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上海交通大学管理学教材第五章组织
第五章组织
第一节组织工作的性质和目的
目标确定后,就需要一个合适的组织结构予以实现。
或者,如果已经有了一个组织,根据目标的变化也有可能需要改变组织结构。
组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构可以分解为复杂性、正规化与集权化三种成分。
复杂性是指组织分化的程度,正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度,集权化是指权力的分布。
组织设计就是要设立或变革一个组织的结构。
一、部门、层次和管理跨度
1、组织的划分:
部门
随着组织的不断发展,职能越来越多,分工越来越细。
当职能分工细到一定程度的时候,一个层次的管理就不行了,这时必须把职能相近或者靠近的部门合并在一起,并挑选一个能力较强的人来管理。
这样,部门就形成了,如图5-1所示。
部门化的基础是专业化分工。
随着组织的继续发展,专业化分工会继续加深,部门也会继续分化。
传统观点认为,专业化分工会提高劳动生产率。
但是,现代的观点认为,专业化分工固然可以提高劳动生产率,但有个度的问题。
过分的专业化分工,会让人感到工作枯燥乏味,从而影响工作效率。
如图5-2所示。
将若干职位组合在一起的依据和方式称为部门化。
常用的部门化方式有如下五种:
(1)职能部门化
职能部门化是指依据所履行的职能将若干职位组合在一起形成部门的方式。
如图5-2就是一种职能部门化的形式。
(2)产品部门化
产品部门化是指按产品或服务的要求将若干职位组合在一起形成部门的方式,如图5-3所示。
(3)地区部门化
根据情况,企业还可以按照地理区域进行工作的组合,这样就形成了地区部门化,如图5-4所示。
(4)过程部门化
过程部门化也叫流程部门化,是指按照工作或业务流程来组合工作的部门划分方式,如某机械制造企业有铸工车间、锻工车间、加工车间、装配车间等部门,如图5-5所示。
(5)顾客部门化
顾客部门化是指根据目标顾客的不同来组合工作的部门划分方式,如图5-6所示。
一些有规模的组织,可能不是单一地采用上述五种部门化中的一种,而是根据实际情况混合采用多种部门化的方法。
2、组织的层次
从组织的最高领导到最低的基层具体工作人员之间形成了组织的层次。
随着组织规模以及业务的发展,组织的层次通常也会增加。
例如,一家冰箱企业原来只有厂长、车间主任、工人三个层次,如图5-7所示。
后来,企业规模扩大了,业务也从单纯生产冰箱发展到生产冰箱、空调的集团公司,组织层次也增加了,如图5-8所示。
3、管理跨度
与组织层次密切相关的另一个概念是管理跨度,也叫管理宽度或管理幅度。
管理跨度是指一个上级主管直接指挥的下属的数目。
在组织结构的每一个层次上,根据任务的特点、性质以及授权情况,决定出相应的管理跨度。
在操作工人数量一定的情况下,管理跨度越大,管理层次就越少;反之,管理跨度越小,管理层次就要增多。
管理跨度大的组织结构被称为“宽跨度组织组织结构”,也叫“扁平结构”,如图5-9所示;管理跨度小的组织结构被称为“窄跨度组织结构”,也叫“锥形结构”,也叫5-10所示。
窄跨度组织有严密监督、严密控制、上下级间联络迅速等优点,但也存在上级过多地参与下级的工作、多层次引起的高费用、最低层与最高层间距离过长等缺点。
宽跨度组织的优点是促使上级授权、必须制定明确的政策、必须谨慎选择下属人员等优点,缺点是上级负担过重易成为决策的“瓶颈”、上级有失控的危险、要求管理人员具备特殊的素质等。
影响管理跨度的因素主要有:
(1)管理者和下属人员的技能和能力。
一个人的能力是有限的,其能直接管理的下属数也是有限的。
一个管理者的能力如果强一点,管理宽度可以大一些,反之就要小一些。
另外,如果下属的能力强一些,管理宽度也可以大一些。
(2)管理工作的复杂度。
管理工作的复杂度越高,需要投入的时间和精力就越多,管理跨度就要相应变窄,反之则变宽。
(3)下属工作任务的相似性。
如果下属的工作具有相似性,即使比较复杂,管理起来也不会太困难,管理跨度则可以适当加宽。
二、集权与分权
集权是指把职权较多地集中在组织的领导层,下级部门只能根据上级决定或指令办事,一切行动能够听指挥。
而分权是指把职权系统性地分散在整个组织中,下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
近年来,组织结构有扁平化的趋势。
结构的扁平化、管理宽度的变大,必定要将部分决策权分散到下级管理层。
分权式决策可以使组织更加灵活和主动地对频繁变化的环境作出反应。
从现象上看,分权与授权都将部分决策权放到了下级管理层,但两者的实质是不一样的。
分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放,是在组织结构设计是决定的。
分权的权力可以较长时间停留在中下层管理者手中。
而授权通常属于任务性、临时性将权力下放,权力可以随时收回。
