现代企业战略管理之实务篇.docx
- 文档编号:28078032
- 上传时间:2023-07-08
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:22.35KB
现代企业战略管理之实务篇.docx
《现代企业战略管理之实务篇.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《现代企业战略管理之实务篇.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
现代企业战略管理之实务篇
第三篇实务篇
第九章总体战略的实施
总体战略:
1决定企业发展态势
2明确企业经营范围
3确定业务组合,建立战略业务单元
4配置战略资源
5建立风险应对机制和战略变革机制
第一节增长型战略
一、按照增长方向划分的增长型战略
(一)、集约型增长战略
指在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的优势和潜力来求得成长与发展的战略。
1.集约型增长战略的类型
市场渗透战略
市场开发战略
产品开发战略
产品市场矩阵
现有产品或服务
新产品或服务
现有市场
市场渗透战略
利用现有产品对现有市场的进一步挖掘。
产品开发战略
改进原产品、开发新产品进入现有市场。
新市场
市场开发战略
利用现有产品开辟新市场。
多元化战略
市场渗透战略
战略实施的主要途径:
(1)提高产品或服务的使用效率。
(2)争夺竞争对手的顾客。
(3)争夺潜在的新顾客。
适用情况
(1)现有市场中还没有达到饱和。
(2)现有用户对产品或服务的使用率还可以显著提高。
(3)产业销售额增长,而主要竞争对手的市场占有率在下降。
(4)销售额与营销费用高度正相关。
(5)企业规模增大可带来显著的竞争优势。
市场开发战略
战略实施的主要途径:
(1)进入新的细分市场;为产品开发新用途。
(2)推广到新的地理区域。
适用情况
(1)企业在所经营的领域非常成功,且原有市场已饱和。
(2)存在其它未开发或未饱和的市场区域。
(3)拥有扩大经营所必需的资金和人力资源,可以获得新的、可靠的、高质量的销售渠道,拥有过剩的生产能力。
(4)资金密集型行业。
(5)主业属于正在迅速全球化的产业。
产品开发战略
战略实施的主要途径;
(1)改进原产品。
(2)开发新产品。
适用情况
(1)企业拥有成熟的产品,很高的商誉。
(2)企业处于快速发展的高新技术产业。
(3)很强的研发能力。
(4)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
(5)产业高速增长。
(6)具备完善、高效的销售系统。
2.集约型增长战略的优缺点
优点:
发现市场机会,避免组织老化;促使企业创新;实现规模经济,提高盈利水平.
缺点:
可能忽视效率效益;导致盲目冒进,后续发展乏力;可能忽视产品质量与服务,忽视企业内部管理
(二)一体化增长战略
“一体化”指将独立的若干部分结合成一个整体。
一体化战略有两种模式:
一种模式是沿产业链的延伸,称为纵向一体化(垂直一体化),另一种模式是在产业链的某一环节上将规模做大,称为横向一体化。
后向一体化
定义:
企业拓展产业链上游业务,向企业的供应商方向延伸,如向原材料或技术的供应方延伸。
适用范围:
(1)供应商数量少;供应成本高;供应商不可靠。
(2)企业有实力后向扩展。
(3)供应商领域利润很高。
前向一体化
定义:
企业拓展产业链下游业务,获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
通常零部件或半成品生产企业向最终产品领域发展,或最终产品领域向销售领域发展。
适用范围:
(1)下游厂商数量少;成本高;不可靠。
(2)下游产业利润高。
(3)企业有能力向下游拓展。
垂直一体化的风险:
(1)增大企业的固定投资;
(2)降低产品的竞争力;
(3)降低反应速度。
垂直一体化的好处:
(1)外部市场内部化的经济性(生产连续的经济性、企业内管理和协调的经济性、节约交易成本的经济性、稳定关系的经济性、信息的经济性。
)
(2)提高差异化能力。
(3)提高进入壁垒。
横向一体化
定义:
企业通过兼并或者联盟的方式,将处于产业链同样位置的企业或同一经营领域的企业有机整合的战略。
适用范围:
(1)企业所在行业竞争较为激烈。
(2)企业所在行业规模经济较为显著。
(3)企业所在行业增长潜力较大
(4)企业具备管理更大组织的能力与资源。
(5)竞争者因管理经验缺乏而停滞不前。
横向一体化的风险:
(1)过度扩张对市场规模与企业销售能力提出较高要求
(2)企业合作中存在技术扩散风险。
(3)组织管理的障碍,大企业病,文化冲突。
(三)多元化增长战略
多元化战略又称多样化战略或多角化战略。
指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,实行跨行业的经营战略。
该战略有两种类型,相关多元化战略与不相关多元化战略。
相关多元化指进入与公司当前业务有战略匹配关系的新业务领域;不相关多元化指进入与公司现有业务没有战略匹配关系的新业务领域。
集中多元化
定义:
进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域。
