
(3)努德海文的双内核理论
(4)以任务为中心、以人为中心的管理方法的人性假设
以任务为中心的管理方式即任务管理,是建立在经济人假设基础之上的。
特征:
管理工作的重点在于提高管理劳动生产率和完成
使用胡萝卜加大棒的政策
管理是少数人的事儿,与一般的员工没有关系
组织等级森严,纪律严明。
以人为中心的管理方法社会人员自我实现人的假设基础之上。
特征:
视人力资源为第一资源
以激励为主要方式
建立和谐的人际关系
4、人力资源管理的职能
项目
职能内容
人力资源规划
需求供给预测,制定平衡供给计划
工作分析
工作内容职责,任职资格
招聘录用
吸引,筛选
绩效管理
制定计划,考核,评估,反馈
薪酬管理
结构,水平,福利待遇标准,测算
培训开发
需求计划,实施,反馈
员工关系管理
劳动关系,文化建设,人际关系,工作氛围,职业生涯
5、人力资源管理与传统人事管理的其区别
比较内容
传统人事管理
现代人力管理
管理思想
以事为中心,重视企业权威,人是企业成本
人与事的统一,重视人心与人性管理,人不仅是成本更是资本
管理层次
低头拉车,短期导向
抬头看路,战略导向
管理范围
狭窄、事物
全员、创新、文化
管理策略
封闭,被动适应,经验管理
科学、技术与艺术的统一
管理技术与手段
简单僵化,技术含量低
专门方法与技术,技术含量高
第二章人力资源开发及其战略
(一)人力资源开发的概述
1、概念
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略,对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
2、中国为什么要走人力资源开发之路
(二)人力资源开发的方法
1、自我开发
人力资源的能动性决定了人力资源开发的主体核心是被开发者自我。
自我开发是构建人力资源开发系统的出发点和目标点,是被开发者向开发目标努力的过程,也是被开发者自我学习与自我发展的过程。
(1)自我学习
自我学习是指工作与经验的体验,新知识、新技术、新技能、新思想、新行为、与新资格的获得与发展等。
(2)自我申报
自我申报是指员工对自己的工作内容、工作适应性进行分析和自我评价,同时提出轮岗与能力开发愿望与计划过程。
2、职业开发
职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式,包括以下内容:
(1)工作设计
工作设计,一般指根据组织目标要求与工作者个人需要面采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。
工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉型四种。
根据我国实际情况,可以把工作设计归纳为以下四种:
拔高型工作设计及其人力资源开发功效(双因素理论);优化型工作设计及其人力资源开发功效(泰勒的科学管理);卫生型工作设计及其人力资源开发的功效(人类工程学);心理型工作设计及其人力资源开发的功效(人本主义)
(2)工作专业化
工作专业化指对整体的工作进行分解,把整体划分为部分的,把复杂划分为简单的,让每个员工从事很小的一部分工作,使工作操作得以专门化和标准化。
优点:
降低任职要求与工资成本,减少培训时间与费用,工作专业化可以大大提高开发员工的效率与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效果,使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。
缺点:
导致员工的片面发展,压抑了工人的多样的生产兴趣和生产才能,认为的配植工人片面的技能,个体本身也被分割开来,成为某种局部工作的自动工具。
(2)工作轮换
工作轮换是让员工从一个工作岗位转移到另一个工作岗位保证工作流程不受重大损失。
其目的是让员工的工作在一定时间段中多样化降低其厌倦情绪。
轮换应适度且在同类范围内进行。
(3)工作丰富化
表现在对原有岗位工作在:
责任、决策、反馈、考评、培训、成就六个方面的改变。
3、管理开发
管理开发是指通过管理活动来开发人力资源,把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动中,人力资源管理本身就是一个开发过程,包括:
人力规划、人员招聘、人员配置、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。
4、组织开发
组织开发是指通过组织这个中介对组织中成员进行开发的一种形式和活动。
即通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行人力资源管理。
因素包括组织性质、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。
第三章工作分析
(一)工作分析的基本概念
1、概念
工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格的相关信息进行收集与分析,以便对该职务的工作作出明确的规定,并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
其结果是形成工作描述与任职说明。
2、工作分析的内容(6W1H)
⑴七个问题的调查(6W1H)
1 需要什么样的人完成此项工作(Who);即工作人员的任职资格,包括:
知识技能、工作经历、教育培训、身体素质和心理素质等内容。
2 需要完成什么样的工作(What);即工作的具体内容,包括:
任职者的工作内容、工作职责和权限、使用的工具、工作标准等。
3 工作在什么时候完成(When);即从事所有工作的时间安排。
4 工作将在那里进行(Where);即指对工作环境和工作条件的描述,包括任职者工作的物理环境、安全环境、社会环境等。
5 为什么要完成此项任务(Why);即任职者的工作目的,也就是他所从事的工作在整个企业中的作用和地位。
6 员工为谁工作(forWhom);即任职者的工作要向谁请示和汇报、向谁提供信息或工作结果。
7 如何做(How);即任职者通过什么方式完成该项工作。
⑵五个方面的分析
1 工作名称分析;包括对工作特征的解释与概括,工作名称的选择与表述的分析。
2 工作规范分析;包括对工作任务、责任、工作关系与工作强度的分析。
3 工作环境分析;包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析。
4 工作条件分析;包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质的分析。
5 工作过程分析;包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。
3、职位与职务的区别
4、工作分析要回答的5个问题
(1)工作是什么?
包括岗位的名称、级别;设置目标;工作内容、任务、职责;主要工作权利;需要的工作条件;与其他岗位的关系;在企业资质结构中的位置。
(2)谁适合这份工作?
包括任职者的基本学历和任职要求,在某一领域的任职经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目、培训时间,年龄、性别要求,心理要求等。
(3)谁最适合这个工作?
包括:
哪些经历可以优先?
哪些专业可以优先?
怎样的资格可以优先?
有过哪些培训可以优先?
(4)谁来做工作分析?
人力资源管理专家负责总体策划和审定,主管人员结合企业实践参与或组织人员编写,在岗员工结合个人实践提供经验资料,人力资源部门作出规范、完整、系统的工作分析。
(5)何时做工作分析?
新组织投入运行时;战略调整,业务发展时;工作内容与性质发生变化时;兼并、扩充、增加生产线时;改变编制,重新定岗定员时;引进新设备、工艺、技术时;建立相关制度时。
(二)工作分析的方法与程序
1、观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法的概念
(1)观察法:
是通过观察,把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,把所获得的岗位工作信息进行整理。
(2)访谈法:
是通过访问任职者,了解他们所做的工作内容,为什么这样做与怎么样做,由此获得岗位工作的资料的方法。
(3)问卷法:
是工作分析最常用的一种方法,具体来说,是指采用调查问卷来获得工作分析的信息,实现工作分析目的的一种方法。
(4)工作日志法:
是任职者在规定时限内,实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。
(5)主管人员分析法:
