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谈判复习
第一章在不同背景下谈判
1谈判的定义?
(1)在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程,其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
(2)谈判是一个正式的过程,其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
2谈判的五个方面的特征?
(1)谈判双方之间存在一致意见和冲突
(2)议价过程
(3)信息交换
(4)影响和说服技巧的使用
(5)各方达成协议的能力
3谈判的七个阶段?
(1)准备:
确定重要问题和目标;
(2)建立关系:
理解自身与对方的关系;
(3)信息收集:
学习自身所需了解的东西(谈判变量、对方的情况和目标);
(4)信息使用:
为谈判建立案例;
(5)议价:
从最初的提议到达成协议的谈判进程;
(6)结束交易:
谈判各方建立承诺;
(7)实施交易:
谈判后阶段,澄清一些枝节问题。
4不适合谈判的几种情形(一些条件下不适合进入谈判)?
失去一切;处于最大生产能力;强加的要求不道德;无从受益;没有时间按自己的意愿谈判;无法信任对手;等待将改善地位;未做好准备
5整合性和分配性方法的描述及必须使用这两种方法的情况?
综合性的,能解决问题的,这种方法在谈判双方合同期满,想要继续合作时会被采用,如已经建立或是期望建立长期的合作关系时,这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
竞争性的,对抗性的,这种方法在谈判双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间和资源有限,谈判双方只关注于几个选择时,如只就价格问题进行谈判。
6谈判中的整合性和分配性成果?
整合性成果是指那些可以产生共同受益的成果;分配性成果是以牺牲对方的代价来使自己受益,而不去考虑分割所有可用资源。
7整合性解决方案?
1、把馅饼做大:
增加可用资源
2、隐性补偿:
为了回报某让步,得到其他补偿
3、滚木法:
在此要的问题上让步,以便对方在主要问题上让步
4、降低成本:
为了回报某让步,一方削减成本
5、过渡法:
设计一个新方案,使双方都修正其最初要求
8分配性方法达成协议?
1、一方获胜而另一方失败
2、针锋相对
3、竞争性、强硬性谈判
4、表现为冲突和矛盾
9整合性和分配性方法所对应的结果?
双赢一输一赢
强调:
合作性分配性
基于:
共同的利益和目标对立和抗争
思维:
机动灵活性顽固不化
导致:
双方问题解决冲突和争议
结果:
双方均达到目标,达成协议一方打败另一方
适于:
长期合作和重复供货一次性交易并成为对手
10谈判方法的比较(即各自的特点),适应使用的环境,相关的战术?
一、整合性谈判方法
1、适合于:
长期合同和重复使用的供应商或战略上很重要的供应商。
2、基本设想:
谈判由开明的利己主义控制;资源分配系统的本质是一体化;目标是互惠互利并都同意的解决方案
3、导向:
联合解决问题
4、已确认的谈判商模式:
组织回报最大化;关注共同利益;客观理解优势;使用非对抗性争论技巧;在实质问题上接受说服;定性目标导向
5、结果:
双方达成协议,分别实现各自目的
6、关键行为理论:
在较大时间框架内使回报最大化;考虑对方的需要、利益和态度;竞争但不敌对;分享共同所得;关注本质;谈判看作自愿的
二、分配性谈判方法:
1、适合于:
一次性的和对手型的供应商,战略上不重要的供应商。
2、基本设想:
谈判由利己的自我利益控制;资源分配系统本质是分配性的;目标尽可能多地获取
3、导向:
冲突及争执
4、已确认的谈判商模式:
可用资源回报最大化;提出高要求;使用威胁、对抗和争论;操纵他人;不宜于接受劝说;定量及竞争目标导向
5、结果:
一方击败另一方
6、关键行为因素:
从交易中获得最大回报;不考虑对方的需要、利益和形态;平等的看待辩论过程;只在有助于获取回报时进行合作;选择与军事行动相似的程序;对反对战术进行强有力的抵抗;为在后面的谈判中能够操纵局面而谈判
三、分配性方法的相关战术
1、评估对方取得成果的意义及他们在谈判中的极限,即拒绝点。
2、控制对方的印象,以便控制他们对你的立场的看法。
3、改变他们的观念。
4、夸大无法达成协议的后果,是操纵的组成部分。
具体战术:
好警察坏警察,进攻,放烟雾弹,下饵,你会如何应对
四、整合性方法的相关战术
1、关注共同立场
2、解决需求和利益
3、交换信息和意见
4、创造互利的问题
5、客观评估绩效
关键是双方共同解决问题的能力
11在谈判方法上的影响(谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系)(谈判中发挥整合性方法的历史性影响,这包括)促进友好谈判的导向因素有哪些?