横向多元化
定义:
企业进入一个与原有业务市场相关但技术不相关的新业务领域。
混合多元化
定义:
也称为不相关多元化。
企业进入与原有业务在市场、技术均不相关的新业务。
集中多元化
多元化战略的风险:
(1)分散企业资源。
(2)加大管理难度。
(3)弱化核心能力。
多元化战略的利益:
(1)产生战略协同效应。
(2)分散经营风险。
(四).国际化增长战略
国际化增长战略是一种全球战略。
指企业为求得在国际市场中长期的生存和发展而所作的长远规划。
1.国际化增长战略的动因
(1)扩大市场规模。
(2)提高投资回报率。
(3)取得区域经济优势。
2.国际化增长战略的类型
全球化战略描述:
利用标准化产品销售至全球。
母国总部对战略全面控制。
跨国化战略描述:
既追求低成本,又要满足当地差异化的需求。
国际化战略描述:
适合某些具有独特竞争力的企业,而这些竞争力正是海外市场缺乏的。
多国化战略描述:
母国总部将决策权给所在国的战略事业单位,并允许他们自行发展和设计当地的战略。
各战略的优缺点比较
优点
缺点
全球化战略
低成本,发挥规模经济效益
无法满足差异化市场
跨国战略
发挥规模经济
发挥区域经济
因地制宜
难以操作实施
国际化战略
将独特竞争力转移至国外
无法实现规模经济
无法满足差异化市场
多国化战略
满足当地差异化市场
无法实现规模经济
3.国际化增长战略的具体模式
出口模式:
国际化经营的第一步。
优点:
成本低,实现规模经济。
缺点:
运输成本高,关税及非关税壁垒。
许可模式:
以获取权利金为前提将自己的专利或商标权利提供给其它企业使用。
优点:
无须投入资金,规避运营风险。
缺点:
被许可方的产品质量无法控制,企业能力外流。
特许模式:
许可模式相似,但合约更完善,包含商标、服务、经营模式、未来经营等细节。
承诺期更长。
模式简介:
合资模式:
企业与国外公司共同成立新公司。
优点:
分摊风险与成本,借助本地企业的资源优势。
缺点:
决策协调困难,无法发挥规模优势。
独资模式:
拥有绝对多数股权。
可采取全资设立或海外并购的方式实现。
好处:
避免技术外流,便于全球战略整合,规模经济。
缺点:
成本高,风险高。
各模式的优缺点比较
优点
缺点
出口模式
实现规模经济效益
高运输成本
贸易障碍
许可模式
特许模式
较低的开发成本
与风险
对技术无法控制
不利于实现全球战略整合
合资模式
共担成本与风险
借助国外企业优势
不利于实现规模经济
不利于实现全球战略整合
独资模式
避免技术外流
便于全球战略协调
实现规模经济
高成本、风险
二、按照增长途径划分的增长型战略
(一).自我扩张战略
战略描述:
是指企业依靠内部逐渐积累起来的资源和能力来寻求自我发展的一种战略。
这一战略虽然稳健,但对企业推动速度慢,资源限制可能使企业错失良机。
(二).并购战略
并购类型:
A:
合并
B:
收购
C:
控股
并购动机:
(1)提高扩张速度。
(2)增强市场力量。
(3)克服进入壁垒。
(4)降低企业风险。
并购的风险:
(1)高溢价收购。
(2)盲目扩张收购。
(3)并购后整合不力。
(三).合资与合作战略
指两个或两个以上的企业为了共同利用某个市场机会而结成暂时合作关系的一种战略
实施动机:
获得资本、获得技术、政策导向、制度创新、拓展国际市场、降低经营风险。
弊端:
战略目标冲突、文化冲突、信任危机、管理协调困难
(四).联盟战略
是在不同企业间建立一种伙伴关系,结合彼此的资源、能力与核心竞争力,以追求彼此在产品或服务、制造或营销等方面的共同利益。
联盟类别:
水平式战略联盟。
垂直式战略联盟。
跨产业战略联盟。
战略优势:
(1)取得进入市场的渠道。
(2)降低不确定性。
(3)加强学习能力。
(4)增强竞争力。
战略风险:
(1)排斥性提高。
(2)相互依赖的风险。
(3)高昂的成本。
第二节维持型战略
一、维持型战略的内涵
维持型战略,又称为稳定型战略,是指企业依据自身的经营环境和内部条件,将经营状况维持在战略起点的范围和水平上的战略。
二、维持型战略的适用条件
1.企业外部环境比较稳定
2.企业外部环境恶劣或前景不明
3.企业实力相对不足
4.寡头垄断的行业格局已经形成
5.战略决策者具有维持现状的主观意愿
三、维持型战略的分类
1.按防御方式划分
阻击式防御战略
反应式防御战略
2.按偏离战略起点的程度划分
无增战略
微增战略
3.按实施维持战略的动因和表现划分
不变战略
近利战略
暂停战略
谨慎前进战略
四、维持型战略的优缺点
1.优点
休养生息、保存实力、积蓄能量、等待时机
2.缺点
企业发展速度减缓;战略启动时间较长;容易错过战略机遇
第三节紧缩型战略
一、紧缩型战略的内涵
紧缩型战略是指偏离战略起点,从现有经营领域和基础水平收缩的战略。
是一种相对消极的发展战略。
二、紧缩型战略的类型
1.公司转变战略
2.业务转向战略
3.业务重组战略
4.剥离清算战略
三、实施紧缩型战略要注意的关键问题
1.实施紧缩要有自觉性与主动性
2.要注意识别退出机遇
3.要克服实施紧缩的心理障碍
4.要克服企业的行为惯性
5.实施紧缩要以全局为出发点
第十章业务战略的实施
业务战略
主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势地位。
决定业务单元的贡献和责任,业务活动的定位和方向
确定业务活动的范围
