每个人的生活目标都把.docx
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每个人的生活目标都把
每个人的生活目标都把「成长」列为最重要的努力计划之一,但成长两字却常是难以具体说明,且可望而不可及的标竿。
为何成长如此困难?
理由有三︰
首先,企业的天平太偏向削减成本这一边,而忽略营收的成长。
较多的心思与时间投注到六标准差之类的工具上,要不然就是组织再造、以收购扩大规模、产业内整合等行动。
其次,就算经理人想到成长,心目中浮现的也大都是全垒打──破坏性技术、革命性新商业模式、大型合并案──殊不知以稳扎稳打的方式持续击出一、二垒安打,累积的成效也能大幅增加营收。
第三,提升生产力与增加营收常被视为两回事,其实想获致长期成功,两者并不能分割。
如果经理人只注意提升生产力,只能算做了一半的工作。
提升生产力意指企业找到更好的做事方式,可以强化竞争地位及/或创造新商机,同时也能供应成长所需的资金。
反之,偶一为之的大幅削减成本之举-缩编、关厂、全面削减预算-只是一次性的作法(而且往往未注意营收成长所受到的影响),对改善做事方式并无帮助。
削减成本之举,大多是因为缺乏长期持续提升生产力的规范所造成的。
如果员工每年都得经历一次甚至两、三次成本削减运动,但公司营收却持平或仍在下滑,员工就会知道,公司不知未来何去何从。
由于事涉个人生计,员工士气自然陷于低迷。
这正是卡特目前的感受。
他觉得胃里的酸水翻搅,理由很简单:
同样的事又快要再发生一次。
九个月前,在全球家具连锁店担任经理的卡特一直认为自己从事的是全世界最棒的工作。
十二年来,卡特在迈阿密郊区这家他视为「自己的」店里,负责满足「你所有的家具需求」。
年复一年,业绩与获利稳定成长。
在公司217家分店中,他的绩效永远都在前10%以内。
不过卡特真正喜爱的是扩展业务所带来的快乐。
每当朋友问他为何推辞一些更大型连锁业者的挖角,他总是会提到在成长的企业中负责决策所带来的满足感。
例如,他拥有相当权限来挑选合乎当地市场人口结构(有钱的西班牙裔)需要的商品,当他卖力地提高营收,希望成为小区中最大、最好的零售商时,也将自身的创造力发挥到极致。
结果不但公司的营收增加,卡特也从中经历了自我成长。
卡特想都没想过要离开全球家具。
然而有一天,一切都变了样。
某家名列「财富100大」(Fortune100)的集团以天价买下全球家具,刚开头的几星期,看来似乎不致有什么重大的更张-没想到接下却出现翻天覆地的变革。
为协助支付收购费用,新的母公司宣布全面强制削减成本8%的方案。
对卡特来说,这表示必须裁减十名手下。
如此一来,不但业绩成长会受影响-因为招呼顾客的人员减少-而且也会打击店内的士气。
接着还有下一步。
公司宣布多项决策权限收归总部,包括商品采购、广告、存货种类与数量以及何时送货至各分店等。
卡特察觉,公司把焦点放在缩减成本与创造现金收入上,而不重视找寻有获利的营收成长之道。
他心底深处知道,过去曾缔造销售成长的引擎即将慢慢熄火。
他的直觉正确无误。
销售的成长与店内的气氛都开始低迷起来。
愈来愈多的顾客空手而去,上门的人数也在走下坡,而且顾客抱怨商品种类变少,不符该店主要西裔顾客的偏好。
有一幕亲眼看到的景象,让他真正体认到问题的严重性。
一对四十出头的夫妇,虽然身着便装,但看得出是有钱人,他们认真地检视店内最高档的户外休闲家具,但四下寻求店员协助时,却没有得到适当的响应。
卡特知道原因何在。
看到那对夫妇踏出店外时,他了解裁员的决策已经自食恶果。