授权中的权力,原本在组织设计时是属于某个层次的管理者的,只是由于需要将权力授予下级管理者。
授权是每个层次的管理者都应掌握的一项管理技能。
三、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。
如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权,一切需按章办事。
高度正规化的组织中,有明确的工作说明书、繁杂的组织规章制度、详尽的工作过程的规定等。
而正规化程度较低的组织中,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理权限就比较宽,有比较大的自由度。
四、组织工作的步骤
组织工作的步骤有:
(1)确定企业的目标。
组织目标不同,组织结构、权力分布等也会不同。
(2)确定支持性的目标、政策和计划。
(3)明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类。
(4)根据现有的人力和物力,并根据环境充分使用人力和物力的最佳方法,把上述活动分成各个部门。
(5)给各个部门的领导人授予要完成活动所必需的权力。
(6)通过职权关系和信息流通,横向或纵向地把各个部门联系在一起。
第二节组织结构设计
一、组织结构的基本类型
组织的部门划分,也称部门化,是按照一定的方式将相关的活动加以细分和组合,形成若干个易于管理的组织单位。
部门划分方式的不同,形成各种不同的组织结构。
下面我们来介绍几种常见的组织结构形式。
1、直线制组织结构
直线制组织中各级职位是按垂直系统直线排列的,各级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。
如图5-11所示。
直线制组织结构的优点是结构简单、权责分明、信息沟通便捷,便于统一指挥、集中管理,但
缺点是缺少横向的协调关系,没有职能机构作为领导的助手,容易产生忙乱的现象。
厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
由于直线制组织结构不设专门的职能机构辅助直线领导,因此它要求行政负责人要通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。
因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、职能制组织结构
职能制组织结构也称“U”型组织,它以工作方法和技能作为部门划分的依据,或是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。
例如,把所有同财务有关的业务工作和人员都集中起来,成立财务部门。
在职能制组织结构中,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。
每一个职能部门所开展的业务活动将覆盖整个组织。
一般来说,在这种组织结构中,普遍实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员,一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力;另一类是参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,惟有最高领导层才能纵观企业全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是经理身上。
因此,在职能制组织结构中,权力高度集中。
职能制组织结构的优点有:
(1)职能部门任务专业化,可以避免人力和物资的重复配置;
(2)便于发挥职能专长,对职能人员有激发力;(3)由于各项职能的规模经济性,可以降低管理费用。
职能制组织结构的缺点有:
(1)狭窄的职能眼光看待管理中的问题,不利于企业满足迅速变化的顾客需要;
(2)一个部门难以理解另一个部门的目标和要求;(3)各职能部门之间的协调性较差;(4)不利于在管理队伍中培养全面的管理人才,因为每个人都力图向自己专业的纵深方向发展自己。
3、直线职能制
在上述直线制和职能制的基础上,吸取这两种形式的优点形成了直线职能制,如图5-13所示。
直线职能制组织结构也把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按统一命令原则对各部门行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。
直线职能制既保持了直线制的集中统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业管理的长处,从而提高了管理工作的效率,这是这种组织结构的优点。
但缺点是:
(1)权利集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;
