学校管理学.docx
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学校管理学.docx
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学校管理学
一·名词解释
学校管理目标是指学校管理者从事管理活动的方向与目标,是为实现学校教育目标而结合学校实际所制订的目标,是低层次的概念。
目标管理,就是上级与下级一起协商,把管理系统的总任务转化为组织的共同目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准,从而最大限度地调动所属单位、人员的积极性和创造性,为实现组织的总目标各负其责,各尽所能。
学校目标管理是学校管理者引导学校各机构和全体成员共同确定学校工作目标及其体系,并以目标为中心,明确各自责任和发挥各方面的主动精神,协调和控制育人工作进程,检查和评估完成育人任务状况的组织活动。
学校管理过程是为实现以育人为中心的预期目标而循序展开的一系列管理职能在主客体的相互作用中发生、发展和演变的基本程序。
学校领导体制是指学校领导隶属关系、管理权限划分、机构设置等方面的体系、制度、方法、形式的总称。
它是确立学校内部领导关系的组织原则,反映的是学校管理领导力量的地位、作用、职权以及彼此关系。
校长的角色
(一)我国校长角色的演变
在我国学校发展历史上有两种不同类型的校长:
一是社会活动型校长。
这类校长大部分时间和精力是在参与各种社会活动为学校争取师资、生源、经费和影响力,为了学校声誉和形象,他们总是要选择一位优秀而又有声望的教师担任教导主任,让理财专长的人担任总务主任;
二是教育专家(学者)型校长。
这类校长多数是教师出身,有丰富的教学经验,对教育有自己的见解。
他们平时和教师们一样上课,参加教研活动。
在教学管理上有一套标准化、程序化和规范化的措施,在日常事务和对外关系上主要由校长助理或校长秘书处理。
新时期校长的角色定位
1.行政工作的负责者
2.教育改革的探索者
3.师生员工的服务者
4.办学理念的先行者
5.学校制度的构建者
6.教师成长的开发者
7.教育品牌的打造者
8.公共关系的协调者
9.校园文化的建设者
二·简述题
泰罗及其科学管理理论
(1)制定标准定额。
(2)实行新的报酬制度——差别计件工资制。
(3)选择头等工人。
(4)设置计划层、实行职能制。
(5)贯彻“例外”原则。
(6)强调“心理革命”。
法约尔及其一般管理理论
(1)企业的基本活动。
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
这六种活动能力是企业组织中各级人员都要有的,只是因各自岗位的不同,对这六种活动能力的要求也就不同。
(2)管理的基本职能。
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能,计划是指预测未来和拟定一个行动计划;组织包括建立一个从事活动的双重机构(人的机构和物的机构);指挥包括维持组织中人员的活动;协调就是把所有的活动和工作结合起来,使之统一并和谐;控制则注意使所有的事情都按照已定的计划和指挥来完成。
(3)管理的基本原则。
法约尔根据自己的工作经验,归纳出14条管理原则:
分工、权责统一、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集权与分权、等级制度、秩序、公平、首创精神和团结精神。
韦伯及其组织管理理论
(1)韦伯把组织进行分类,提出了三种不同的组织形态:
①神授的组织;②传统的组织;③合理-法律化组织。
(2)针对以上三种组织,又提出了三种权威,认为组织是建立在权威之上:
①神授的权威;②传统的权威;③理性的、法定的权威,这种是依法任命,并赋予行政命令的权威。
(3)韦伯理想的行政组织具有如下一些特点:
①实行劳动分工,即每个职位的权力和义务都应有明确的规定,人员按职业专业化进行分工;②组织内的各个职位,按照权力等级严密组织起来,形成自上而下的等级系统;③通过正式考试的成绩或在培训中取得技术资格后来挑选组织所成员;④实行任命制,只有个别职位才实行选举制;⑤公职人员必须是专职的,并有固定的薪金保证;⑥职务上的活动应被认为是私人事物以外的事情,公私要有界限;⑦公职人员在任何情况下必须严格遵守纪律,受规则和制度制约。
目标管理特点
1.权力责任明确。
目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标,在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系,把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中,明确职责、划清关系,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系,了解自己的工作价值,激发大家关心企业目标的热情。