确定业务单元的核心活动、获得并控制资源的方式、竞争方式和手段
提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向
指导业务单元的职能战略
第一节成本领先战略
一、成本领先
1企业的全部成本水平低于竞争对手,即在追求规模效益的基础上降低成本。
2采用成本领先战略,意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势,从而成为行业中高水平的经营单位。
二、成本优势的获得
1规模经济2学习曲线3区域经济
三.实施条件
1企业必须具备先进的生产设备。
2要严格控制一切费用开支。
3较高的市场占有率。
四、适用范围
1价格竞争占有主导地位的行业
2标准化产品,产品差异较小
3大批量生产的企业
五、优势
1形成进入壁垒
2增强议价能力
3降低替代品威胁
4保持价格领先
六、风险
1提高退出壁垒
2技术变革的风险
3对市场反应慢
第二节差异化战略
一、差异化
差异化战略是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,如产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式,促销手段等,从而使企业建立起独特的竞争优势。
二.差异化优势的获取
1产品特性(外观、质量性能、使用方面)
2服务
3营销
4组织管理
三、适用条件
1公司有很多创造产品差异化的途径
2公司有能力满足差异化需求
3消费者对产品需求多样化
4技术变革快的市场
四、优势
1降低竞争对手威胁
2提升品牌忠诚度
3提升企业的盈利能力
4提升企业议价能力
五、风险
1是以成本的提高为代价
2失去大众市场
3消费者需求变化太快
4被模仿的风险
第三节集中化战略
一、集中化
围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。
企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。
它能在较窄的市场范围内,取得成本方面或差异化方面的竞争优势。
二、表现形式
1成本集中战略,即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势;
2差异化集中战略,即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。
三。
、适用条件
1选择的目标市场有较大成长潜力;
2没有其他竞争对手试图采取集中化战略;
3企业拥有足够在该市场深耕细作的资源能力;建立起的商誉可以抵抗竞争对手的进入。
第四节业务战略的选择
一、波特的业务战略选择基本标准
1.三种战略只择其一
2.不可选取中庸战略
二、现代生产模式下的业务战略选择
第十一章职能战略的实施
第一节生产运营型职能战略
一、研究与开发战略
二、筹供战略
三、生产战略
四、质量战略
五、营销战略
六、物流战略
第二节资源保障型职能战略
一、财务战略
二、人力资源战略
三、企业信息化战略
四、知识管理战略
第三节战略支持型职能战略
一、组织结构战略
二、企业文化战略
三、公共关系战略
第十二章战略控制
第一节战略控制概述
一、控制的概念
二、战略控制的内涵
三、战略控制方式的分类
1.按照控制时点的分类
事前控制
过程控制
事后控制
2.按照战略控制目的进行分类
以控制战略执行为目的的控制
以控制战略内容为目的的控制
第二节战略控制过程、设计与评价
一、战略控制过程
1收集战略信息
2确定控制标准
3配置控制资源
4进行战略评审
5实施纠正措施
6战略控制反馈
二、战略控制设计
1.战略控制的关键环节
业务活动中意义最为重大的因素
工作进程中经常发生变化的环节
可以产生波及效应的环节
2.战略控制系统的构成
组织基础控制子系统
企业文化控制子系统
沟通控制子系统
协调控制子系统
考评子系统
三、战略控制评价
第三节战略控制方法
一、预算控制
二、审计控制
三、审核控制
四、人力资源控制
五、平衡计分卡
1.平衡计分卡的构成
平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成长(又称学习与创新)四个方面对企业的绩效进行评价
2.平衡计分卡的指标体系
(1)财务指标
(2)顾客指标
(3)内部业务流程指标
将企业内部业务流程划分为创新流程、营运流程与售后服务三大流程
创新流程:
收支平衡时间或产品初次设计即完全符合规格的比例、产品初次设计至量产的变更设计次数以及专利数量
营运流程:
退货率、成本下降、交期的准确性,每百万产品的不良率、废料率、废品率、返工率、机器故障率
售后服务流程:
故障响应速度、周期时间或顾客提出要求至问题彻底解决的时间、产品或服务递交后到顾客付清余款的时间;一个电话就能解决问题的顾客比率(一次成功率)、瑕疵和退货处理速度等。
(4)学习与成长指标
人事费用率、劳动分配率、劳动生产率、员工生产力、人力耗损指数、员工留任率、员工离职率、人机时效率;员工满意度、战略性职位员工胜任率、员工技能评鉴合格率、员工平均培训时数、人才投资率、平均招聘时间、薪资贡献比、员工出勤率
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 现代企业 战略 管理 实务