第二讲 企业管理的发展.pptx
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第二讲 企业管理的发展.pptx
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第二讲企业管理的发展企业管理的发展n了解管理n企管理的生和展业产发管理的巨大作用o双汇和春都是我国著名的两大肉类加工企业,都双汇和春都是我国著名的两大肉类加工企业,都始建于始建于1958年,都在年,都在1984年由省管下放到地方年由省管下放到地方,当时前者资产总额,当时前者资产总额468万,累计亏损万,累计亏损534万,万,后者资产总额后者资产总额2000万,当年利税万,当年利税200万。
万。
o如今,双汇业已成为行业的排头兵并以良好态势如今,双汇业已成为行业的排头兵并以良好态势继续发展,而春都集团却在市场竞争中败下阵来继续发展,而春都集团却在市场竞争中败下阵来o双汇总裁:
双汇就赢在管理上o春都总裁:
春都在发展中确实轻视了管理o双汇注重决策管理,春都却多次双汇注重决策管理,春都却多次失误失误o双汇严格资金管理,春都却在成双汇严格资金管理,春都却在成本管理、人事管理、营销管理、本管理、人事管理、营销管理、质量管理等多方面出现失误质量管理等多方面出现失误oo管理很重要管理很重要一、管理及其职能n古希腊谚语:
n大棒加胡萝卜nTaylor科学管理之父:
n管理就是确切地知道你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干nFayol:
n管理是由五项要素计划、组织、指挥、协调和控制所组成的过程nSimon:
n管理即决策。
一、管理及其职能nRobbins:
nManagementreferstotheprocessofgettingactivitiescompletedefficientlywithandthroughotherpeoplen周三多:
n社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动n芮明杰:
n对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动o目标目标o资源资源整合整合o创造创造效益效益o管理是指为了实现组织的既定目标,以人为本,驾驭计划、组织、领导和控制等主要职能,有效整合组织的各种资源,创造效益的动态过程。
一、管理及其职能n计划n组织n领导n控制n创新组织组织控制控制计划计划领导领导创新创新管理基本职能图o管理活动是四大管理活动是四大职能的整体职能的整体o相互联系的,而相互联系的,而不是分割的不是分割的o往往是同时发生往往是同时发生,而不是单独或,而不是单独或依次发生依次发生o成功的管理者在成功的管理者在四项职能上正确四项职能上正确地分配注意力和地分配注意力和资源资源二、企业管理的重要性n1+1能否大于2:
人与人、人与物n企业存在的合理依据就在于其盈利性,技术与管理是企业在竞争中盈利的保障。
n资源短缺如何有效配置和利用有限的资源n现代国家和企业建立的基础就是高度专业化的社会分工分工带来合作,合作即需要管理三、企业管理的产生和发展n西方企管理的生和展业产发n中企管理的生和展国业产发一、西方企业管理的产生和发展n西方管理思想传统管理经验强制性、监督科管理学泰罗制与福特制法尔、伯的管理理约韦论n西方代管理思想现行科(究人行律的科)派为学研类为规学学管理科派学学策理派西蒙决论学经验管理n亚当斯密劳动分工和经济人观点n英国古典政治经济学代表人物n国富论、道德情操论n主要贡献:
n劳动价值论、劳动分工论、重商主义、经济人UPS的送货司机千人一面w联合包裹服务公司雇佣联合包裹服务公司雇佣15万员工,平均每天万员工,平均每天900万包裹发送全世界。
万包裹发送全世界。
每个司机每天的工作目标是每个司机每天的工作目标是130件包裹,而件包裹,而FederalExpress平均每人平均每人每天取送每天取送80件包裹。
件包裹。
wUPS的目标定的现实吗?
