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市场营销策略
普
通
本
科
毕
业
论
文
题目:
顺丰速运的市场营销战略分析
院别工商管理学院
学生姓名洪扬波学号0094878
年级09级专业国际市场营销
指导教师刘劲松职称教授
二O一三年五月
摘要
顺丰速运,1993年于广东顺德创办的一家民营速运公司。
从前期默默无闻的蓄力,直到一举成为中国速运企业的领跑者。
这个是民营企业发展的经典案例,作者旨在通过二手资料整理的方法来解读顺丰的发展战略之道。
顺丰的发展主要有四个阶段,其一,顺丰前期的市场渗透阶段,以深港线为基点的积累蓄力;其二,顺丰的市场开发阶段,深港线业务到达饱和之后,毅然采用“借鸡生蛋”的特许经营模式,以求市场的自然延长;其三,顺丰的收权运动阶段,市场开始稳定后,诸侯割据现象的凸显,顺丰模式由特许经营转为直营;其四,顺丰的向后一体化阶段,随之电子商务的发展,顺丰进军电子商务。
以上四个阶段是民营企业发展的惯用模式,作者希望以此为民营企业和创业者提供新的发展曙光。
【关键词】顺丰速运发展市场营销战略
Abstract
shunfengexpress,foundedin1993,aprivateexpresscompany.Improveitselfinobscuriity,thenbecometheleaderofaspeedtransportenterprisesinChina.Thisisaclassiccaseofthedevelopmentofprivateenterprises.Theauthorusethesecond-handdatasortingmethodtointerpretthedevelopmentstrategyofshunfengexpress.
developmentofshunfengexpressmainlyhasfourstages,oneisthattheearlystagesofmarketpenetration,doitsbesttothelinebetweenShenzhenandHongkong;Second,themarketdevelopmentstage,thelineofbusinesstoshenzhenandHongKongaftersaturation,resolutelyadoptedthe"lendchickenunripeegg"franchisemode,inordertomarketthenaturalextension;Third,rightsmovementstage,themarkethasstabilized,governorsregimephenomenonhighlights,motionpatternfromfranchisetoretail;Fourthly,thebackwardintegrationofthemotionstage,alongwiththedevelopmentofelectroniccommerce,alongabundantintoe-commerce.Theabovefourstagesisidiomaticpatternsofthedevelopmentofprivateenterprises,theauthorhopestoprivateenterprisesandentrepreneurstoprovideanewdevelopmentway.
【keywords】shunfengexpressdevelopmentmarketingstrategy
目录
1.前言3
1.1选题背景及意义3
1.1.1选题背景3
1.1.2选题意义3
1.2研究方法4
2.顺丰速运简介4
2.1顺丰发展历程4
2.2顺丰的主要服务5
2.3顺丰的成就7
2.4顺丰的掌舵人7
3.顺丰速运的市场营销战略9
3.1市场渗透战略——顺丰发展之“种子期”9
3.2市场开发战略——顺丰发展之“成长期”10
3.3商业模式改革——顺丰发展之“转型期”11
3.4向后一体化战略——顺丰发展之“电商情结”12
4案例分析及启示13
4.1准确的市场定位。
13
4.2“胜于易胜”的稳打稳扎的市场渗透战略。
14
4.3“借鸡生蛋”的自然伸展模式。
14
4.4直营模式更利于提高企业的服务和打造品牌。
14
4.5更严格管理使企业的实力加强。
15
参考文献16
致 谢17
1.前言
1.1选题背景及意义
1.1.1选题背景
现代物流业历经近30年的发展,仍属于处在成长期的年轻行业,但在国民经济中已起着相当重要的作用。
我国直到2000年加入WTO后,现代物流业才开始起步。
但是由于我国经济一直处于高速发展的过程中,对现代物流的需求也非常大。
在短短十年时间里,受经济高速增长的刺激,中国现代物流业也经历了其高速发展的第一个黄金时期。
然而据统计,2010年中国网络购物交易规模接近5000亿人民币,比2009年增长了89.4%,占社会消费品零售总额比重为3.2%,同比提高了一个百分点。