1、将多供应源转变为单一供应源
2、从供应商处采购转变为外包和伙伴关系协议
3、从战术性购买转变为战略性的供应管理
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
5,最重要的原因是提高收益率的潜力。
12影响采购方在谈判中所采取的方法的五个(至少)因素?
风险和花费,产品的商品化,供应链问题,市场需求,技术进步,发展信任,关系发展阶段,供应商的适应性,减少冲突原因
第二章了解供应商组织
1波特五力框架?
供应商的议价能力:
没有别的供应商;供应商威胁要整合供应链;转换成本高;组织的交易对供应商不重要
买方的议价能力:
少量客户、产品标准化、不是重要供应商
潜在进入者的威胁:
生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应
替代者的威胁:
替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大
竞争对手的竞争:
数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点,收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量
2五力框架有助于组织提出一些关键的问题,这些问题需要在更广泛的市场环境下去理解,组织需要考虑以下问题:
1结构和关系可能发生什么变化?
组织是否有办法从这些变化中收益?
2组织如何在市场中提高自己的相对地位?
怎样才能降低竞争中的敌对状态?
对供应商应采取什么样的行动?
3为什么已确认的竞争对手很强大?
他们的势力能被削弱吗?
如果能,该怎么做?
3PESTLE框架?
用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估
政治:
政治稳定性;政府对贸易的影响;压力集团,税收与价格
经济:
利率、通货膨胀和汇率;经济周期性
社会:
人口、生活方式、习惯
技术:
科技因素,信息交流,资料管理,技术发展。
法律:
法律规章
环境:
资源、环境污染
4影响采购环境的因素?
1组织内部的采购的战略性观点
2采购团队的谈判经验
3组织内部对供应的要求
4对供应商关系的态度方法
5与供应商合作的阶段
6更广阔的市场环境----与竞争者的势力对比,对供应商的依赖程度,与最终用户的关系。
7由于采购环境的变化使采购所面临的挑战?
1增加效率的要求
2要求利用信息技术
3整合与合并,考虑全球化采购环境的要求
4内外部采购决策及与供应商之间关系的本质
5战略性的成本管理
6网络管理工作-对供应商,采购者及顾客之间关系要求起到战略性的作用。
8描述采购方和供应方谈判的三个典型的阶段的谈判重点,每个阶段所涉及到的信息?
合同签署前:
制定供应规格和合同大概条款,考虑合作关系涉及信息:
竞争性的信息和大量的市场数据。
主要谈判阶段:
讨论并通过合同条款和条件,供应安排。
确定合作关系。
信息:
合同的细节价格,数量,质量,前置期,质量保证,备用库存。
合同签署后和双方关系回顾:
可能重新审定相关条款和条件以解决供应冲突,评估绩效。
信息:
评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。
9影响组织内部决策过程的4个因素?
1决策制定部门的期望尤其是组织内部的个人,如财务部和生产部的人。
2决策过程和如何解决冲突解决问题,说服能力,议价技巧以及权力的使用
3影响购买过程的因素如风险,购买类型,时间压力,组织规模,采购部门的集中程度。
4供应商及其所处环境的因素如现金流,行业关系
显然,谈判者需要对相关因素有广泛的知识,这些知识对谈判过程有直接和间接影响,同时也影响与供应商当前的关系。
第三章谈判准备
1风险评估(熟悉风险供应模型)
日常产品:
供应风险低,采购对财务结果的影响低
瓶颈产品:
供应风险高,采购对财务结果的影响低
杠杆产品:
供应风险低,采购对财务结果的影响低
战略产品:
供应风险高,采购对财务结果的影响高
2SWOT用来分析可能对谈判造成影响的内外部因素
S:
strengthes:
优势(内部)
W:
weaknesses:
劣势(内部)
O:
opportunities:
机会(针对已识别的问题,尤其是由PESTLE分析所得出的结果)
T:
threats:
威胁(同上)
3法律框架(协议是合同的基础,要考虑合同法)
明示条款:
双方同意的条款
默示条款:
双方虽未达成一致,但法律会认可
法定条款:
双方虽明示同意,但法律不予认可
非法条款:
即使双方同意,法庭不予执行
第四章财务工具在谈判中的应用(重点是谈判过程中成本的计算)
1固定成本与可变成本的概念和计算
固定成本:
不随产量的变化而变化的成本
可变成本:
随着产量的变化而变化的成本
半可变成本:
兼具固定成份和可变成份
可变成本(单件产品)=(两种产量水平上的)成本差/产量差
固定成本=总成本-总可变成本
决定了达成协议的参数----单位成本,这是被用来与其它供应商作比较的基础。
它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点,并能使组织决定该供应商的承受底线。
同时也可以确定潜在的规模经济节约,使不同生产产量范围内的固定费用最优化。
同样,这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。
2获取成本信息的渠道?
