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卓有成效的管理者彼得德鲁克doc
卓有成效的管理者
(美)彼得·德鲁克著许是祥译
机械工业出版社2007年2月第1版
推荐序一 (张瑞敏)
推荐序二 (赵曙明)
推荐序三 (德鲁克研究会)
推荐序四 (詹文明)
前 言
第1章卓有成效是可以学会的/1
为什么需要卓有成效的管理者/2
谁是管理者/6
管理者必须面对的现实/10
对有效性的认识/17
卓有成效可以学会吗?
/20
第2章掌握自己的时间/24
时间对管理者的压力/27
如何诊断自己的时间/34
消除浪费时间的活动/40
统一安排可以自由支配的时间/47
第3章我能贡献什么/52
管理者的承诺/53
如何使专业人员的工作卓有成效/6l
正确的人际关系/64
有效的会议/69
第4章如何发挥人的长处/72
要用人所长/72
如何管理上司/94
充分发挥自己的长处/97
第5章要事优先/101
摆脱昨天/105
先后次序的考虑/110
第6章决策的要素/115
有关决策的案例研究/116
决策的五个要素/124
第7章有效的决策/145
个人见解和决策的关系/145
反面意见的运用/152
决策与电脑/16l
第8章结论:
管理者必须卓有成效/168
德鲁克小传/176
德鲁克重要作品出版年表/177
第1章卓有成效是可以学会的
管理者的工作必须要卓有成效。
推敲起来,“使某项工作产生效益”(toeffect)和“完成某项工作”(toexecute),可视为同义词。
身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。
换言之,管理者做事必须有效。
然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。
一般来说,管理者普遍才智较高、想像力丰富,并具有很高的知识水准。
但是一个人的有效性,与他的智力、想像力或知识之间,几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。
相反地,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。
智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。
但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者
上文所述,听起来都是理所当然。
在当今这个时代,有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋,但却很少有人关注管理者的有效性问题,这是为什么呢?
原因之一,就是“有效性”只是“知识工作者”(knowledgeworker)的一种特殊技能,而知识工作者直到最近才逐渐增多。
对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效率”。
所谓效率,可以说是“把事情做对”(todothingsright)的能力,而不是“做对的事情”(togettherightthingsdone)的能力。
体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量,例如制成了多少双鞋子及其质量如何。
近一百年来,对如何衡量体力工作的效率和质量,我们已有相当的研究,现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。
在过去,一个机构的组成多以体力工作者为主体,例如操作机器的工人,或前线打仗的士兵。
所以,关于有效性的需要不太迫切,问题也没有今天严重。
位居高职的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已。
而且管理者的人数,也只占全部工作人数中一个极小的比例。
所以,不管是否站得住脚,我们暂且假定他们都是卓有成效的。
在那样的情形下,我们不妨完全信任管理者的天赋,认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。
这种情况不仅仅存在于企业和军队中。
100年前,美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成,这对今天的人来说简直是难以理解的。
林肯时代的战争部①只有不到50个文职官员,其中绝大多数人既不是“管理者”,也不是决策者,仅是通信报务人员而已。
20世纪初西奥多•罗斯福总统时期的美国联邦政府,其全部机构人员,可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。
①SecretaryofWar,战争部,现在该部门已不存在,其职能由国防部接管。
——编者注
医院也是一样。
从前的医院,并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家,以及社会工作者等等。
而今天美国的医院,平均每100位病人,就需要各类医务人员250人。
从前的医院,除了几位护士之外,只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。
那个时候,只有医生才是医院中的知识工作者,而护士便是他们的助手。
总而言之,在从前的机构中,主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。
知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。
实际上,早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作,大部分人都是自行开业,最多雇用一位助手。
因此,他们的工作是否有效,只会影响到他们自己。
而今天,由知识工作者构成的组织比比皆是,而且都颇有规模。
现代的社会,是一个由组织化的机构形成的社会。
其中的每一个机构,包括军事机构,都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。
那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正有贡献,才算是有效。
今天我们已经不能再想当然地假定,凡是管理者都一定是有效的。
有效性的课题已不容忽视。
关于体力工作,我们已有一套完整的衡量方法和制度,从工程设计到质量控制,但是这种衡量方法和制度,并不能适用于知识工作。
如果所设计的是一项错误的产品,则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图,其结果也是极其可悲的。
惟有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。
知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
《纽约客》(TheNewYorker)杂志某期曾刊载一幅漫画。
画中一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。
办公室内墙壁上只有一块单字标语:
“思考”。
画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正向着天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过,一人问另一人说:
“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!