是指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。
2、观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法利弊分析
方法
优点
缺点
观察法
有助于了解岗位客观的信息;
澄清某些疑问;
直观得到岗位要求的个人信息。
分析者对工人造成压力;
不易观察到一些突发情况;
不使用工作周期长的岗位。
访谈法
可为岗位分析、绩效评估提供一手信息;
了解员工需求及满意程度;
发现管理隐性问题,较好沟通。
员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性;
比较费时。
问卷法
短时间内获取信息;
内容有针对性,员工容易作答;
事后对结果的处理,分析比较简单。
可能导致调查结果的偏差;
不能准确地描述他们的工作任务。
工作日志法
信息可靠性高,所需费用少
容易掌握有关岗位的信息
实用范围小,信息整理工作量大,可能产生信息失真。
主管人员分析法
对未分析的工作有双重的理解,对职位所要求的工作技能的鉴别和确定非常内行
存在一些偏见,主管会偏向于其做过的工作。
3、工作分析的流程
1)明确工作分析的目的Why。
工作分析的目的决定了需要搜集信息的类别和获取信息的方法。
一般来说,进行工作分析的目的有以下四个:
1 建立一个新的企业或部门时,组织的设计和人员的招聘需要工作分析。
2 由于战略的调整,业务的发展,工作内容,工作性质随之发生变化,需要进行工作分析。
3 企业由于技术创新,劳动生产率提高,需重新进行定岗、定员,需要精心工作分析
4 建立新的制度的需要,如绩效考核,晋升,培训机制的研究等。
2)确定参与人员Who。
参加工作分析的人通常有:
人力资源专家,工作的实际承担者,以及直接主管等。
对于服务性的工作岗位来说顾客也是重要的工作信息来源。
3)选择分析样本How。
当需要分析的工作很多并且一些工作有较大的相似性的,为节约成本提高效率,应选择有代表性的职务进行分析。
4)收集并分析工作信息Information。
根据不同工作分析目的,确定信息收集的范围。
信息收集包括以下几个方面:
1 工作的名称、代码、所属部门等信息。
2 工作的输出特征:
及一项工作最终结果及表现形式,一般为某种物质成果或服务,是界定工作任务和工作责任的基础,也是确定工作绩效标准的必要前提。
3 工作的输入特征:
只为了获得上述结果,应输入什么样的内容,包括物质、信息、规范、条件及人的体力、智力等,这是界定工作来源、工作条件和任职资格的基础。
4 工作的转换特征:
一项工作是如何从输入转为输出的,转换的程序、技术、方法是什么,在转换过程中人的行为、活动有哪些,这是界定工作方式的基础。
5 工作环境的特征:
包括工作的物理环境(温度、光线、噪声、安全条件等)和社会环境(组织结构和工作流程,植物在组织结构中的位置,职责职权,人员隶属关系等),是界定工作关系的基础。
6 聘用条件:
主要描述工作人员在正式组织结构中的有关安置情况,包括:
工作时长、工资结构、福利待遇、晋升机会等。
5)审查收集到的工作信息Check。
为保证信息的正确、完整,必须与对被从事分析工作的人员、他们的主管及其他相关工作人员核对收集到的信息。
这一过程为工作的承担者提供了一个审查和改进工作的机会,也提高了工作分析的被认可度。
6)编写职务说明书Action。
职位说明书是工作分析结果的呈现。
7)运用,反馈及修改。
工作分析结果的运用是对工作分析的验证,只有通过实际的检验,工作分析才具有可行性和有效性,才能不断适应外部环境的变化,从而不断完善工作分析的运行程序。
在工作分析的结果运用中,需要不但收集反馈信息,并根据反馈修改其中不适应的部分。
此外,工作及组织的生产经营活动是在不断的变化和进行调整的,职务说明书也需要进行调整,进而需要重新进行工作分析。
(三)工作分析的结果及编写
1、工作说明书的主要内容
任职资格、工作环境和条件、使用设备、工作关系、业绩标准、职责描述、职位概要、职位标识。
其中职责描述:
应说明工作有哪些活动,划分为几项职责,有哪些不同的任务等;在任务的描述中应注意用动宾短语的格式描述,同时要注意动词的使用,如果有专业术语则使用这些术语;要注意排列原则,职责描述的排列要注意内在逻辑,以及其所占时间的多少。
2、工作说明书的编写原则
统一规范;清晰具体;指明范围;共同参与.