纵观中国的电子商务行业,电子商务行业正呈现高速发展的势头。
据阿里巴巴研究中心相关数据显示:
2011年底,中国电子商务服务企业约15万家,电子商务服务业收入约1200亿元,支撑了中国电子商务交易额规模中的3万亿元;预计2015年,电子商务服务业营收将突破1万亿元,支撑超过13万亿元的电子商务交易规模。
然而正是因为物流才使电子商务交易成为可能。
电子商务行业的发展必须要以物流行业的高速发展为前提。
从电子商务行业呈现的高速发展势头中,我们很容易看见,物流行业的发展空间仍然是非常大的。
顺丰速运,1993年于广东顺德创办的一家民营速运公司。
正是在这样的一个环境中创建、发展及腾飞的。
一举成为中国速运企业的领跑者。
本论文从市场营销的角度来解读顺丰速运的发展之道。
1.1.2选题意义
中国的物流行业经历了由混乱局面到正规化、精细化及品牌化的发展。
顺丰速运是该行业中的一个佼佼者,然而该案例可以让我们见证一个普通的民营企业的发展道路,为中国的民营企业的生存与发展开辟新的道路。
本文是采用历史研究的方法,将顺丰速运的发展历程,以主要的营销战略为依据,大概化分为四个发展阶段:
市场渗透的“种子期”、市场开发的“发展期”、商业模式改革的“转折期”及向后一体化的“再发展期”四个阶段。
顺丰在特定背景环境下的发展是值得去研究的,在实力非常薄弱的情况下,集中所有精力至单一业务,等发展稳定,再图突破以开发新的市场;在实力十分有限的时候,采用特许经营的模式,快速利用其他的人员、资金进行扩张;然而在“诸侯割据”之时,采用收权运动,特许经营转变为直营模式,并且建立自己的品牌和一体化服务;面对电子商务的新挑战,顺丰进军电子商务和便利店行业。
顺丰是个经典的民营企业成长起来的案例,通过研究可以为民营企业家和创业的人群提供新的“曙光”。
1.2研究方法
(1)文献研究法。
即根据所选定的案例,通过调查文献来获得资料,从而全面地、正确地了解掌握所要研究的顺丰发展战略。
这样能够了解有关问题的历史和现状,并且得到现实资料的比较资料,更有助于了解事物的全貌。
(2)理论研究与应用研究相结合。
以网络上的二手资料研究顺丰的发展之路,从该公司以往的发展历程和现在的优势等中吸取经验,并提出对民营企业家和创业者等受众相应的建议。
(3)定性分析的方法,主要侧重定性分析的科学性和可操作性,将定性分析用于验证顺丰以往所实施的发展是否适应普通的民营企业发展的论证上。
2.顺丰速运简介
2.1顺丰发展历程
顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)于1993年成立,总部设在深圳,是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的综合服务性企业。
自成立以来,顺丰始终专注于服务质量的提升,不断满足市场的需求,在大中华地区(包括港、澳、台地区)建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构,建立服务客户的全国性网络,同时,也积极拓展国际件服务。
长期以来,顺丰不断投入资金加强公司的基础建设,积极研发和引进具有高科技含量的域名注册查询信息技术与设备,不断提升作业自动化水平,实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作,促进了快递网络的不断优化,确保了服务质量的稳步提升,奠定了业内客户服务满意度的领先地位。
作为电子商务下游的重要环节,快递业在短短几年内实现了快速膨胀,从一个默默无闻的边缘行业站在了聚光灯下,国内快递市场陷入快递业务量和业务收入都在高速增长。
虽然快递业进入新发展航道,但受行业自身所限制约了快递、客服人员职业发展。
为鼓励员工,顺丰采用了一套“自己当老板”的薪资标准。
顺丰相关负责人介绍,顺丰采用计件工作,每个快递员都是自己的老板,员工的报酬全系于勤奋以及客户的认同。
以下是顺丰的发展里程碑
1993年,22王卫在广东顺德创立顺丰速运;
1996-999年,靠自觉的特许经营,顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市;
1999-2002年,顺丰进行“收权运动”;
2003年,SARS爆发,顺丰与扬子江快运签下合同,成为海内第一家使用全货运专机的民营速递企业;
2004年,顺丰才设立市场部门
2007年,在台湾省设立营业网点,覆盖了台湾省台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市,
2008年,顺丰合资成立了顺丰航空公司,
2010年,顺丰发卖额已达到120亿,业务覆盖韩国全境及新加坡。
2011年,顺丰宣布进军电子商务。
2012年,顺丰进军电子商务与便利店零售行业。
2.2顺丰的主要服务
顺丰的服务网络:
顺丰自1993年成立以来,每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络:
从蜗隅中山,到立足珠三角,到布局长三角;从华南先后扩展至华东、华中、华北;从中国大陆延展到香港、台湾,直至海外。
顺丰在中国大陆:
目前已建有2200多个营业网点,覆盖了中国大陆32个省、自治区和直辖市,近250个大中城市及1300多个县级市或城镇。
顺丰在香港:
1993年在香港特别行政区设立营业网点,目前营业网点覆盖了18个行政区中的17个(离岛区暂未开通)。
顺丰在台湾:
2007年在台湾设立营业网点,覆盖了台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市。
顺丰在新加坡:
2010年顺丰在新加坡设立营业网点,覆盖了新加坡(除裕廊岛、乌敏岛外)的全部区域。
顺丰在韩国:
2011年顺丰在韩国设立营业网点,覆盖了韩国全境。
顺丰在马来西亚:
2011年顺丰在马来西亚设立营业网点,覆盖了马来西亚全境。
顺丰在日本:
2011年顺丰在日本设立营业网点,覆盖了日本全境。
顺丰在美国:
2012年顺丰在美国设立营业网点,覆盖了全美国50个州(目前已开通香港、澳门、台湾、新加坡、马来西亚、韩国、日本出口至美国的服务)。
自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点,能最大程度地保障客户利益。
顺丰的服务质量:
快捷的时效服务
自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络,保障您的快递在各环节最快发运,在正常情况下可实现快件“今天收明天到”。
安全的运输服务
自营的运输网络:
提供标准、高质、安全的服务。
顺丰的快捷空运顺丰的快捷空运先进的信息监控系统:
HHT手持终端设备和GPS技术全程监控快件运送过程,保证快件准时、安全送达。
严格的质量管控体系:
设立四大类98项质量管理标准,严格管控。
高效的便捷服务
先进的呼叫中心:
采用CTI综合信息服务系统,客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能;方便快捷的网上自助服务:
客户可以随时登陆顺丰网站享受网上自助下单和查询服务;灵活的支付结算方式:
寄方支付、到方支付、第三方支付,现金结算、月度结算、转账结算、支票结算。
顺丰的品牌理念:
成立初期提供顺德与香港之间的即日速递业务。
随着公司的业务不断发展并迈向国际,顺丰速运现成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。
其积极、有序地发展陆上及航空速递网络,并专注于人才队伍的建设,是企业中长期发展规划的首要任务。
积极探索客户需求,为客户提供快速安全的流通渠道;不断推出新的服务项目,帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应;缩短客户的贸易周期,降低经营成本,提高客户的市场竞争力。
除了在公司内部培养一批中流砥柱以外,更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。
务实-保持稳健中提升的作风致力于加强公司的基础建设,统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的标准化,提高设备和系统的科技含量,提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优质的服务,不遗余力地塑造顺丰速运这一民族速递品牌。
以客户需求为核心,建设快速反应的服务团队,谨守服务承诺。
提供灵活组合的服务计划,更为客户设计多种免费增值服务及创新体验,全天候不间断提供亲切和即时的领先服务。
总而言之,积极、创新、务实、活力的品牌理念成就了今天的顺丰。
2.3顺丰的成就
自成立以来,顺丰始终专注于服务质量的提升,不断满足市场的需求,在大中华地区(包括港、澳、台地区)建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构,建立服务客户的全国性网络,同时,也积极拓展国际件服务。
顺丰的成就主要体现在
财务业绩:
每天400多万票业务、拥有180亿的销售规模、年平均增长率达到50%、利润率为30%
基础设施:
50万名员工、四架757飞机98家直属分公司、26个分拨中心、近100个中转站
服务网点:
5500多个基层营业网点,覆盖250个大中都会以及1300多个县级市或城镇。
并且业务拓展至中国香港、澳门、台湾以及韩国、新加坡
综合评估:
在“国内快递最具有竞争力企业”综合调查中名列十强企业第二
2.4顺丰的掌舵人
人物简介:
王卫,(英文名字:
Dick)香港人,祖籍东北。
作为顺丰的总掌舵人,和他所带领的企业一样,充满了传奇色彩。
2011年4月底,王卫18年来首次接受媒体采访。
王卫是中国企业家马云最佩服的人,他曾说:
他最佩服的人是能管理七万基层员工的“顺丰”老板王卫。
快递也远没有收货、发货这么简单,快递资讯网的徐勇说:
“给你三年时间,三十个亿,你也砸不出一个顺丰来!