就算你不曾亲身经历收购或合并,对这类经验想必也不会陌生。
卡特在全球家具的遭遇,彰显了企业成长与否对企业本身以及员工有什么影响,同时也告诉我们,寻求成长之道时,必须有不同的思考方向。
要保持营收永续成长,心态上必须迥异于只求削减成本或提升生产力。
也就是不能被动地接受事实,只着眼于内部因素,而应该发挥创意,有能力由外至内地观察公司的问题所在。
成长是一种创造性的行动,但也是有纪律的社会流程,能串联组织内各个不同部份,协调一致地提升营收。
流程的核心有十项策略可供你立即运用,这里先简单介绍如下:
营收成长的十大策略
1.「营收成长、人人有责」应成为每位员工日常例行工作的一部份。
其实每个人都希望成为公司成长计划的一员,只是不知该如何出力。
经理人应提供员工必要的信息与工具,首先就是要使营收成长的观念变成日常谈话、会议与报告中不可或缺的内容。
削减成本的任务需要每位员工参与,成长方案亦复如此。
任何员工与顾客的任何一次接触,都可能创造营收成长的机会:
服务中心负责接电话的人员可以对尚未满足顾客需求之处提供宝贵信息;维修人员可以归纳出设备需要更新的模式与时程;销售人员可以搜集市场情报,反映给产品开发、营运与服务部门;物流人员准时交货则可协助商家避免出现缺货窘境,不但提升顾客的满意度,也能为日后的营收成长奠定基础。
这些努力带来的成果让员工活力充沛,自信心增强。
他们从中发挥所有潜力,全心构思能让企业成长更上层楼的点子。
成长的确人人有责,而不只是管理阶层的事。
不论哪一层级的哪位员工,都可以为顾客做点事。
2.多击出一、二垒安打,不要只想打全垒打。
虽然全垒打式的成功可以让企业一飞冲天,但这样的机会可遇而不可求。
一、二垒安打却一年到头天天都可能出现,只要企业在日常活动与社会流程中紧紧把握改进的机会,就可以形成营收成长的动力。
透过一、二垒安打来增加营收,可以培养企业上上下下留意成长的心态,如此日后出现击出全垒打的机会时,就能有更周全的准备来加以运用。
例如,1993年戴尔(Dell)致力改善存货周转率,以减少现金需求、扩大降价空间、减缓产品过时速度等。
这项方案原属安打性质,最初的目标只是想将存货周转由每年平6次增为10次。
但过去十年来,戴尔一直继续改良整个供应链,使得存货周转率高达每年100次以上,也就是平均周期不到4天。
这么一来,戴尔不但营收成长率提高,也拥有超越其它PC制造商的竞争利器。
除此之外,这一供应链使戴尔有机会进入打印机、服务器与储存等新市场,进一步加速营收的成长。
3.力求优质成长,避免劣质成长。
在追求营收成长时,有必要建立能区别成长优劣的架构。
优质成长除了能提升营收,还可增进获利,而且能长期持续下去,同时不至于动用过多的资金。
此外,优质成长多属有机性成长(由内产生),乃是透过产品与服务的差异化来填补新出现或未满足的需求,为顾客创造价值。
卓越的领导者应以长期有获利的成长,为企业奠定稳固的基础,而不是藉由收购与财务操作,使营收暴增,但却将成长置于随时有崩塌之虞的立足点上。
许多购并能带来一时的效果,例如合并后可削减一些重复的成本,但是在营收成长率上,几乎不曾看到任何显著改善的案例。
4.摒除有碍个人与组织成长的迷思。
我们常听到一些推托之辞,如:
「我们处于没有成长的产业,没有一家业者能成长」、「顾客只考虑价格」、「直接和零售商接触的是经销商,我们能做的很有限」。
领导者的重要工作,就是如何务实地面对这种种借口。
每位领导者都应有一套成长方案,同时能向员工传达增加营收与提升业绩的迫切性,如此一来,组织内愿意积极行动者才知道哪些事该剑及履及。