(2)各职能单位自成体系,横向联系较差,容易产生脱节与冲突;(3)各参谋部门与指挥部门之间的目标不一致,容易产生矛盾。
若授权职能部门过大,易干扰直线指挥命令系统;(4)信息传递线路较长,反馈较慢,难以适应环境变化。
4、事业部制组织结构
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究与开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
在事业部制组织结构中,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。
在战略管理中,事业部被看作是一个战略经营单位。
事业部制又称M型组织结构,即多单位企业、分权组织,或部门化结构。
尽管各事业部有相对独立性,但执行的是总公司或者集团的统一政策,因此事业部制体现了“集中政策,分散经营”的原则。
事业部制的优点是:
(1)提高了管理的灵活性和适应性;
(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企业大政方针的决策;(3)便于组织专业化生产。
事业部制的缺点是:
(1)增加了管理层次,并造成了机构重叠,管理人员和管理费用增加;
(2)各事业部独立经营,各自为战,相互支援较差;(3)各事业部往往从本部门出发,容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
5、矩阵制组织结构
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,形成了矩阵制组织结构,如图5-15所示。
矩阵制组织结构比较多地应用在项目管理中。
通常,一个项目团队需要具备多种技能的人员,这种人员是由各相关部门派出的。
在项目团队中的人员受到了双重领导:
一是原隶属部门主管的领导,二是现所在项目团队主管的领导。
因此,协调好这两方面的领导是矩阵制组织结构成功的关键。
矩阵制组织的优点是:
(1)将组织的纵向联系和横向联系有机地结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通,解决问题;
(2)机动性较强,能根据特定需要和环境变化,保持高度的适应性;(3)结合了不同部门、不同专长的人员,有利于互相启发,集思广益。
矩阵制组织的缺点是:
(1)在资源管理方面具有复杂性;
(2)组织稳定性差,一般的项目团队在项目完成后即消亡,团队成员可以回到原先的部门;(3)权责不清。
对于有一定规模的组织来说,组织结构可能比较复杂,在组织结构设计中会综合采用上述组织结构中的几种混合在一起。
二、因地制宜的组织设计方法
影响组织设计的因素有很多,必须综合考虑各种因素,选择适合本组织的组织结构。
1、机械式组织和有机式组织
机械式组织(Mechanisticorganization),也称官僚行政组织,是一种依传统设计原则设计出来的组织结构,它具有严格的结构层次和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式。
机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式,它追求的主要目标是稳定运行中的效率。
机械式组织的特点是:
严格的层级关系、固定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟通渠道,人性和人的判断被减少到最低限度。
有机式组织(Organicorganization),也称适应性组织,是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。
在有机组织中,员工的工作不是标准化的,大多是职业化的。
有机式组织的特点:
纵向和横向的合作、不断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。
因为不具有标准化的工作和规则条例,能根据需要迅速地作出调整,因此有很强的适应性。
表5-1机械式组织和有机式组织的对比
机械式组织
有机式组织
综合使用传统设计原则的自然产物;僵硬的、稳定的
松散的、灵活的具有高度适应性的形式
严格的层级关系
纵向和横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
高度的正规化
低度的正规化
正式的沟通渠道
非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
对于一个现实的组织来说,究竟采用机械式组织还是有机式组织,也是要根据具体情况而定。
就两种组织本身来说,不存在哪种绝对好哪种绝对不好的说法。
总之,适合自己的才是最好的。
2、战略与结构
组织战略的变化,需要有相应的组织结构的变化予以配合。
在一个战略比较简单的组织中(如一个新创的小企业),只要求一种简单、松散的组织结构来执行组织战略,组织结构倾向于有机式的。
