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点石长青之路
谁敢策划点石之
点石长青之路
-----点石企业可持续发展与制度变革
自然界中的幸存者不是最强悍的物种也不是最智慧的物种,而是那些最能应对变化的物种。
——查尔斯•达尔文
一、点石企业可持续发展面临的问题
在企业战略方面,点石企业还没有长远规划战略,难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛,致使企业发展缓慢,虽可维持但难以长大;在企业文化方面,陈总个人的喜好和特征常常体现为点石企业文化特征,陈总个人的价值观成为企业文化的主体部分。
点石企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响,在企业创办初期会起到积极的作用,如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持,有很强的家族凝聚力。
但是随着点石企业的扩大,非家族成员的进入,这种家族文化的不利一面将会显现,“族外人”对我们企业缺乏责任和忠诚,我们的企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。
在产品方面,我们的产品缺乏市场竞争力,质量管理系统还不完善;品牌知名度、美誉度、附加值不够;新产品开发停滞不前。
细分目标市场工作和终端渠道通路方向模糊甚至矢误。
总之,随着我们点石企业的成长,将不可避免地面临种种问题,如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、细分市场问题、品牌建设问题、渠道通路问题和企业文化等方方面面的问题。
二、点石企业的产权制度特征及其利弊
点石企业的股权高度集中在家族手中曾经使我们的企业具有无限扩张的动力。
业主凭借自己的企业家人力资本权威,能够在硬的预算约束下,灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素,这种集中的股权结构在点石企业创业初期可以极大促进企业的发展,使企业的利益和创业者的利益高度一致,以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力,使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去,并为家族和自己的最大利益去努力工作,从而取得创业成功。
和所有的民营企业一样,点石企业单一的产权结构也有其难以克服的弊端。
首先,它容易导致家族及其成员对我们企业的干预,点石目前为止还较少出现这种情况。
我们企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变,不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才,成为企业可持续发展的巨大障碍。
因此,对于初建和规模不大的点石企业来说,单一的产权结构有利于企业的发展。
但是对于定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的点石企业来说,在我们企业发展到如一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。
三、点石企业的治理结构特征及其利弊
点石企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是,所有权和经营权合一。
和家族企业产权高度集中的情况相类似,点石企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。
首先,它保证了我们企业经营主体有充分的经营自主权,做出的决策能更灵活的适应市场变化。
其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。
这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。
然而,随着点石企业规模和经营范围的扩大,我们所有权与经营权集中的弊端就会出现,表现为陈总的不堪管理重负和决策失误等等。
此外,我们企业的传承和分担责任也会出现问题。
一般而言,家族企业的继承和分担总是在家族内部进行,这就需要家族成员中有多个善于经营的人员,企业才能存活,否则企业生存就会面临威胁,恕我直言,就目前来看点石还没有能为陈总继承和分担的家族成员人选。
这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。
在市场经济条件下,市场的不确定性给点石珠宝企业带来很大的经营风险,这时能够预测市场变化、具有创新精神对企业的发展具有至关重要的作用。
而企业家和职业经理人的来源仅仅限于家族内部,对我们企业的发展极为不利。
此时采取所有权与经营权分离的策略,逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人员,实现资本与管理的分工合作,将会极大的提高点石企业的管理运作效率,有利于我们企业的长期可持续发展。
四、点石企业的生命周期与制度变革
中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。
因此,我们必须思考点石企业寿命与企业成长的关系,从而找到点石企业可持续发展的对策。
西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究,有多种理论体系,著名的有美国艾迪思研究所伊查克•艾迪思(IchakAdizes)博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。
其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。
见下图:
(一)点石企业制度变革
点石企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要,就必须从点石自身的生存和发展出发,从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼,进行制度变革和创新,走股份制和公司制的道路。
这是点石企业的发展趋势和长远发展方向。
点石企业的股份化、公司化的重要意义在于:
有利于较快集中资金,向产权主体多元化发展;有利于选择合理的经营方式;有利于克服我们的企业决策的随意性,增强规范性;有利于产权明晰,完善点石企业的资产管理机制。
1.让点石企业的产权社会化和多元化
点石企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。
前面已经谈过点石企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业发展到一定规模后的局限性。
因此产权社会化是实现点石企业可持续发展的一条必然途径。
所有权让渡是产权社会化主要措施。
以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证企业的持续稳定发展,但他的个人财富也稳步增长到600亿美元。
再例如,温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业,在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。
总裁南存辉为了企业的健康可持续发展,“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份,是具有战略眼光的制度变革和创新。
经过1980年代的艰苦创业,到1991年正泰公司正式成立,南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%,其中南存辉个人占60%。
此后,正泰开始了快速扩张时期。
至1994年正泰集团组建时,成员企业已达38家,股东近40名。
此时,南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
1998年,南存辉股权又一次大幅度稀释。
南存辉兄弟股份降至28%,其他三位家族成员创业股东分别为10—7%不等的股份。
通过稀释股权,正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
2.两权适当分离建立点石企业有效的激励与约束机制
点石企业发展到一定规模,我们的经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。
但找一个优秀而正直的点石企业职业经理人有谈何容易!