的目标定的现实吗?
wUPS的工业工程师对每一位司机的行驶路线进行了时间研究的工业工程师对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准,记录了红灯,对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准,记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、休息喝咖啡甚至上厕、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、休息喝咖啡甚至上厕所的时间,从而给出每个司机每天中工作的详细时间标准所的时间,从而给出每个司机每天中工作的详细时间标准w程序:
司机接近发送站时,松开安全带、按喇叭、关发动机程序:
司机接近发送站时,松开安全带、按喇叭、关发动机、拉手刹、把变速器推到、拉手刹、把变速器推到1档,然后从驾驶室出溜到地面,档,然后从驾驶室出溜到地面,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。
看一眼右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。
看一眼包裹上的地址记在脑中,以每秒包裹上的地址记在脑中,以每秒3英尺的速度走到顾客门前英尺的速度走到顾客门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃,送货完成后在回卡车的,先敲一下门以免浪费时间找门铃,送货完成后在回卡车的路途中完成登录工作。
路途中完成登录工作。
w生产率专家公认生产率专家公认UPS是世界上效率最高的公是世界上效率最高的公司之一司之一w注意:
注意:
UPS的管理方法不是它首创的,而是的管理方法不是它首创的,而是科学管理成果的运用。
科学管理距今百年多科学管理成果的运用。
科学管理距今百年多,却仍有效,却仍有效UPS刻板时间表的效果科学管理n泰罗(18561915)科学管理理论n美国古典管理学家,科学管理的创始人,科学管理之父n哈佛大学法律系,不幸因眼疾辍学n18岁从学徒工开始,最后被提拔为总工程师,在实践中逐渐形成其科学管理体系n在业余学习的基础上获得机械工程学士学位n主要著作:
科学管理原理1911泰罗制产生的背景n物质的直接浪费是可以看到的,但由于人们不熟练、低效率、“磨洋工”或指挥不当造成的浪费,既看不到,又摸不到。
劳动使用不当,工作分配不合理工人不愿干或不愿多干:
计时、计件工资企业生产组织与管理问题太多n
(1)定额制n“合理的日工作量”必须进行时间和动作研究。
n动作分解测定每步时间最适用的工具最适当的操作程序消除不必要动作时间总计(包括操作、延误和休息)、定额(工作时间内应完成的工作量)n
(2)标准化n操作方法、工具、机器和材料以及作业环境标准化n运用:
运用:
福特流水生产线福特制科学管理福特流水生产线福特制科学管理n补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人,而在于科学的管理的人,而在于科学的管理泰罗泰罗n搬运生铁块试验n装锹试验美美国国影影片片摩摩登登时时代代铁皮怎么变成宝马?
v点击打开点击打开泰罗制n(3)差别计件工资制n通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额;n鼓励工人完成或超额完成工作定额。
n根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
n(4)计划职能与执行职能分离有利于管理理论的发展n设置计划部门n实行职能工长制n进行例外管理泰罗制评价n提高生产效率,有利于管理理论发展n局限:
n研究的范围比较小,内容比较窄。
这是因为他长期在一线生产现场工作,熟悉生产和作业的组织问题,其成果也是面对作业方法和现场监督的。
而对财务、人事、供销等其它方面没有涉足。
n当然,这些缺点被另一位管理学家法约尔所弥补法约尔的一般管理理论n亨利法约尔n(HenriFayol,18411925,法国人)n“现代经营管理之父”n主要的代表作:
工业管理和一般管理1916年出版n贡献主要体现在他对管理职能划分和管理原则的归纳上n泰罗的研究是从“车床前的工人”开始,重点内容是企业内部具体工作的效率。
n法约尔长期担任企业高级领导职务,他的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的,以企业整体作为研究对象。
n法约尔:
有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业,也适用于军政机关和社会团体。
这正是其一般管理理论的基石法约尔:
六项企业经营活动1.劳动分工劳动分工2.权力与责任权力与责任3.纪律纪律4.统一指挥统一指挥5.统一领导统一领导6.个人利益服从整个人利益服从整体利益体利益7.人员报酬人员报酬8.集中集中9.等级制度等级制度10.秩序秩序11.公平公平12.人员稳定人员稳定13.首创精神首创精神14.团队精神团队精神十四项管理原则职位权力和个人权力韦伯的行政组织理论n主要著作有:
n新教伦理与资本主义精神n一般经济史n社会和经济组织的理论n德国企业经历小规模世袭管理大规模专业管理,需要理论上的支持
(1)权力论n任何组织都必须以某种形式的权力为基础n只有法定权力才能作为行政组织体系的基础,其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。
n所以,行政组织机构不是通过“世袭”或“个人魅力”,而是通过“公职”或“职位”来管理的理想组织制度三种权力超凡权力CharismaAuthority法定权力LegalAuthority传统权力TraditionalAuthority
(2)官僚组织模式n特点:
n存在明确分工,明文规定每个成员的权力和责任n按等级原则对各种职位进行法定安排,形成自上而下的等级体系,有明文规定的升迁制度n员工选拔依据技术资格,并完全根据职务的要求来任用,大多数担任公职的人都是任命的n按职位支付薪金,成员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序n成员关系不受个人情感的影响对事不对人评价v“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”(中官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”(中性)演变成“效率低下”的代名词(贬义)性)演变成“效率低下”的代名词(贬义)v长期以来,我国政府和企业机构臃肿、效率低下长期以来,我国政府和企业机构臃肿、效率低下v思考:
为什么?
是韦伯理论本身的错吗?
思考:
为什么?
是韦伯理论本身的错吗?
v行政组织的过分低效并不是“官僚制”本身的错误行政组织的过分低效并不是“官僚制”本身的错误,而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。
,而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。
v对照一下韦伯关于理想的官僚组织的特征,甚至可对照一下韦伯关于理想的官僚组织的特征,甚至可以作为政府机构改革和企业内部重整的准则。
以作为政府机构改革和企业内部重整的准则。
改革开放,国内许多企业取得了长足的发展,涌改革开放,国内许多企业取得了长足的发展,涌现了一批知名企业和企业家,然而在许多企业中现了一批知名企业和企业家,然而在许多企业中,维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人,维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人的超凡权力,时势造的“英雄”成为企业的绝对的超凡权力,时势造的“英雄”成为企业的绝对主宰和精神领袖。
主宰和精神领袖。
“一人身系天下安危”,这种脆弱的权力体系一人身系天下安危”,这种脆弱的权力体系将直接影响企业长远、稳定的后续发展。
将直接影响企业长远、稳定的后续发展。
v所以,建立现代企业制度,建立以法定权力为基础所以,建立现代企业制度,建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系,才是企业长久稳定发展的企业组织内部权力体系,才是企业长久稳定发展的保证的保证行为科学学派的理论
(一)n人群系关论:
霍桑试验,梅奥社会人;满足工人社会欲望,提高士气是提高生产效率的关键;非正式组织是影响生产效率的重要因素;新型领导方法。
n需求次理:
层论马斯洛生理需要生理需要衣食住行安全需要安全需要工作、财产等感情和归属感情和归属爱、友谊、归属受尊重受尊重地位、威望自我实现自我实现发挥自己才能做出成就得到认可行为管理理论v始于始于20世纪世纪20年代年代早期被称为人际关系学说早期被称为人际关系学说后发展为行为科学,即组织行为理论后发展为行为科学,即组织行为理论v诞生:
霍桑实验诞生:
霍桑实验v最重要的代表人物:
梅奥最重要的代表人物:
梅奥一、霍桑实验和人际关系学说v霍桑试验霍桑试验1924年开始年开始在霍桑工厂里进行在霍桑工厂里进行历时历时8年年1.霍桑实验v初衷:
初衷:
通过研究工作条件与环境找到提高劳动生通过研究工作条件与环境找到提高劳动生产率的途径产率的途径v霍桑试验分为四个阶段:
霍桑试验分为四个阶段:
工场照明试验工场照明试验继电器装配试验继电器装配试验谈话研究谈话研究观察研究观察研究工场照明试验工场照明试验是要证明工作环境与生产率之间有无直接的因果关系。
试验结果说明,照明度与生产率之间并无直接的因果关系,照明灯光仅是影响产量的一个非重要因素。
继电器装配试验霍桑试验的转折点l目的:
发现各种工作条件变动对生产率的影响。
l先改善工作条件,后取消这些改善。
结果:
?