”
的确,谁也不知道一位知识工作者在想些什么。
然而,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。
知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。
①如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
①这一点已被许多研究所证实,特别是以下三本根据实践经验写成的书:
弗雷德里克•赫兹伯格的《工作的动力》;戴维C.麦克莱伦的《不断取得成就的社会》;弗雷德里克•赫兹伯格的《工作与人性》。
知识工作者并不生产本身具有效用的产品。
他不生产有形的产品,例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。
他生产的是知识、创意和信息。
这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当做投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。
再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。
因此,知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事,他必须具有有效性。
而且,他不能只顾到他的产品本身的效用。
知识工作者是一项特殊的“生产要素”,通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。
美国是这方面的典型,美国今天占优势的资源当首推教育。
美国的教育虽然仍有很多有待改进的地方,但它的投入确实是其他较贫穷的国家所望尘莫及的。
美国在教育方面投资之庞大,可以说是史无前例。
培养一位自然科学方面的博士,约需10万到20万美元的社会投资。
即使是培养一位没什么特殊职业技能的大学毕业生,也得花费5万美元以上。
这种投资,只有非常富足的社会才能负担。
所以,在美国这个最富足的社会中,教育就是它所拥有的一项真正的优势。
当然这一优势能否得到充分发挥,还取决于知识工作者的工作是否卓有成效。
而所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。
谁是管理者
在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。
经营能力对企业机构而言,也许是推出一项新产品,或扩大某一市场的占有率。
对医院而言,也许是对病人提供更妥善的医疗服务。
这样一位管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。
他既然学识渊博,就应该比其他人更具有做正确决策的能力。
他的决定可能会被取消,他也可能受到处分,甚至可能丢掉饭碗。
但是,只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。
绝大多数的经理人都是管理者,当然并非全部。
在现代社会中,许多非主管人员也正渐渐成为管理者。
在一个知识型组织中,固然需要经理人,同样也需要能做出贡献的“专业人才”,来出任需要负责、决策,并拥有一定职权的职位。
美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道,最能清楚地说明这一点。
记者问:
“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?
”那位青年步兵上尉回答说:
“在那里,我是惟一的负责人。
当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。
我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。
至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。
责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。
”
在游击战中,每一个人都是“管理者”。
在主管人员中,也有许多人并不是管理者。
换言之,许多人只不过是别人的上司而已,甚至于是许多人的上司,但他们的行为,并不能对组织的经营能力产生重大的影响。
制造业的工厂领班大多就属于此类,他们只是“监工”而已。
由于他们管理别人的工作,所以他们确实是主管人员,但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权。
所以他们的工作,大部分还可以用效率和质量来衡量和考核,而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。
与此相反,一位知识工作者是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。
例如在一家企业机构里,一位市场研究员也许有200位下属,而另一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。
然而就这两位市场研究员做出的贡献来说,却无太大差别,即使有所差别,也只是行政工作上一些细节的不同。
有200位下属,当然远比只有一个秘书能够多做许多事,但却并不表示他的产出和贡献一定更大。
知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。
衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
当然,市场研究部门人数众多,可以集思广益,增强企业成长和发展的潜力。
果真如此,那雇用200人也算便宜。
可是,200人在一起工作必然会产生各种问题,如果他们把问题带到工作中来,主管人员就会被这些问题搞得焦头烂额,无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。
他也许会成天忙于审核数字,根本没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何。
甚至于市场发生了重大变化,足以影响公司的存亡时,恐怕他也会疏于察觉。
当然,单枪匹马的市场研究员,可能会非常能干,也可能能力很低。
他可能成为公司发展的知识和愿景的源泉,也可能将他的时间耗于细枝末节(一般人以为这就是研究),以至于视而不见、听而不闻,更别提思考研究了。
在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有下属,但他们仍然算是管理者。
当然,像上文所举的越南战争的例子,每一个人都必须随时做影响整体存亡的决策,这样的实例毕竟不多。
但是实验室里的化学家,当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时,他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策。
这样的一位化学家,可能是实验室的主任,也可能是一位根本没有主管职责的研究员,甚至于可能是一位初级研究员。
同样地,从财务角度对某种产品进行决策,可能是公司资深副总裁的职责①,也可能是由一位普通职员来决定。
这种情况在今天的大型组织中,可以说是屡见不鲜的。
①关于这一点,请见我写的《成果管理》(ManagingforResults)一书,特别是该书的第2章。
在本书中,“管理者”一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者,因为知识工作也像任何其他工作一样,有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。
在这样的管理者的定义下,知识工作者中管理者的人数,往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。
这是我们应该明了的起点——我们已看到有关这方面的种种努力,对经理人员和做出贡献的专业人员的嘉奖和报酬,建立了平行的阶梯。
①但是到目前为止,对下面这一问题心中有数的人还不是太多:
在今天最普通的机构中,不论是企业机构、政府机构、研究机构还是医疗机构中,到底有多少人必须做具有重大意义且具有决定性影响的决策?