国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展,成为百年老店的例证,例如杜邦、福特、松下等著名公司。
所有权与经营权分离之后,我们的企业能否成功,能否长久地发展,归根结底是人才问题。
高层管理人员应适当多引进家族成员以外的优秀人才,点石公司与管理人之间建立起委托代理关系。
由此也就引发了点石珠宝企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本高等问题。
因此,如何构建委托人与经营代理人之间的契约关系,建立有效激励及约束机制,以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证,是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。
要降低我们的代理成本,就需要形成对经营者有效的激励与。
当然,我们关心多的是约束机制。
在讨论对点石企业经营者的激励与约束机制时,我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步接受的一个理论,即人力资本理论。
著名经济学家魏杰教授在这方面曾做出非常精辟的论述。
“企业治理结构的内容已从界定企业所有者与经营者的相互关系,转向界定货币资本与人力资本的相互关系。
所谓货币资本,就是指出资人的资本,也就是说,无论出资人以土地出资,还是以资产出资,或者是以货币出资,最后都被统称为货币资本。
所谓人力资本,就是指人作为资本而存在,具有资本的功能。
……人力资本则主要是指两种人,一种人叫技术创新者,另外一种人叫职业经理人。
也有人把职业经理人叫企业家,企业家只不过是职业经理人的优秀者而已。
在今天,点石企业的技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。
”
根据魏杰教授的理论,对我们的职业经理人——人力资本的激励与约束主要采取如下方式:
一是对点石公司的人力资本的经济利益激励。
主要包括五个方面的内容:
岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴;
二是对点石公司的人力资本的权利与地位激励。
也就是对人力资本的地位和权利作了重新的界定,主要是提高了人力资本在点石企业经营活动中的地位,增大人力资本在经营活动中的权力。
这种对人力资本的权利与地位的激励,会在我们的企业中产生三种与之相匹配的制度,即国外比较流行的首席执行官(CEO制)及与之配套的小董事会制、独立董事制等。
3.管理层持股
中国20多年的家族企业发展历程,大体上经历了家族创业、家族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等几个重要阶段,这也是一个企业规模不断扩大,企业组织不断完善,企业产权逐渐明晰的过程。
在这个过程中,为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的积极性,先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制等一系列激励措施。
这虽在一定程度上刺激了专业管理人才和职业经理人的积极性,但仍存在管理层行为短期化、负盈容易负亏难、激励不足和约束不够等诸多问题。
我认为,在各种激励制度中,股权激励应该是保证点石企业职业经理人、店长们和企业各自利益统一的最为有效的措施,是点石企业留住人才的“金手铐”。
是为他们和点石所有人设计的职业生涯蓝图。
点石企业在用人上存在着缺陷,也可以称为“人才陷阱”。
一是,前两年,处在初创期的点石企业,由于资本积累有限,陈总又急于扩张,采取的多为高积累底分配政策,而求职者多抱有,“捞一把”和对薪酬较高的期望值,因此双方的愿望都难以实现。
二是,处于二次创业的点石企业虽然拥有较为雄厚的资本,薪酬水平也较可观,但也难以较长时间地留住人才,更难以保证各种人才全心全意地为点石企业工作。
其结果是人才的工作满意度低而流失率高,各自的利益都不能得到满足。
为了有效解决“人才陷阱”问题,我们的企业应该大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试,实施管理层持股,对职业经理人进行有效的股权激励。
例如深圳华为推行“劳者有其股”,使一大批年轻的博士、硕士为华为努力工作。