信息获得渠道:
竞争性投标;中立的专家分析;市场信息;价格和成本指数;行业特别报告
3三种定价法?
定价方法:
标高定价法(成本定价法)全成本定价法差异定价法
标高定价法:
建立在直接成本和间接成本的基础上。
全成本定价法:
可变成本加固定成本加利润
差异定价法:
可变成本加利润
使用差异定价法的情况:
固定成本已包括在其他订单中;他们有能力为此订单制造或供货;订单能带来好的未来;订单对其他客户的影响有限
一般管理费用应被考虑到总成本中
4开放账本的优缺点?
交换开放账本:
尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。
在这种情形下,谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益,而不是去消减单件产品的成本
优点:
1分享获利机会2减少冲突3更多的专家意见
缺点:
1泄露机密风险2交换开放账本并非改变关系的原因,使得降低成本和提高使用价值可能有压力。
5盈亏临界点概念和计算?
(1)盈亏平衡分析
边际成本:
某种产品或服务的单位成本
销售收入-可变成本=销售毛利
销售毛利-固定成本=利润/亏损
盈亏平衡点(总件数)=固定成本/(单件)销售毛利
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现,是谈判准备阶段有价值的工具。
(2)准备盈亏平衡分析时,要遵循一些基本的步骤(要会作图):
1、确定图表的比例与刻度,由产量水平决定
2、绘出固定成本线,记住标出线或区域
3、计算可变成本
4、绘出总成本线
5、绘出销售收入线
6、标出盈亏平衡点。
第五章分析财务贡献
1定价和总成本?
一、直接成本:
是指与产品或服务直接发生联系的成本
间接成本:
是指不能追溯到具体产品或服务的成本
直接成本可以细分为原料、劳动力成本和费用,合称为主要成本
一般管理费用同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。
2供应商的价格可以反映三种主要战略目标其中一种:
销售量强调数量
收益率强调投资回报
竞争均势竞争性定价
采购者所承担的成本不仅仅是与供应商达成的价格还有转换(供应商)成本。
3典型成本的组成部分:
直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润
4四个与成本和利润有关的价格?
最低价以重置成本为基础,供应商无利润可言
保本价格由某特定数量来抵消全部成本
目标价格供应商愿意出售的价格
溢价价格盈亏平衡价格/(1-预期溢价)
5定价的循环逻辑:
与供应商商定的价格也要反映终端客户的需求弹性
什么价格------买多少
6准确编制预算,主要考虑:
成本行为--什么影响成本结构的变化;
时间表--他们如何影响预测;
战略目标--组织如何按照轻重缓急的顺序安排工作
7预算编制的三个基础:
历史数据--适应通货膨胀的调整;活动—估计终端客户的需求;零基预算--分析主要活动的收益。
第六章理解谈判的财务背景
1需求弹性价格(弹性价格--弥补循环逻辑和成本定价法的不足):
(1)如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化,那么价格无弹性
(2)如果产品或服务的价格调整影响需求的变化,那么价格有弹性
2、需求弹性的4种信息来源:
专家决策;顾客调查;测试检验;数据研究
3、价格弹性是通过原始价格的百分比进行计算的:
数值越高,弹性越大
价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%
答案超过1,有价格弹性;小于1,不具有价格弹性
4、在准备谈判的过程中,评价价格弹性的目的如下:
1)价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求,从而提高收益率。
2)对供应商产品进行比较,确定市场力的情况。
3)对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。
5标杆管理的目的是确定绩效的水平。
采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。
为建立关键绩效指标,可以使用基本财务测量方法如:
财务比率分析
绩效比率
财务状况比率
投资者比率
前两者有助于回答财务稳定性或市场竞争地位
边际利润%=利息和税前利润/销售额
库存周转(次数)=已售商品成本/平均库存
应收帐款周转(次数)=赊销/应收帐款
营运资本比率=流动资产/流动负债
6绩效和财务报表分析
非财务:
供应商的前置期短、产品质量好、反应速度快、参与产品设计
财务:
很难转移到其他备选供应商;我们的关系容易导致信任滥用;在该关系下,支付的价格较低;该关系的长期收益较高
绩效和财务报表分析用来评估供应商关系,这种报表分析可用来准备与潜在长期供应商进行谈判,并对结果进行测量。
第七章谈判过程
一、谈判目标如何影响谈判?