5.将生产力的观念引导至提升「营收生产力」。
传统的想法是「以更少创造更多」,不过努力焦点常放在「更少」上,结果「更多」却很少出现。
透过营收生产力这项工具,可以积极搜寻促进营收成长的点子,从而将难以捉摸的「更多」具体落实,过程中并不动用过高比例的资源。
此举让你知道,如何分析企业的一举一动,连看似琐碎之点也不放过,以便运用现有的资源水平来增加营收。
6.制定并实施成长预算。
所有公司都有预算,不过令人吃惊的是,你很难由预算中了解有关营收或营收成长来源的细节。
预算中的各项数字几乎都与成本相关,可确认为归成长之用的资源少之又少。
编列成长预算使得提升营收得以落实,而不再只是空谈。
成长预算纳入所有为达成营收成长目标的短、中、长期关键行动所需的资源,同时也包括后续的追踪,如对成功者的奖励以及对绩效欠佳者的处罚。
7.加强上游营销。
对大多数公司而言,上游营销是营收成长工作中失落的关键环节。
一般人心目中的营销不外广告、促销、品牌建立,以及经由公关、商展与店内展示和顾客沟通。
这些活动固然重要,但主要属「下游」性质-也就是强化对已存在产品或服务的接受度。
反之,上游营销着眼于更早的阶段,希望形成清晰的市场区隔,以确认并精准界定公司应瞄准的顾客层。
上游营销分析最终使用者如何使用产品或服务,并分析该以何种竞争优势与价位来争取顾客。
8.了解如何进行有效的交叉营销(或价值/解决方案销售)。
交叉销售可以是营收成长的一项重要来源,可惜大多数公司都是由完全错误的角度切入。
这些企业一开始会说︰「我们还有什么其它东西可以卖给现有的顾客群?
」事实上,你不该采取这种由内而外的角度,而应由外向内看。
交叉销售要能成功,必须先选定某一顾客区隔,再反向推想他们需要的产品与服务,以创意为他们量身打造独一无二的价值主张。
有效的交叉销售运用顾客熟悉的语言,直接将提案展示给实际决策者,一一列举他们能获致的财务、实质和售后利益。
9.打造加速营收成长的人际互动引擎。
每个组织都是一个社会体系,以特有的思考与行为方式为中心,设定组织的日常活动与长期议程。
如果组织有具体明确的成长方案,而且为所有人员清楚认知,那么不论是在正式会议或私下讨论中,成长都会成为组织的核心焦点
随着成长的点子陆续出笼,社会引擎也变得动力十足。
各阶层员工都了解成长是每个人的责任。
社会引擎及其相关工具有助于发展清晰的焦点、调整各单位的工作优先级、进行必要的取舍,以落实营收的成长。
10.将点子化为营收成长以实践创新。
创新并非寂寞的天才在企业体制外孤军奋战而获得的私有财产,在任何稍具规模的公司中,创新都是一种社会流程,有赖员工相互合作与沟通,由提出创意点子开始,然后将经过筛选的点子转化为产品原型,并推出问世。
以上所列出的十项工具,可以作为你规画未来营收成长方案的基础。
不过请谨记:
营收成长与生产力提升并非相互抵触的目标。
为长保营收成长的引擎运转不息,你必须有纪律地实施一套可供日常实施的成本生产力提升计划。
这不仅是提升竞争优势所必需,也可为未来的成长找到方向。
下面各章中,我们将开始逐一探讨上述各项工具,首先是「以一、二垒安打作为未来营收成长的主要基础」。
我们会引用一些实例来说明,第一个例子是一家业界的龙头厂商,原先一心只想击出全垒打,结果有三年之久都无法达成营收成长的目标,直到转而改采安打的策略后,企业内的能量源源涌出,业绩也直线上升。
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