在一些上市的家族企业,管理层收购也在兴起,例如粤美的、深圳方大等企业都在实施管理层持股。
点石企业管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与点石公司股东的利益紧紧联系在一起,将追求自身价值最大化与追求点企业利润最大化划上了等号,人力资本得到最大限度地优化配置。
管理层持股的方式
让点石的职业经理人、店长及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权价值的重要体现,也是实现产权多元化和社会化的有效措施,可采取如下方式实现:
管理干股。
赠与经理人员和店长们干股,在一个指定期间内,经理人员不得支配这些股票。
一旦限制期满,经理人员没有离开公司,则可以自由处理这些股票。
如在指定期限内自动离职、辞退由公司无偿收回。
在指定期限内,可享有分红权,但一般没有表决权。
直接持股。
公司根据业绩考核将股票以较低价格售与中高层管理人员,持股者享有分红权和配股权,没有表决权,既定时限后才能转让或出售变现,或者规定离退休时才能变现,或者规定在持股后5—10年内分期变现。
绩效股。
在股票赠与基础上进行了改进,为了获得一定数额的免费股票,中、高管理层不仅要在点石公司工作满一段时间,而且在期满后,我们公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时才能获得免费股票。
虚拟股票。
虚拟股票一般在上市公司中运用,是根据考核给予经营者或技术人员一种“虚拟的”股票,虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构,持有者没有所有权,但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。
股票增值权。
持有点石公司股票增值权的管理层可以以现金或股票或二者兼有的形式获取期权差价收益。
股票增值权的一般形式是,允许我们公司经理人员以现金形式获取期权差价收益,而不需行使期权,因此又称之为现金增值权。
延期支付。
计划将点石珠宝公司的中高管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户;在任期内不能出售,在任期结束或退休时可以依据股份价值兑现。
限制股票。
将限制股票赠送或以超低价售予管理层;当我们的每股净资产等指标上升到某一目标价位时,管理层可以在公司内部转让股票以获利。
管理层持股的的相关问题
对于已改制的点石企业,家族企业的股份可部分退出让职业经理人购买;对于现在还是独资的点石企业,可将我们的企业改制与推行管理层持股相结合,根据企业的公司总资产或净资产等有关具体情况,合理确定股本总额和管理层持股数额和比例。
实际操作过程中,会遇到一些相关的困难和问题,例如人力资本的定价问题,点石企业的职业经理人绩效评估以确定其如何持股和持股比例;再例如家族企业股权过大,我们的管理层承受能力有限,买不起相应数额的公司股份,持股工作难度大。
为此,首先应该对公司的资产进行重新评估,消除虚夸部分;其次,应该本着激励的目的,在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利;同时,必须开辟多种购股通道,如采用以下几种方式:
赠与干股。
从企业资产增值中切出一块作为干股,用于多年任职并有突出贡献的管理层;
打折购股。
认股金额以一定折扣计算,适用于有突出贡献的管理层的;
资产租赁。
适用于子公司,通过向母公司租赁资产经营而降低总股份规模;(将来有子公司的话)
分期付款。
根据认股人资(历)信(誉)采取灵活的付款方式。
二、小结
点石企业的可持续发展不可避免的还涉及到我们企业的传承、企业文化、政府政策环境、中国入世后在新的国际经济环境下如何发展等问题。
我只对点石企业发展到生命周期的现阶段——学步期向青春期转化以及青春期阶段,点石企业内部所面临的或是急需解决的制度问题,特别是对产权制度和治理结构相关的问题和一般规律进行初步探讨。
结论是,点石企业,和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和发展,应该能够适应新的环境而进入二次创业的点石企业正在经历“青春期成长的烦恼”。
要实现我们企业的稳定可持续发展,我们必须正确面对企业“成长的烦恼”和接受变革。
如何才能留住优秀的人员呢?