随着组织的逐步壮大发展,组织的战略变得更有雄心,也更加复杂。
随着公司战略从单一产品向一体化、多元化经营方向发展,管理层也会将组织逐步从有机式组织结构转变为更为机械的组织结构。
追求探索者战略的组织必须以创新来求生存,因此有机式组织结构更能适应这一战略,而防御者战略寻求稳定性和效率性,因此机械式组织结构比较适应这种战略。
3、组织规模与组织结构
组织规模对组织结构的选择也具有明显的影响作用。
一般来说,大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向、纵向的分化,规则和条例也更多。
不过,规模对组织结构的影响程度并不是线性的,随着规模的扩大,规模对结构的影响逐步减弱。
比如,组织成员从100人增加到200人,规模扩大对组织结构的影响是很大的。
而组织成员从1000人增加到1100人,同样100人的增加对组织结构的影响就很小。
4、技术与组织结构
英国管理学家伍德沃德(JoanWoodward)的研究表明,不同的生产技术条件下,适宜的组织结构也是不同的。
伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型,这三种类型代表三种不同的生产技术:
(1)单件生产(如定制服装、大型舰船等);
(2)大量生产(如汽车、电视机等);(3)连续生产(炼油厂、化工厂等)。
伍德沃德发现技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关关系,组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。
伍德沃德得出的结论是:
组织的结构因技术而变化,成功的企业是那些能根据技术的要求而采用合适的组织结构的企业。
如表5-2所示。
表5-2生产技术与组织结构
生产类型
单件生产
大量生产
连续生产
结构特征
低度的纵向分化
低度的横向分化
低度的正规化
中度的纵向分化
高度的横向分化
高度的正规化
高度的纵向分化
低度的横向分化
低度的正规化
最有效的结构
有机式
机械式
有机式
5、环境与组织结构
环境也同样影响着组织结构的选择。
在稳定的环境中,机械式组织结构最为有效;而在动态的、不稳定的环境中,有效的组织结构须让位于有机式组织结构。
第三节组织结构运行
一、权力与职权
在组织设计时,需要考虑权力在组织中的分布。
这里的权力是指在组织结构中赋予某一管理职位做出决策、发布命令并为保证命令能得到执行而进行奖惩的权力。
这样的权力是也被称为职权。
职权与组织内的一定职位相关,而与占据这个位置的人无关。
职权通常被称作制度权力或法定权力。
关于职权的几个含义:
(1)职权是以组织为基础的,离开了组织这种特定的社会环境,就不存在职权;
(2)职权是由于处于更高层次的管理者按照一定的程序授权而获得的,因此存在着一条权力链;
(3)所有的权力的本质都是支配资源的能力;
(4)权力具有相对性。
不同的组织,由于其形成的基础不同,其职权的最终来源也可能是不同的。
一般认为,企业中一切职权的基础或来源是产权。
在一个组织中,职权有如下几种常见类型:
(1)以物质资源为对象的职权,在企业中一般体现为审批权限和使用权限;
(2)以人力资源为对象的职权,这是指管理者可以支配其下属行为的权力。
这种职权还可以划分指挥权、奖赏权和惩罚权三种。
从更广泛的意义上讲,权力是个人或团体提供建议或影响别人或其他团体的信念或行动的能力,也就是影响力。
这样的一种影响力的来源,除了上述来自于职位(即职权)外,还有许多非职位来源。
一般认为,权力(或影响力)的来源有:
(1)强制权力:
一种依赖于惧怕的权力(在一定条件下,员工也可以对老板实施这种强制权力);
(2)奖赏权力:
能给他人施以他们认为有价值的奖赏的能力;
(3)合法权力:
处于某一职位所相应得到的一种权力(即职权);
(4)专家权力:
来自专长、特殊技能或知识的一种影响力;
(5)感召权力:
一个人由于拥有独特智慧或特质而对他人产生的一种影响力,它产生于对这个人的钦佩和希望与他同等的心理。
二、直线职权和参谋职权
1、直线职权
直线职权是直线人员所拥有的做出决策、发布命令、执行决策的权利,它由决策权、命令权、执行权组成。
直线职权又被成为决策指挥权。
直线权力是上级指挥下级工作的权力,表现为上下级之间的命令权力关系,包括领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力,这种命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层,在组织命令链上的成员一般都拥有直线权力,每个成员一方面受上级指挥,另一方面有指挥下级的权力,每个成员都要按直线向上级汇报工作,而且都是直线组织的一部分。
2、参谋职权
参谋职权是指参谋人员所拥有的提出咨询建议,或提供服务与便利,协助直线机构和直线人员进行工作的权利,是一种辅助性职权。
参谋职权具有顾问型和服务性的性质,旨在协助直线权力有效地完成组织目标,减轻直线人员的负担。