先改善工作条件,后取消这些改善。
结果:
?
l不论工作条件如何变,在试验过程中生产量都增加不论工作条件如何变,在试验过程中生产量都增加l试验者:
工人对试验的兴趣和关注试验者:
工人对试验的兴趣和关注l工人:
没有工头的监督可以自由工作;试验中工人们工人:
没有工头的监督可以自由工作;试验中工人们得到了尊重,研究小组都事先倾听过工人的意见;工得到了尊重,研究小组都事先倾听过工人的意见;工人之间由于试验增加了接触,滋生团结互助的感情。
人之间由于试验增加了接触,滋生团结互助的感情。
l转折:
转折:
l其他因素对产量无多大影响其他因素对产量无多大影响l监督和指导方式的改善能促使工人改变态度、增加产监督和指导方式的改善能促使工人改变态度、增加产量量l进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素的其他因素谈话研究梅奥用二年多的时间对两万多名职工进行了另一调查试验。
梅奥等人又一次发现,物质条件的变化往往对生产率的影响不大,人们的工作成绩还受其他人的因素影响,即不仅仅取决于个人自身,还受同事们的影响。
观察研究所以,组织了“接线板小组观察”试验,发现:
大部分成员都自行限制产量,不完成定额以保护工作速度较慢的人和防止公司提高定额;工人对不同级别的上级持不同态度:
把小组长看做小组成员,级别越高,工人对其顾忌心也越强;成员中存在小派系,每个派系都有必须遵守的行为规范。
结论:
结论:
实际生产中,存在着一种“非正式团体”,实际生产中,存在着一种“非正式团体”,在决定着每个人的工作效率。
在决定着每个人的工作效率。
2.人际关系学说v通过以上试验,梅奥等人认识到通过以上试验,梅奥等人认识到:
人们的生产效率不仅受生理、物质等影响人们的生产效率不仅受生理、物质等影响更受到社会环境、心理等影响更受到社会环境、心理等影响v这个结论对“科学管理”只重视物质条这个结论对“科学管理”只重视物质条件,忽视社会环境、心理因素对工人的件,忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说,无疑是一个很大的进步。
影响来说,无疑是一个很大的进步。
v根据霍桑试验,梅奥于根据霍桑试验,梅奥于1933年出版了年出版了工业文明中人的问题一书,提出了工业文明中人的问题一书,提出了与古典管理理论不同的新观点人际与古典管理理论不同的新观点人际关系学说。
关系学说。
对人的假设既是经济人,也是社会人v工人不是被动、孤立的个体工人不是被动、孤立的个体v影响生产效率的最重要因素不是待遇和影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系工作条件,而是工作中的人际关系企业中存在着非正式组织v共同的感情、态度和倾向引导产生“非共同的感情、态度和倾向引导产生“非正式组织”正式组织”v以感情、规范和倾向左右着成员的行为以感情、规范和倾向左右着成员的行为古典管理理论仅注重正式组织的作用是很古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的不够的提高生产率的主要途径是提高工人的满意度v特别是人际关系的满意程度特别是人际关系的满意程度v新型领导能力在于创造良好的人际关系新型领导能力在于创造良好的人际关系3.评价v第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来转到人的因素上来v为现代行为科学的发展奠定了基础为现代行为科学的发展奠定了基础人才是企业发展的动力之源人才是企业发展的动力之源有效沟通是管理中的艺术方法有效沟通是管理中的艺术方法企业文化寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动企业文化寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径态平衡的有效途径v总之,管理不仅是对物质生产力的管理,更重要的总之,管理不仅是对物质生产力的管理,更重要的是对有思想、有感情的人的管理是对有思想、有感情的人的管理行为科学学派的理论