除了制度改革外,请看:
事业留人,感情留人,职务留人,待遇留人这四个方面。
上次我谈到了用人问题,因为是点石公司的大问题,今天又忍不住在谈谈。
一:
事业留人
职业生涯计划是业务人员进入我们点石企业之后,根据他们具体个人的条件和知识背景情况,由员工和管理者一起探讨的。
让员工在我们的企业有明确的发展方向,与点石企业一起成长,一起发展,既可增强我们企业的凝聚力,又可让优秀的人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。
好的职业规划对点石珠宝企业的营运、销售人员有着重要作用。
在这方面我们应该向大的跨国公司学习。
例如:
美国微软公司是全世界最吸引人才,留得住人才的公司。
因为公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件,其中祥细列出员工进入公司开始,一级一级向上发展的所有可选择职务,以及不同职务需具备的工作能力和经验,包适相对应的薪金待遇,使员工在来到公司之处就对今后的职业发展心中有数,目标明确。
二:
感情留人
点石珠宝由于特殊的经营方式,使企业对人的管理是核心,尤其是对营运和店铺人员的管理,因为营运人员流动性大,他们长期在外,点石企业不能对他们象放出去的小鸟,不管不问。
要经常与他们保持联系,加强交流,要了解业务人员在外的困难和苦衷,比如他们在外的衣食住行,口袋里有没有钱等等,尽可能做好他们的后勤工作。
往往在员工的生日或节日之时,打一个问候电话,却能体现企业管理者对下属的重视和尊重,用充满温情的方法,将“以人为本”落到实处,用真情留住业务人员。
三:
职务留人
中国人骨子里根深蒂固的官本位,使业绩突出的销售人员总是不断产生升职的念头,一般人员想升主管,主管想当经理。
所以对业绩突出的人员“封爵”,给他们荣誉和表扬。
如:
企业设立销售精英,金牌销售,销售大王等称号,鼓励大家学习,优秀的经理给他们加个总字,也未尝不可。
让外人也觉得点石企业机构庞大,十分了得。
四:
待遇留人
金钱是人们生存的基本条件和工作动力,也是点石企业吸引人才,留住人才的“硬件”。
越有能力和销售经验的人员,他们获得报酬也应当越高。
薪金是人才的价值,是营销人员发挥能力的物质动力。
尽管薪金不是决定销售人员留与否的唯一因素,但是大部分人都认为工资越高越吸引人。
一套有效的薪资管理系统可以不断激励点石营销人员工作积极性,创造好的业绩。
比如我们薪资用80-20理论,奖励20%优秀的业务人员,60%中间的让他们有着压力,而剩下的20%差的销售人员应给予辞退,建立一个有奖有惩的薪资管理系统。
留住点石优秀的营销人员,使我们企业的扩展、销售工作顺利地开展下去,让优秀的人才为点石企业做出更大的贡献。
但是,又恕我直言,点石企业现在的营销、管理、及骨干力量太薄弱。
真正的本科生没有两个;真正的读市场营销毕业的也没两个。
这可是最大的内伤,是整体素质差的根本原因。
故事:
管理技巧,感人留人
有一个三十多岁的业务人员,为了销售公司的产品,整整一年没有回过家,。
到了年底,回到了公司,他创造了全公司销售第一,获得了销售冠军的称号,非常高兴。
按照公司销售提成比例的规定,他也应该得到三万元。
而庆祝会开完后,他却只拿到一万块钱的销售提成,此时他十分恼怒,准备找老板谈谈,大干一场,然后拍桌子走人。
就在这时,老板约他去吃年饭。
当他匆匆忙忙赶到酒店时,一下子傻眼了,在酒店的包厢里,除他一年没见的父母亲和他的妻儿,没有旁人。
老板笑呵呵地说道:
“来来来,辛苦辛苦,好好吃一顿团圆饭吧。
”然后对他的父母亲说道:
“感谢两位老人,为公司培养出这样优秀的人才,我代表公司向二老表示深深的敬意!
送一万块给你们过个好年吧。
”又对他的妻子和孩子说道:
“对不起你们,公司对你们关心不够,这一万块是给你们的,是要奖励你们,因为你们有一个好丈夫和一个伟大的父亲,就是陪你们的时间太少了!
”这时,这位业务员再也忍不住了,哭着说道:
“老板!
你放心,明年我一定还是最优秀的!