具有参谋权力的管理人员可以给直线管理人员提供专门的技术顾问或服务,充当助手;参谋人员可以向直线人员推荐自己的意见和建议,但不能把他们的意见和建议等强加给直线人员。
参谋人员必须认识他们的职责是咨询性的,直接管理的职权应由直线人员来承担。
参谋职权的特点有:
(1)参谋职权不具有指挥权,他们的意见和建议只有经直线人员采纳、通过直线职权向下发布;
(2)参谋职权从属于直线职权,他们的意见也只有经直线人员采纳才有影响力;
(3)参谋职权直接对它的上一级领导负责;
(4)参谋人员只能在其职责范围内行使参谋职权。
3、参谋的运用
还组织设计时,须考虑是否运用参谋,以及运用到多大程度。
参谋通常具有某一领域的专门知识,如法律、财会等。
因此,如果运用参谋,那么参谋人员可以利用所掌握的经济、技术、政治、法律和社会等专门知识为经营管理人员的决策提供服务。
同时,参谋人员还可以为经营管理人员提供收集、整理、分析情报资料等等方面的服务。
但是,另一方面,也要注意在使用参谋过程中可能存在的削弱直线职权的危险。
另外,参谋人员只是在某一方面具有专门知识,综合知识相对缺乏。
参谋人员提供建议,最终拍板决策的是直线人员,承担决策后果的也是直线人员,因此参谋人员在提供建议的时候责任心可能不太强。
三、分权与集权
在现代组织中,极端的集权和极端的分权都是不现实的,在组织工作中需要找到适度分权或集权的度。
在现实中,相对分权而成功的组织不少,相对集权而成功的组织同样也不少。
因此,还是那句话:
适合自己的才是最好的。
在过度集权的情况下,权利集中在少数人手里,决策的民主性、科学性不够,不利于合理决策。
过度集中还不利于调动下属积极性,基层人员会觉得一切由高层说了算。
过度集权有阻碍信息交流、助长组织中的官僚主义等弊端,因此需要适度的分权。
适度分权一方面可以使组织的决策更加合理、科学,另一方面还有利于管理人才培养。
衡量分权程度的标志有决策的数量、决策的范围、决策的重要性以及作出的决策是否需要审核等。
影响组织分权的主要因素有:
决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长阶段、组织的管理哲学、人才的数量和素质、控制的可能性、职能领域等。
四、授权的艺术
除了分权外,授权也能达到权力分散的效果。
在授权过程中,必须清楚而明确地陈述管理政策,必须明确地规定各种工作任务与目标,必须根据所要完成的任务挑选人员。
第四节组织变革
一、组织变革的原因
组织不是一成不变的。
随着环境等因素的变化,组织结构也有变革的需要。
组织变革(OrganizationalChange)是指组织随着客观环境的变化,运用行为科学和相关管理方法相应地采取自我完善和自我更新的活动过程,包括对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。
组织结构是实现组织战略目标的手段,组织外部环境的变化必然要求组织结构做出适应性的调整。
影响组织变革的外部环境主要有:
(1)科学技术的进步;
(2)国家有关法律、法规的颁布与修订;
(3)国家宏观调控手段的改变;
(4)国家产业政策的调整与产业结构的优化;
(5)国际、国内经济形势的变化;
(6)国内政治形势及政治制度的变化;
(7)国际外交形势与本国外交政策的变化;
(8)国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。
上述外部因素的变化都有可能导致组织战略的变化,从而促使组织变革。
此外,组织内部条件的变化有时也会导致组织的变革,主要有:
(1)管理技术条件的变化;
(2)管理人员的调整与管理水平的提高;
(3)组织运行政策与目标的改变;
(4)组织规模的扩张与业务的迅速发展;
(5)组织内部运行机制的优化;
(6)组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。
二、组织变革的步骤
组织变革不可避免要影响部分人员的利益,因此必须要按照一定的步骤有条不紊地进行组织变革。
按照组织行为学专家罗希的观点,组织变革的步骤是:
首先要营造一个需要变革的氛围,让大家对可能到来的组织变革有个心理准备;接下来要明确变革的必要性,尽可能统一思想;然后要跟相关的人员进行沟通;最后,要追踪变革,有问题要及时调整,使之达到预定的目标。
三、组织变革的阻力
在组织中存在着推动组织变革的动力,这种动力来自于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。
但是,也不可避免地存在着障碍组织变革的力量,他们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革。
这种力量可能来自于个体、群体、组织本身及外部环境。
组织变革常常会遭遇来自各方的阻力,出现抵制现象。
比如,生产量、销售量和经济效益持续下降,员工消极怠工、办事拖拉、等待,离职人数增加,人事纠纷增多
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