这样,就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来,提高企业工作成果。
2.强调职工参与。
目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。
通过协商,加深对目标的了解,消除上下级之间的意见分歧,取得上下目标的统一。
由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程,尊重职工的个人意志和愿望,充分发挥职工的自主性,实行自我控制,改变了由上而下摊派工作任务的传统做法,调动了职工的主动性、积极性和创造性。
3.注重结果。
目标管理所追求的目标,就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。
目标管理不以行动表现为满足,而以实际成果为目的。
工作成果对目标管理来说,既是评定目标完成程度的根据,又是奖评和人事考核的主要依据。
因此,目标管理又叫成果管理。
离开工作成果,就不称其为目标管理。
但目标管理中也容易出现一些缺陷,如,没有被列入目标的日常工作和其它工作容易被忽视,结果也会影响到整个组织管理工作的效率和效益;在实施过程中,由于片面强调了个人目标的完成,容易忽视各项工作之间的有机联系;目标管理要求把系统总目标层层分解,落实到每个人的身上,但有些目标(如脑力劳动方面)如何才能有效地进行分解和落实,还缺乏比较理想的办法。
这些都需要根据具体情况,在实践中不断地加以改革、完善。
学校目标管理特点
(一)学校目标管理是一种系统整体管理
1.学校管理目标是学校目标管理的核心要素,抓住了管理目标也就把握了学校管理系统的整体。
2.全体人员参加了管理活动。
3.通过完整的目标体系,指导行动和安排工作。
(二)目标管理是一种强调自我的管理
1.目标主要由下级自己来制定。
2.由于目标明确,责任明确,为实现自我控制创造了前提。
3.用目标指导行动,发挥下级自主管理能力。
(三)目标管理是一种重视成果的管理
目标管理以制定目标为起点,以考核目标完成情况为终结。
考核的是成果,这是评价管理工作好坏的唯一标志。
所以目标管理又叫成果管理。
(四)目标管理是面向未来的管理
目标对于人的现实行为来说,它不是既成的东西,而是一种期望值,因而目标具有未来的属性,具有指向性。
学校管理过程
一、起始环节——计划(目标制定)
管理的计划职能,一般指管理组织为贯彻决策意图,而对未来管理活动及其所需人、财、物等资源所进行的设计和谋划。
(1)它与未来有关
(2)它与人们的行动有关
(3)它与组织有关
(一)计划的意义
计划是管理工作科学化的主要标志,没有计划的管理不可能是科学的管理
(二)计划的构成要素
1.目标
2.措施
3.步骤
(三)计划的内容
1.管理系统未来行动的整体目标和分支目标
2.实施行动的具体内容,程序和起止时间
3.行动过程中,人,财,物的分配
4.行动过程中组织,人员的相互配合和协调以及过程之间的衔接关系
5.行动中的各种工作规范,行为准则,政策和策略
计划的内容可以用六个“W”来表示,这大体上也可以反映计划应包括的要点。
Why——为什么做?
原因与目的
What——做什么?
活动与内容
Who——谁去做?
人员
Where——在什么地方做?
地点
When——在什么时候做?
时间
How——怎么样做?
手段和安排
(四)学校计划制定的步骤
1.科学预测
2.确立目标
3.作出决策
4.制定规范
5.组织安排
(五)制订学校计划的基本要求
1.计划的方向性
2.计划的科学性
3.计划的可行性
4.计划的可检性
二、中心环节——执行(目标实施)
(一)执行的意义
(二)执行环节的主要管理活动
1.组织
(1)根据工作的需要,分配人员,以保证整体计划的完成
(2)要考虑人才的特长和风格,把他们安排到最能发挥其作用的岗位上
(3)要考虑人际关系,合理搭配人员,使他们在工作中能和睦相处,齐心协力,互相帮助
2.指导
(1)帮助下属提高思想认识,从实际出发,引导他们明确计划精神,掌握总体目标,并以此作为调整自己言行的依归;
(2)运用领导权威,在调节运用各项资源,如在调配人员、使用经费、投入时间等等方面给予支持帮助;
(3)是与下属一道,共同研究解决工作重点、难点的具体途径方法问题。
3.协调
(1)当实际工作进程与上级要求或学校计划要求不一致时,应修正学校计划,调整学校工作要求:
(2)当实际工作中学校各部门或各项工作之间步伐不整齐时,应适当调整进度,调配力量:
(3)当实际工作中人与人、部门与部门之间产生矛盾时,应进行思想教育,处理矛盾,乃至重新组合,尽可能地把无效的内耗量降到最低程度,通过这些协调工作,保证学校工作不停滞、不偏离方向。