”1971年,王卫出生在上海。
他的父亲是一名空军俄语翻译,他的母亲是江西一所大学的老师。
7岁的时候,王卫随家人搬到香港居住。
高中毕业之后,王卫没有继续升学。
十几岁的时候,王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。
创业经历:
最初在顺德做印染,把样品寄到香港给客户看很困难,要较长时间,后试过在码头边求人帮忙捎样品到香港。
那时很多香港人都在广东设厂,都有这方面的需求。
为何不自己做快递呢?
于是,王卫就和人联手在顺德创立了顺丰速运,背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地。
九十年代初,经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托,捎带货物出入境。
从父亲那里借到10万元资金后,24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司,并于1993年3月26日,在广东顺德注册成立了顺丰公司,创业初期公司只有6个人。
2002年,王卫收权成功,顺丰顺利从加盟制转为直营制,顺丰在深圳设立了自己的企业总部。
随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。
2003年,随着顺丰的队伍不断扩大,王卫把他的目光转向了天空。
与扬子江快运签下合同,使顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。
2010年,这家公司的销售额已经达到120亿人民币,拥有8万名员工,年平均增长率50%,利润率30%:
。
用人策略:
顺丰的工资高是出名的,一般递送人员月薪一千出头,但在顺丰两三千很平常,八千一万也不算高。
管理层的薪酬,同行公司给十万,顺丰至少要翻一倍。
一些创业之初的有功之臣跟不上发展了,王卫从来不会扫地出门,而是高薪奉养起来。
我们以商业客户为主,每天来自网购的业务只有几千票,而顺丰每天的业务量是200多万票。
他想做事,他办企业的根本目的不是挣钱。
”在前两年金融危机最难的时候,顺丰没有裁掉一名员工,不论在公司内部讲话里,还是在公开的会议场合,王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。
事实情况是,每天上午的8点,顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落,如何来管理这些员工,让他们有归属感并认可公司,靠的无疑是制度和文化。
3.顺丰速运的市场营销战略
3.1市场渗透战略——顺丰发展之“种子期”
该阶段背景:
90年代初,“前店后厂”模式在深港之间形成。
深港线上的货运商机,是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是,跨国企业在两地之间的贸易增多,但政策环境有限,香港与内地之间的物流成了瓶颈。
这期间,很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地,一些专业的“挟带人”出现,每天往返于深港之间。
而顺丰最开始的业务就是以一种不规范的形态起步。
除了顺德到香港的陆路口岸,番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线,这个市场没有什么门槛,政策监管缺失,初期的竞争者有很多。
采取的策略:
顺丰王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧,把业务导入正轨。
王卫坚持“从不做投机生意”的原则。
他坚信“做走私的人只想走私,你让他做企业,做不来呀。
”王卫用低于市场均价30%的价格揽货。
顺丰采用“割价抢滩”的方式,即低价格快速渗透的营销策略。
王卫用低于市场均价30%的价格揽货,吸引了大批中小商家,需求增长很快,顺丰发展非常迅速。
该策略后的结果:
顺丰马上吸引了大批中小商家,虽然一票货只收几十元钱,但生意红火的出人意料。
量大之后,王卫建立起正常的通关途径,而政策的开放和完善,也给了他机会。
把零散的“挟带”生意集合起来,包装成统一快件,系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时,王卫在当地铺建了厚实的关系网。
王卫是个能力很强的人,“讲诚信,为别人考虑,看得长远,能够处理好与政府、客户等所有人的关系。
”
在王卫的精心运筹下,顺丰的生命力开始展现。
许多在这条线路上起家,看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运,但顺丰的深港货运,却成就了王卫的第一桶金。
事实上,作为起家业务的香港件,目前仍是顺丰业务的主力军,在公司业务中占有非常大的比重。
企业在选择目标市场时通常喜欢着眼于最高领域,顺丰则不然,其在选择目标市场时本着着成本最低,最适合由店面扩张的原则。
从顺丰的发展历史不难看出,1993年3月,目标市场锁定在单线即日速递。
经过三年发展壮大之后,1997年,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,七成的货由顺丰一家承运。
孙子兵法《九变篇》中“途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受”。
做企业同样要学会放弃,才能保证自身平稳的发展。
顺丰不在乎短期利益得失,为公司长远发展着想,低价抢占市场份额无疑为顺丰迅速壮大创造条件。
3.2市场开发战略——顺丰发展之“成长期”
该阶段背景:
1997年,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的货由顺丰一家承运。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”,最初的产品基本是深港件,需求增长很快,顺丰象一块海绵,疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说:
“那时候顺丰只有十几个人,大家围在王卫身边,同吃同住,每天唯一的任务就是跑市场。
我们这些业务员都象疯了一样,每天早出晚归,骑着摩托车在大街小巷穿梭。
”很快,顺丰以顺德为起点,将网络的触角延伸至广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。
这种“自然延伸”式的扩张,靠的是自发的加盟。
因此,顺丰形成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。
例如广东省,下属的县城几乎每个都有顺丰的站点,而在经济发展程度较弱的省份,除了省会城市之外基本没有网点。
采取的策略:
顺丰采用“责任田承包制”的策略进行扩张,即类似于特许经营的合作方式,很好的解决了发展前期的资金链和人员配置等问题。
由于是业务带动市场,而此时的市场又很容易做,顺丰便将全部精力放在了市场拓展上,甚至曾采用“人海战术”,期望达到广种多收的效果。
,顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式,给业务员划片、划区,每人负责一块“责任田”。
各个片区在负责人的带领下,从开拓到收获,逐渐丰饶起来。
一位老业务员回忆说,当时很多业务员骑摩托车取送件,时常有人不幸遇到车祸,断胳膊断腿是常事。
“顺丰是我们用命换来的。
”业务员拼命换回来的是不菲的收入。
1990年代末,顺丰在广东一些城市的业务员,已经有一大批月收入上万元的。
在这种示范效应下,顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
该策略后的结果:
在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点,就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,他们上缴一定数额的利润,多余的则留下。
令人惊奇的是,直到2002年之前,顺丰一直都没有总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
2002年成立总部之前,顺丰在全国总共有180多个网点,虽然华东和华北市场进入不深,但名声已经在外。
而在九十年代末,国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%,顺丰从“香港件”一条腿走路,变成了两条腿走路,有了奔跑的可能。
孙子曰:
屈诸侯者以害,役诸侯者以业,趋诸侯者以利,顺丰的“承包责任田”模式不仅给了”诸侯”主人翁致力公司发展的使命,而且特许经营的巨大利益诱惑使得他们高兴地玩命干。
“自然延长”式的扩张,使顺丰服务网络迅速扩张。
3.3商业模式改革——顺丰发展之“转型期”
阶段背景:
“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。
大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务带走单干对地方代理和合作者的放权管理,形成了顺丰自下而上的发展动力,顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前,王卫曾短暂地离开过公司,每天陪太太喝喝茶,打打高尔夫,乐得做富家翁。
但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰,网点和人员逐渐增多,被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区,员工只有自己的经理,不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格,无法约束,与顺丰的关系日渐紧张,大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务带走单干。
“老鼠会”的名声,在此时开始悄然传出。
采取的策略:
1999年,顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切,想留下来的,产权全部回购,否则走人。
从用钱来解决问题,到摆平各种各样的威胁、恐吓,经过两年的“整顿”,顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。
为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中,即便是在创业中跟随他十几年的人,王卫也不分给一分钱的股份。
该策略后的结果:
2002年,历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰,终于成立了自己的总部。
此时的顺丰,从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力,与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式,业务员会把工作当成自己的事情来做,在片区负责人的带领下,业务扩展的速度是飞快的,但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走,这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。
对此王卫的办法很简单,就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到,我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时,我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统
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