1、双方的目标应紧密联系,否则就失去谈判基础
2、目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础
3、目标必须是可测量的,以便双方对任何达成的协议都很清楚。
二三种谈判战略的选择及其特点?
制定整体战略通常以两个主要要素为基础:
实际结果和持续关系。
三种战略的选择关注点--结果和关系。
分配性(竞争性)协作性(整合性)、适应性())
目标:
追求对方的代价联合追求关注对方的结果
动机:
自己的结果联合结果对方的结果
关系:
短期长期都有可能
信任:
在对方的信任度低联合,高度信任一方坦诚且薄弱
态度:
我赢,你输双赢我输,你赢
三、谈判协议的最佳备选方案—是权利的来源还执行着保护的功能,可以巩固底线,但也有其不足的地方?
缺点:
限制对新信息的反应能力;会抑制创造力;目标不切实际
离席也是权利的来源同时具有保护的功能
四谈判的目标及范围?
目标被定义为谈判结束时应该实现的目的。
范围是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限最差的情况通常指达到的底线,也称拒绝点。
第8章为谈判各阶段分配资源
分配性谈判和整合性谈判的任务各自有哪些?
一、分配性谈判的任务:
1、获得关于对方拒绝点的信息
2、调整对方的总体印象
3、调整对方的具体看法
4、用终止谈判的方法威胁对方/拖延会产生成本
二、整合性谈判的任务:
1、双方交流信息
2、努力了解对方的真正需要和目标
3、在共同基础和目标上进行工作
4、寻求双赢/满足双方需求的方案
谈判会议的各个阶段的工作?
分配性谈判初始报价初始立场议价最终报价同意结果
整合性谈判确定并解释问题、理解问题、产生备选的解决方案、评估备选方案、同意结果
谈判资源都有哪些?
1计划谈判阶段:
资源是三个M:
人、金钱、时间,即谈判团队、谈判发生的费用、准备和谈判时间。
资源也指双方用来满足承诺的能力
2谈判过程阶段:
谈判过程暗示了为了支持谈判而需要某些资源,谈判过程中涉及如下的资源内容:
1、谈判议程----有时会成为谈判的一部分
2、谈判地点----出于公平,谈判的地点最好选择在‘中立’的地点。
3、谈判时间—合理安排时间
4、谈判顾问---------双方以外的参与者
5、调解人----出现僵局怎么难?
6、记录人----为制定协议作记录
资源的作用(或如何利用资源)
包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置
团队成员对谈判的影响:
可能达成整合的协议;更具竞争性;压力少于个人;成员之间的关系会影响团结
第九章说服的技巧
一权力的定义,来源?
权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力或者权利是影响和控制事态的能力。
权利经常与领导力,说服力和影响力交换使用。
权力的来源:
1、信息与专业权力:
信息;专家
2、资源控制/奖赏:
对目标产生巨大影响的资源,如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等
3、法定权力:
通常来源于社会结构;权威的衍生权力是声誉和绩效。
4、组织结构中的权力:
权力与地位有关
5、个人权力:
转变成影响力
权力并不单单来自于对具体资源的控制,也来自于对社会环境的控制即社会相互依赖关系,有5个关键因素:
文化、理念、制度、关系、语言
二如何评估权力(谈判者经常试图评估谈判中的权利平衡,以此进一步评估为了实现一个如愿的结果而可以使用的控制水平):
1、一方可以使用的资源
2、一方使用这些资源来影响谈判的意愿
三信息处理的流程?
四处理信息的时候要考虑的三个问题?
1、信息的内容--什么将被传达
2、信息的结构--将被如何处理
3、信息类型--信息的表达
五这三个问题所产生的影响作用(即每一步的考虑事项)
内容:
1使报价有吸引力
2以对方说是的方式来传达信息
3确保信息符合对方的价值
4建议原则上达成一致
5展示双方的争论
结构
1以小的要素组合呈现复杂的争论
2重复信息
3总结争论
类型
1通过鼓励的方式使对方参与讨论
2激发情感回应
3说出预想不到的事情
外围影响和信息接收者的角色也会起到重要的作用。
六典型的说服的五种方法
1、折中:
通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场,双方都要参加
2、议价:
基于多个分歧,使用妥协来达成协议,双方参加
3、胁迫:
运用权力迫使对方做出让步
4、情感:
使用情感鼓励对方做出让步
5、逻辑:
用事实支持论点来使对方无法拒绝让步
七冲突的好处?