3、工作说明书的编写的步骤
工作标识→工作概要→职责描述的编写→资格说明书的编写
(四)工作分析的应用(P111-115)
工作分析是人力资源管理的起点,是人力资源管理的基本工具。
1、工作分析在人力资源规划中的利用。
2、工作分析在招聘、甄选和任用中的作用。
3、在员工岗位培训中的应用。
4、工作分析在绩效管理中的作用。
5、工作分析在职位评价和薪酬设计中的应用。
6、工作分析在职业生涯规划中的应用。
第四章人员招聘与配置
(一)人员招聘的作用与流程
1、人员招聘的概念
招聘是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过各种信息途径,寻找、吸引那些组织内部或外部的,有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员,并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。
2、人员招聘的作用
1 招聘是组织获取人力资源的重要手段
2 招聘是组织树立良好形象有效途径
3 招聘是组织人力资源投资的重要形式(错误选才可能造成的损失:
招聘广告费;招聘选拔成本,包括筛选简历、面试所花费的人力成本;新员工培训的费用;错误选拔人员的工资支出;行政办公费用支出;由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本)
4 招聘有利于增强组织的凝聚力
5 招聘有利于确保组织目标的实现
3、人员招聘的形式
(1)内部招聘:
向企业现有员工传递有关职位空缺信息,吸引其中具有相应资格者应聘,或对有关职位适合者提出邀请,或通过选拔,以调动或提升的方式安置到有关职位上。
优点:
为员工提供激励政策;有利于提高成功率;有利于适应新工作;节省经费。
缺点:
容易造成内部矛盾;可能抑制组织创新。
(2)外部招聘:
面向外部征集应聘者以获取人力资源的过程。
优点:
带来“鲶鱼效应”;选择余地大;树立形象
缺点:
筛选难度大、时间长、成本高;外来员工进入角色慢;决策风险大。
4、人员招聘的程序
(1)准备工作:
明确招聘需求,做好人力规划,决定招聘策略,组建招聘小组,制定招聘工作计划。
(2)人员招聘:
发布招聘信息,接待应聘者及收集其信息。
(3)人员筛选:
进行筛选→笔试、面试→心理测试→体检
(4)人员录用:
录用决策→签订劳动合同→入职培训→招聘评估
(二)人员招募
1、招募的概念
人员招聘主要由招募、甄选、录用、评估等一系列活动构成。
其中人员的招募是招聘的一个重要环节,主要目的是吸引更多的人来应聘,使得企业有更大的人员选择余地,同时也可使应聘者更好地了解企业,减少因盲目加入企业而又不得不离职的可能性
2、招募的方法
(1)内部招募的来源与方法
来源:
提升;工作轮换;工作调换;返聘或重新聘用
方法:
布告法;人才储蓄法;推荐法(自荐或他荐)
(2)外部招募的来源与方法
来源:
熟人介绍;主动上门求职者;失业者(下岗者);竞争者与其他公司;就业机构(职业介绍机构);学校人才市场
方法:
媒体广告;招聘会;猎头公司;互联网(专业招聘网站;互联网上的招聘管理功能;直接搜索网上的简历库;利用公司自己的网站)人才中介机构;校园招聘(校园招聘的形式:
定期宣传、开招聘会;赞助校园文化活动、学术活动;设立奖学金、助学金;提供实践的机会。
校园招募过程中应注意的问题:
选派能力较强的招聘人员;对申请人的答复要及时;各项政策体现公平、诚实和人性化)
(3)内外部招募方法比较
1)内部招聘
优点:
1 是企业内部员工晋升的重要渠道;可调动企业内部员工的积极性和创造性;
2 使被晋升员工对企业有更多的忠诚感,流失的可能性会减少;
3 可以提高所有员工对组织的忠诚度,使他们在工作中能做比较长远的考虑;风险比较小。
4 招聘和培训费用比较低。
缺点:
1 申请但没有得到职位的员工可能会感到不公平、失望甚至心生不满;
2 可能会引起嫉妒、攀比和拉帮结派等问题。
3 如果内部补充已成惯例,从外部招募可能会遇到现有员工的抵制;
4 从内部晋升也会产生新的空缺。
最大问题是近亲繁殖。
2)外部招聘
优点:
1 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
2 可能为企业带来新的方法、技术、经验、创新机会,改变原有的氛围。
3 树立企业形象的好机会。
缺点:
1 需要一段适应工作的时间;
2 企业对应聘者的情况缺乏深入了解。
3 可能对内部员工的积极性造成打击。
→
(三)甄选
1、甄选的流程
申请表分析→知识笔试→心理测试→人事面试→部门面试→情景模拟→背景调查→身体检查
2、甄选的原则
(1)原则
1 因事择人与因人任职相结合;
2 平等竞争原则;
3 慎用过分超过任职资格条件的原则;
4 重工作能力原则;
5 工作动机优先原则。
(2)甄选工作容易犯的错误
1 用人标准不清;
2 具体标准常常说得含糊不清,太笼统;
3 有时又走向另一极端;
4 一些公司常常由于求全责任,不肯破例,而错过优秀人选;
5 脱离现实,不考虑人力资源市场的实际情况,招募人员抱有不切合实际的奢望;
6 许多公司由于时机掌握不准而白掷金钱;
7 能力的估价及技能的考核对于经理人员的甄选来说是至关重要的一环,但大多数管理人员恰恰忽略了这一点。
3、面试
(1)面试的流程
准备→开始→正式提问→结束面试→面试回顾
(2)面试前的准备
1)回顾职位说明书。
可以通过以下几个问题进行测验:
1 是否对应聘者应具备哪些重要的任职资格足够了解?
2 是否能将该职位的职责清晰地与应聘者沟通?
3 能否回答应聘者提出的关于职位信息和公司信息的问题?
4 能否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解?
2)阅读应聘材料和简历
1 浏览外观与行文;
2 注意材料中空白的内容或省略的内容;
3 特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作简历;
4 思考应聘者工作变动的频率和可能的原因;
5 注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠;
6 审视应聘者的教育背景及其工作经历的相关性;
7 注意应聘者对薪酬的要求。
3)面试场地布置:
审讯式(适用于答辩、问答式面试),座谈式(适用于讨论式面试),会客式(适用于交谈式面试),舞台式(适用于演讲、表演类面试)
4)准备一些基本的问题,如:
工作动机;工作经历;管理能力;团队建设能力;精力、活力兴趣、爱好;沟通技能;主动性;适应能力;自知力、自控力;正直诚实等方面的问题。
5)电话筛选应聘者。
(3)面试技巧
1)如何积极有效地倾听:
少说,多听;要善于提取要点;要善于进行阶段性总结;排除各种干扰;不要带有个人的偏见;在听的同时注意思考。
2)注意非语信息。
3)灵活面试各种应试者。
(4)面试中的注意事项
对面试考官的要求:
良好的个人品格和修养;具备相关的专业知识;丰富的社会工作经验;良好的自我认识能力;善于把握人际关系;熟练运用各种面试技巧;能有效地面对各类应聘者,控制面试过程;能公正、客观地评价应聘者;掌握相关的人员测评技术;了解组织状况及职位要求。
4、招聘测评的两个技术指标
(1)信度
是指测试方法不受随机误差干扰的程度,简单说就是指测试方法的测试结果的稳定性和一致性程度。
(2)效度
是指测试方法测量出的测试内容的有效程度,也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。
5、心理测验
(1)心理测验的效度
(2)行为观察和心理测评哪个更适合人才选拔
6、评价中心
(1)评价中心的特点:
二高四多
1 高效度:
高于心理测验,心理测验成本低,效度低,适于大规模筛选
2 高成本:
美国几百到几千美元一人
3 多种测评方法
4 多个测评师
5 多个测评对象同时被测评
6 多个测评指标
(2)评价方法的类型
1 无领导小组讨论
2 文件筐(公文处理练习)
3 模拟面谈
4 演讲
5 书面案例分析
6 角色游戏
(四)录用与劳动合同签订
1、员工录用过程中的几项重要工作
1 做出初步录用决策
2 决定薪酬
3 通知被录用
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