(二)n因素理:
双论赫茨伯格保健因素和激励因素nX、Y理:
论麦格雷戈X性恶,Y性善Z理:
论威廉大内企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体。
激励因素激励因素保健因素保健因素保健因素双因素理论双因素理论马斯洛需求层次马斯洛需求层次自我实现尊重感情安全生理决策理论学派n管理就是决策n决策分为程序性决策和非程序性决策广泛的、非定型的、广泛的、非定型的、规范性的、较为确定的规范性的、较为确定的既有定型的、既有定型的、也有不定型的也有不定型的常见的、定型的、重复的、常见的、定型的、重复的、例行的、较为稳定的例行的、较为稳定的上层上层中层中层基层基层程序性决策非程序性决策组组织织内内的的层层次次中国企业管理的产生和发展n中管理思想要点国传统顺“道”顺应客观规律重人人心向背、人才归离人和人际关系。
求和的关键在于当权者守信诚信、声誉求实实事求是法治建立制度现代管理理论n二战后,管理掀起了热潮,许多学者和管理学家提出了各自的理论和新学说,并形成各种不同的学派。
n各种新兴学派的理论倾向大致上是由两大主流派别延伸而来的:
n泰勒的科学管理和法约尔的职能管理n以梅奥的人际关系为基点的行为学学派经验管理学派n代表人物:
彼得德鲁克(管理、任务、责任和实践管理实践有效的管理者)、戴尔等人n主张使用案例和比较方法研究和概括企业管理经验n提出了目标管理思想社会协作系统学派n代表人物:
n“现代管理理论之父”巴纳德(经理的职能)n早年就学于蒙特赫蒙学院,1909年在哈佛读完全部经济学课程,因缺少实验学科学分未获得学位,后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献,得到了7个荣誉博士学位。
他还是一个出色的钢琴演奏家,担任过美国新泽西巴赫协会主席。
n1909年进入美国电话电报公司工作,1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理,一直到退休。
n19481952年担任洛克菲勒基金会董事长。
1.巴纳德的系统组织理论组织是一个协作的系统共同的目标信息联系协作组织三个要素协作的意愿因此,经理人员的主要职能有三个方面提供信息交流的体系促成个人付出必要的努力规定组织的目标2.2.现实意义现实意义奠定了现代组织理论的基础。
对于经理人员,尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员,巴纳德的价值尤其突出。
决策理论学派n代表人物v西蒙v代表作:
管理决策新科学n主要观点n强调了决策的重要性n提出了决策应遵循的准则:
用“令人满意准则”代替“最优化原则”,因为无法实现完全理性权变理论学派n代表人物v菲德勒v代表作:
领导与有效管理n理论要点v现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化管理理论和方法,管理应随机应变,即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织环境v管理学者的任务,就在于归纳出管理中的情境究竟是由哪些因素组成,它们又有多少种存在状态,又有多少种不同管理方法。
n背盐和背海绵的驴子背盐和背海绵的驴子管理理论的新发展n全球化和劳动力多元化n跨文化管理、跨种族管理和跨年龄管理n创业精神(entrepreneurship)n对机会的追求n创新n增长n电子企业n电子企业增强型:
利用互联网来增强而不是取代它们传统的做生意的方式n电子企业使能型:
售后服务,BBSn全部电子化的企业:
亚马逊n狭义电子商务定义为,主要利用Internet从事商务或活动。
B2B(阿里巴巴)、B2C、C2C(淘宝)最熟悉的三种电子商务模式n学习型组织n组织成员拥有共同愿景共同理想n学习和适应变革的能力n管理者的一个主要责任就是培育学习的环境,以建立整个组织的学习能力
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