要知道所谓的知识权威,实际上与职位权威同样都是合法的。
基于知识权威所做的决策,与高级管理层所做的决策具有相同性质(这正是凯培尔发言的主要论点之一)。
①关于这一点最好的说明,是美国AT&T公司总裁凯培尔在1963年9月纽约召开的第13届国际管理大会上发表的演讲,凯培尔的主要论点引用了《成果管理》的第14章。
我们现在已经知道,大部分的一般经理人员,其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的,那就是计划、组织、整合、激励和考核。
他的管辖范围也许相当有限,但在他的天地里,他却是一位管理者。
同样地,任何一位做决策的人,其工作也跟董事长和行政领导相同。
即使他的管辖范围有限,甚至于他的职能或他的大名不见于组织系统里,办公室连专用电话也没有,但他确实也是一位管理者。
不论职位的高低,只要你是一位管理者,就必须力求有效。
本书引用的许多实例,都来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验,这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多,而且因为高级主管常为人所共见。
同时,也是因为大事总要比小事更容易分析,也更容易说明问题。
但是,本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。
本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。
换言之,是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。
诚然,一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。
让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境,看看他们问题何在。
一位自行开业的医生,基本上不会有有效的问题。
病人前来求诊,将一切事情都带了进来,使医生的医学知识能够有效发挥。
医生面对病人,通常可以专心诊断,不会有其他事情来打扰。
医生应该有什么贡献是一目了然的,他的一切努力,都在于减轻病人的痛苦。
什么是重要的,什么又是不重要的,都视病人的痛苦而定。
病人的主诉决定医生工作的优先。
其目的和目标也是既定的,那就是要恢复病人的健康,至少是减轻病人的痛苦。
因此,医生并不需要有什么组织能力,但他们在有效性上,并没有太大的问题。
而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
每一类难题,都是机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。
出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。
每一项现实难题都在向他施加压力,使他的工作难以取得成果和绩效。
1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。
如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义,我们简直可以说他是组织的囚徒。
每一个人都可以随时来找他,而事实上每一个人也正是这么做的。
看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。
他不能像医生一样,告诉门外的护士小姐:
“半小时内不要让人打扰我。
”正在这个时候,电话铃响了,来电话的,也许是公司最大的客户,也许是市政府的一位要员,也许是他的上司,他不能不接电话。
于是,接下来的半小时就这样过去了。
①
①这一情况在苏内•卡尔松于1951年出版的《管理者行为》一书中有详尽的描述。
该书专门研究大公司高层管理人员的时间使用问题。
在卡尔松教授的研究中,即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用,而且所花的时间往往并不产生任何效益。
实际上,管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人,因为他们的时间总被别人的一些重要事情占用了。
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
在美国,管理者的这种抱怨非常普遍。
公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业,按理说他应该将时间花在这一方面,但他仍免不了要兼管市场营销,或者兼管工厂事务。
为什么形成这种现象,有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。
因此他们虽然升上了高层职位,却未能改变一辈子养成的工作习惯。
可是在人事晋升渠道大不相同的其他国家,竟也有同样的抱怨。
以一些欧洲国家来说,升任高层管理的人士,大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。
但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样,因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。
而且,这种现象还不仅仅局限在高层中,组织内的每一位管理者,几乎都有同样的困扰。
如此看来,产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人的习惯偏好之外,一定还有其他原因。
问题的症结,还是在于管理者周围的现实因素。
除非他能够毅然改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇它顾。
对医生来说,干好摆在面前的一连串事情是很正常的。
病人来了,医生问:
“你什么地方不舒服?