4.激励。
激励是指学校管理者灵活运用精神和物质的刺激手段(表扬或批评,奖励或惩罚),去激发学校成员的进取心,以调动学校成员的主动性和积极性。
5.教育
通过教育活动,主要是使学校成员增强工作和学习的目的性,责任感,创新清神,竞争与合作的意识,克服困难的毅力等。
(三)执行的基本要求
1.充分发挥各级职能机构的作用
2.要充分认识各管理活动的关系
三、中继环节——检查(目标检查)
(一)检查的意义
检查的作用有三个方面:
1.对学校成员来说,检查具有督促和考核作用
2.对学校管理者来说,检查具有检测学校管理水平高低的作用
3.检查对后续工作具有推动作用
(二)学校检查的方式
1.从时间角度可分为平时进行的分散检查和阶段性进行的集中检查
2.从内容角度可分为全面检查和专题检查
3.从检查主体角度可分为领导检查,相互检查和自我检查
4.从方法上角度可分为口头汇报检查,书面检查和会议检查
(三)学校检查的基本要求
1.要以学校计划规定的标准作为检查尺度
2.检查既要重视工作结果,更要重视工作过程
3.检查要与指导结合起来
4.检查要发动学校全体成员自觉参与
四、终结环节——总结(目标总结)
(一)总结的意义
总结是用科学的方法,对整个工作过程进行回顾和全面评价,总结出经验和教训,进而指导下一周期工作的进行。
总结是检查的继续,它起着承上启下的作用,既标志着学校管理活动一个周期的完成,又预示着下一管理周期即将开始。
(二)学校总结的类型
从时间划分,可有学年的、学期的或阶段性的;
按其性质分,有全面性的、专题性的和报告性的总结等
(三)学校总结的基本要求
1.学校总结要有明确的目的
2.学校总结应以学校计划目标作为评估绩效的标准
3.学校总结要以检查的结果为基础
4.学校总结要有科学的理论为指导
5.学校总结要实事求是,客观公正
(四)学校总结的特性
1.对照性
2.探索性
3.激励性
学校管理过程的基本规律
一、学校管理过程的基本特点
(一)学校管理过程的目的性
(二)学校管理过程的可控性
(三)学校管理过程的有序性
(四)学校管理过程的全面性
二、学校管理过程的基本规律
(一)学校管理过程是一种有目的、多层次的三边共同活动过程
(二)学校管理过程是一种有程序的、有控制的教育活动过程
(三)学校管理过程是一种有系列的、有成果的目标管理过程
(四)学校管理过程是一种诸要素间动态相关的过程
(五)学校管理过程是一种具周期性循环往复,阶梯式向前推进的过程
三、学校管理过程诸环节之间的关系
(一)整体性
(二)递进性
(三)反馈性
(四)特殊性
1.在学校管理活动中,各基本环节的地位不同,有时有的基本环节作为重点环节,需要花大的精力去做,而有的基本环节仅作一般性处理即可,不必花过多的时间和精力去抓。
2.在学校管理活动中,其基本环节的实际程序有时也会有所变化
学校领导体制内涵
学校领导体制
学校领导体制是指学校领导隶属关系、管理权限划分、机构设置等方面的体系、制度、方法、形式的总称。
它是确立学校内部领导关系的组织原则,反映的是学校管理领导力量的地位、作用、职权以及彼此关系。
①学校领导体制的结构——学校领导体制内部上下左有的相互关系;
②学校领导的幅度——学校领导者所管辖的下属机构的层次与部分的限度;
③学校领导者的职责与权限的划分;
④学校领导者的管理制度——学校领导者的选择、培养、使用和职务任期的规定,行为准则与条例等。
(二)学校领导体制的意义
(三)影响学校领导体制的因素
1.社会性质
2.国家的政治体制
3.政治经济形势的变化
4.举办学校的主体
5.教育和文化传统的影响
6.学校培养目标,层次和规模
现代学校领导体制建立的原则
1.学校领导唯一性原则
2.学校决策集体性原则
3.决策实施个人专责性原则
4.教工参与民主性原则
5.党和政府领导性原则
学校领导体制的主要类型
1.委员制
2.一长制
3.党委领导制
三种类型代表学校三种力量:
群众、行政和党组织。
对学校领导体制类型及其应用的评述
一长制的优点是;权力集中,责任明确,行动迅速,效率较高,强调责任制和内行领导;缺点是个人的智慧、才能和经验毕竟有限,考虑问题难免不周,如果主要决策人选择不当,就有可能导致滥用职权,贻误工作等。
委员制的优点是:
发扬民主,集思广益,考虑问题比较周详,可避免个人专权;缺点是权力分散,责任不明,行动迟缓,效率较低,有时因意见分歧,往往使问题一拖再拖,也会贻误工作。
凡是行政性的、事务性的、执行性的、技术性的、纪律性的、需要速决的一类事务的处理,宜采用一长制;凡是方针政策、长远规划性的、立法性的、顾问性的、咨询性的、协调性的、学术性的、需要深入探讨的一类事务的处理,宜采用委员制。
校长负责制的必然性分析
(一)校长负责制是学校管理规律的反映
(二)校长负责制是学校管理工作的需要
(三)校长负责制是我国学校管理经验的总结