冲突难以处理的情况?
谈判出现僵局导致的原因?
冲突是竞争性的,取决于偏见和情感。
冲突的好处
1、引起我们对一些问题的关注,促进问题的解决
2、冲突对现有做法进行挑战,暴露不良做法
3、经受冲突考验,构筑同事关系
4、培养自我意识及他人意识
5、通过寻求克服冲突方式及优先选择,加强个人发展和心理发展
6、具有刺激性和趣味性,增加“生活趣味”
八以下情况发生,冲突难以处理:
道德或原则之事;问题重大或后果严重;结果为零和,一输一赢;交易不能导致关系的建立,且没有历史背景;领导力较弱;没有第三方参与;权力失衡
九谈判出现僵局导致的原因?
1双方的竞争本质
2个人的偏见
3双方的共同立场
4情感作用
5沟通类型及其在谈判中的持续作用
6个人的风格和喜好有冲突
7实际问题无法调和
8遵循的程序对于一方或双方来说无法接受
9谈判的内容不受欢迎。
十冲突解决方案即变否定为肯定,分为三大类:
1、挑战认知,以便各方调整他们看待问题的观点,即认知解决方案
2、通过重新构建信任和道歉解决情感节点,即情感解决方案
3、关注将来和实际执行,即行为解决方案
冲突的解决方案最好的是首先关注减少紧张关系,然后管理信息,反映出更大的准确性,最后注重共同立场。
如果此时问题依然无法解决,启用第三方进行干预。
十一解决冲突的战略包括:
1、减少紧张情绪
2、改善沟通
3、处理实际问题
4、关注共同点
5、突出备选方案的吸引力
第十二章有效沟通
一、谈判中的五种沟通类型?
1、出价和还价
2、关于替代方案信息
3、关于谈判结果信息
4、社会对失误、立场或坏消息的容忍度
5、关于谈判过程信息
二、非口头行为?
1、眼神交流
2、身体位置
3、鼓励/手势和其他肢体动作
三沟通障碍?
1、成见:
谈判者个人偏见
2、光环效应:
对一人的经验安置在另一人身上
3、选择性感知:
信息的某一方面与预先的设想吻合并支持一个特定的观点
4、臆测:
把自己的设想想象成他人的观点
四问题的类型?
1、开放型问题
2、诱导型问题
3、冷静型问题
4、计划型问题
5、奉承型问题
6、窗口型问题
7、指示型问题
8、检验型问题
五威胁的五个特点
1使用极端语言
2语言的直接性
3语言的强烈程度
4所用语言的多样性
5坚定,命令或自信的语言。
六改善沟通的三个关键技巧?
1、采用提问的方式:
获取对方的信息,削弱对方的权威
2、倾听和作出反应
3、角色转换:
进行换位思考
第十三章理解谈判行为
一、谈判行为汇总(有按顺序排列)?
1、场景设置行为
了解形势和立场;我需要你
2、详细说明行为
询问理由;寻求暗示;询问需要;限制
3、社交行为
社交问题
4、启动行为
为谈判主要议题建议内容;询问建议;程序建议;建设性;条件性
5、反应行为
询问对方的反应/感觉;个人情感;公司的感觉
6、澄清行为
确定/同意;清楚性验证;怀疑性验证;合理性验证;总结
第十四章成功谈判者的特点
一、成功谈判者的特征?
1、谈判前阶段
为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果
花更长的时间寻找共同点
考虑长期的后果
2、谈判会议阶段
划定问题的范围
没有继续谈判的计划
没有立即提出反建议
没有夸大条件所带来的益处
没有从语言上攻击对方
询问更多的问题,特别是为了理解和验证对方的观点
经常总结,提高清晰度
不通过无力的辩解来确定其地位
3、谈判后阶段
评估谈判情况,总结经验
二成功谈判者的基本能力?
1、认知能力--与推理、决策、处理信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关
2、情商--包括感知、理解和控制情绪——赋予谈判者理解对方思维过程的洞察力和获取信息、解决问题的机会
3、洞察力--谈判者理解对方的观点并做出反应的能力
第十六章谈判中的文化因素
1影响跨文化谈判的因素:
宏观的直观的因素分别包含哪些?
宏观因素政治和法律背景,国际经济的作用,政府和官僚机构的本质,政治上的稳定程度,人们的意思形态,谈判设置和方法。
直接环境相关议价能力,冲突程度,关系和结果偏好。
在准备跨文化谈判时,把影响谈判的各种因素都考虑进去至关重要。
2适用于
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