”医生期望病人能告诉他有关的事实。
病人说:
“我睡不好,失眠已经三个礼拜了。
”病人这句话,正是告诉了医生什么是“优先”。
即使经过进一步检查,医生发现病人的失眠不过是一项次要症状,病人还另有更严重的病情,他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。
而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况,更不可能向他提示真正的问题所在。
对医生来说,病人的主诉便是重心,因为那是病人认为的重心。
而一位管理者所关切的,却是更复杂的世界。
哪些事情是重要的,是管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,这并不是一目了然的,也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右,那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干,足以应付得了,但实际上他却是在浪费自己的知识和能力,把原本可能达成的有效撇开了。
管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。
但是在日常事务中,却找不到他们所需的标准。
3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。
只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
个人的知识一旦被组织吸收,就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
然而,知识工作者彼此之间最难协调,其原因正是由于他们是知识工作者。
每一位知识工作者都有各自的专长,各自的志趣。
有人热衷于税务会计,有人热衷于细菌学,也有人热衷于培训市政人员。
而就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣,或只注意医院的经营情况,要不就是只关注市政的法律问题。
他们每个人都需要使用别人的成果。
对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。
一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。
4.最后,管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。
每一位管理者,不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队,通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。
即使他要认识外部世界,也是像戴上了一副变形的眼镜。
他不能亲身体验外部事物的变迁,只能通过资料的报告来了解外部世界,而报告的内容都事先经过了组织的过滤。
换言之,他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
但组织本身就是一种抽象的存在。
用数学术语来说,组织只是一个点——没有大小,也没有延伸。
与其所处的现实环境比较,即使是规模最大的组织,也显得难以捉摸。
具体地说,在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。
举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。
同样的道理,医院的成果肯定表现在病人身上。
但病人并不是医院组织中的一分子。
对病人而言,只有当其患病时医院才“存在”。
病人最大的愿望,却是尽快离开,回到他的非医院的世界里去。
在组织内部所发生的,只有人工和成本。
我们说企业内部的“利润中心”,其实是客气的称呼而已,实质上应该是“人工中心”。
一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示其成绩越好。
如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁,那就是一项工业技术的失败。
人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。
而组织存在的惟一理由,就是为外部环境提供良好的服务。
这种外部环境是真正的现实,而这个现实却不是能从组织内部有效控制的,充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。
例如一场战争,成果是由敌我双方的行动和决策所决定的。
当然,一个企业可以付出种种努力,通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。
不过,除非是在一种极端缺乏的情况下,例如战时经济,否则顾客仍然握有最后的决定权和有效的否决权。
但是,管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是他最密切接触的。
内部的种种关系和联系,内部的种种问题和挑战,以及种种错综的情况和意见,不停地由各个方向向他袭来。
除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必将日益局促于组织内部。
他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而不能看到外部的情况。
组织是存在于社会之中的一种人工制品,与生物有机体完全不同。
但是组织也要受支配自然生物生长的同样定律的制约:
面积与半径的平方成正比,质量则与半径的立方成正比。
一个生物成长得越大,它所消耗的资源也就越多。
阿米巴虫(变形虫)身体的每一部分,都能随时与环境直接接触。
因此,阿米巴虫无需特殊的器官来感知外界,或支持其身体。
但是一种庞大而复杂的生物,例如人类,就需要一组骨骼来支持其躯体,也需要各种系统和器官来摄取食物和消化、呼吸和排泄、输送氧气、生殖。
而且,人类还需要大脑和复杂的神经系统。
再说阿米巴虫,其大部分机体都是与生存和繁殖直接相关的。
而较高等动物的大部分机体,如资源储备、食物供给、能量供应以及体内组织等等,都是为克服及抵消其本身结构的复杂性,以及与外界的隔离性而服务的。
一个组织绝不能像生物一样,以自身的生存为目的,如果能延续后代就算成功了。
组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就。
但是,当组织的规模日益扩大,并且看来日益成功时,其内部的种种事务也将变得更多,这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力,使其难以顾及自己的真正任务,无法为外界提供有效的服务。
这一危机自电脑和信息技
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