校长的职位
校长是由上级教育行政部门或办学主管部门任命的学校行政的主要负责人,是学校的法人代表,校长对外会权代表学校,向上级党委和教育行政部门负责,对内受国家委托对学校的办学方向,教育教学工作和行政管理实行统一领导,全面负责,对学校全员负责。
校长的权力
(1)教学管理权
教育教学是学校最主要的工作。
学校其他一切工作都是为教育教学工作服务的,校长的一切权力都是围绕这一权力提出来的。
中小学校长对教育教学工作虽不必事必躬亲,但有管理和指导的责任。
①领导和组织学校的教学、教改工作;组织学校人员制定、实施学期、学年教育教学计划,指导监督教育教学计划和活动的实施;
②按照国家或地方的有关规定,组织学校的相关人员研究确定学校的课程设置、教材选用、授课时数;
③领导和组织学校的思想政治、道德品质和行为习惯的教育工作。
(2)决策指挥权
校长作为学校行政工作的最高指挥者,全面主持学校工作,对学校一切行政事物拥有最后决策权和最高指挥权。
①校长有权提出学校的发展目标,发展规划和教育教学计划,有权对学校的一些重大问题,如机构设置、人事安排、教改方案、职工福利等做出决断。
②学校各部门、各层次机构的负责人及其它所有成员均应服从校长的总指挥。
指挥权是唯一的,不宜多头指挥。
(3)人事管理权
校长的人事管理权包括学校全体教职员工从进到出的全程管理,校长必须拥有全程管理权。
①全面的教职工聘任权。
校长应本着精简人员、提高效能的原则对教职工实行定编、定员、定岗、定责、定工作量,使学校教职工合理组合、优化队伍,并对被聘任的教职工颁发聘任证书,签订聘任合同。
②领导班子组阁权。
校长有权决定副校长职位的设立与否及其任命,有权聘任部门负责人、年级组长、教研组长,并报请教育行政主管部门进行资格审批。
(4)财务管理权
这是指校长对学校资金、设备管理使用的权力,
①校长有权对上级拨款、学杂费和校办工厂创收等费用,按照财务制度规定安排使用;
②有权确定教职工的奖金分配方法,
③有权根据学校的实际情况添置、维修、使用、保管校舍校产,有权抵制任何单位和个人随意动用和平调学校设备;不得转让、出售、抵押学校土地和房屋或提供经济担保。
校长的职责
校长在拥有权力的同时,必须履行相应的责任,权力是用来保证责任的履行,而责任是用来限制权力的使用。
①全面贯彻和执行党和国家的教育方针政策,坚持社会主义办学方向,不断提高办学质量;
②认真执行党和国家的政策规定,努力建设好教职工队伍,团结和依靠教职工,充分发挥他们的积极性;
③全面主持学校的教学、思想政治教育、体育卫生、后勤总务、人事组织等学校行政工作;
④配合学校党组织,支持和指导共青团、少先队、学生会教职工和教职工工会等群众组织开展工作,共同办好学校;
⑤发挥学校教育的主导作用,协调学校、家庭和社会的关系,形成良好的育人环境和教育合力。
校长负责制的特点
(一)校长负责制是一种有效行政的领导制度
(二)校长负责制是一种精英治校的领导制度
(三)校长负责制是一种有利于学校厉行改革的领导制度
(四)校长负责制是一种可以实现高度集中统一的领导制度
(五)现代校长负责制是一种民主化的个人负责制
校长负责制实施过程中存在的主要问题
(一)教育行政部门对学校管理干涉过多
(二)学校民主管理和监督机制不健全
(三)校长在权力的运用上出现偏差
校长负责制实施过程中问题的原因分析
(一)对校长负责制内涵理解不透彻
1.校长负责制是一个单一性概念
2.校长负责制是一个结构性概念
(二)社会政治经济和文化的影响
1.政治体制的影响
2.传统文化思想的影响
3.经济水平的影响
(三)现行教育管理体制的制约
1.行政职能未得到应有的转变
2.学校管理体制不健全
3.缺少配套的法律法规
(四)理论研究与宣传相对滞后
(五)校长队伍整体素质偏低
加强校长负责制实施的策略思考
(一)转变政府职能,确保自主办学
上级政府和教育主管部门要简政放权,改变领导方式,确保学校的办学自主权。
(二)完善政策法规,推进配套改革
(三)转变管理模式,实施校本管理
①充分挖掘本校教育或教学方面的优势或亮点,使之逐步成为学校自己的办学特色之一;
②认真找出本校在教育或教学方面存在的最薄弱点,并将此强势改进、逐步优化,最终使之也成为学校自己的办学特色之一;
③积极推行民主管理、科学管理的制度,
④大胆改革传统、陈旧的管理模式,勇于创立新的学校管理机制。
四)健全管理机构,强化监督体系
①国家政策、法规监督;
②上级教育行政部门监督。
③学校党支部监督。
④学校领导班子内部监督。
⑤学校民主监督。
⑥家庭和社会监督。
(五)加强干部培养,提高校长素质
中小学校长素质包括三个层次:
一是校长作为社会公民的基本素质;
二是作为教育者所具备的教师素质;
三是校长作为学校管理者所必须具备的管理者素质。
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