”人性的管理,人心的沟通,那是管理工作中的更深层次的运用,这位老板不但运用现代生活中的诚与信,而又巧妙地将管理艺术运用的淋漓尽致,这就是我们今天要学习的。
总之,在当今的市场经济下,不论是经营者,还是一般员工,都要多学习知识,做诚实与守信的人。
要具备现代管理艺术,相互保持共同的利益,共同的事业。
只有这样,当经销商和业务人员达成共识,目标一致,才能使点石企业有一个健康成长的环境。
点石企业的人才危机周期
点石企业还处在幼稚期或成长期,按照企业生命周期理论,这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的,遇到的主要问题有二:
一是资本的困惑:
不引入外资做不大,引入又怕丧失点石企业经营权;二是管理的困惑:
家族管理不行,让外人管理又不放心。
点石企业的兴衰,背后是我们企业管理水平的兴衰,企业管理水平的兴衰,背后是点石企业人才危机的周期性变化。
点石企业人才危机周期可以分为四个阶段“低—高—高—低”,也就是:
高级人才低位使用期,低级人才高位使用期,高级人才高位使用期,低级人才低位使用期。
点石公司创业成立初期,为“高级人才低位使用期”,创业者虽然是董事长、总经理职位,陈总是一个非常优秀的营销人和企业家,但为了生存陈总又必须亲自上第一线,争客户、店铺位置、直接参与产品研发和生产制造。
此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,俗话称为“高低配置”。
这一阶段,如是传统产业,一般为3年,在珠宝首饰产业,一般为4年。
对于点石企业优秀创业团队的创业,在“高低配置”阶段,结果往往是企业迅速发展,但如果对平庸创业者来说,结果常常是艰难徘徊。
事实证明,点石的创业者是绝对优秀的。
经过了早期2—3年的初创阶段,就应该进入了“低级人才高位使用期”阶段:
我们的企业发展迅速,需要大批中高级管理人才,曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位,俗称为“低高配置”阶段。
由于不少点石的高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力,因此,这种“低高配置”就孕育了点石企业人才危机,也潜藏了点石珠宝企业的管理危机。
这个使用期对成长中的点石企业危害十分巨大,表现形式为表面上营业收入增长缓慢、面对市场变化不知所措,利润率不断下降,实质上我们的企业管理的基础开始松懈,点石企业发展战略的实施逐渐塞滞,从而使我们企业的竞争力开始出现下降。
这一阶段一般传统产业可以有3年左右,而新兴产业一般承受不到2年即会出现严重问题。
由此,点石企业不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。
第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员,(正如现在。
)甚至是重要领导者。
由于对点石企业内部人员能力陈总已经比较了解,在无法找到满意的管理人员情况下,陈总更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选。
由此企业进入新一轮“高高配置”阶段,带来的是企业大刀阔斧的调整。
大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位或默默无闻离开,新的一批外来高级管理人才进入企业,也带来新的理念和管理运作体系。
企业在震荡中前进或倒退。
这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合,他们是不是优秀、正直、无私、肯奉献。
点石企业,需要一年甚至两年时间,才能找到好的职业掌门经理人,磨和关系,度过这一时期。
“高级人才高位使用期”的结果,是点石企业进入企业人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”。
点石企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的,我们还必须从管理一线即各部门的管理主管和店铺店长起,重新建立一支年轻的有活力的管理队伍,即进入“低低配置”。
点石企业这一阶段的最重要的特征是,我们企业之间核心竞争力的差异,主要的不再是我们公司内部战略的高低,而是“基础管理”的优势,即基层管理队伍如区域主任、店铺店长,对班等在水平、能力上的差异。
这一阶段的点石企业,会出现两种不同的结果:
点石珠宝企业进入新一轮发展期或者进入衰退期。
这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大,点石企业人才危机周期从根本上影响了我们这个企业发展生命周期。
很多珠宝饰品企业,没有走完第一轮的企业人才危机周期,就失败而消亡了,这些珠宝企业的寿命在5—8年。
很多迅速陨落的优秀珠宝企业,大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律。
所以,掌握并应用好这个规律,对于点石企业发展来讲,应该是大有裨益的。
珠宝企业的竞争规根结底是人才的竟争
随着我国加入WTO,民营企业今后将不但面临本国企业的竟争,还将面临国外先进企业的竟争。
点石企业如何能平稳长远发展,如何能保持点石企业竟争优势,是摆在我们面前的一大课题。
今后,我们企业的竞争焦点将主要集中在人才,产品,渠道,和服务方面,规根结底是人才的竟争。
点石企业只有几年的历史,还处在所有者和经营者二者合一的阶段。
管理不规范,没有完善的系统和规章制度,或者制度是空设不用的。
经营受陈总个人影响严重,随意性较大。
因此,点石珠宝需建立有利于所有者与参与经营者双方长期合作的内部机制:
一、签定符合双方利益的合同,明确责权利关系
矛盾往往源于事前双方没有明确的责任权力义务的约定。
在初期往往也不清楚如何给经理订立责权利,这通常成为日后产生矛盾的根源。
我们企业在和经理订立目标时,往往制定诸如“建立多少销售连锁店铺”“建立公司内部培训体系”“建立多少加盟店铺”等模糊目标,这为日后纠纷埋下了伏笔。
好的合同以法律形式将点石企业所有者和各级经理责权利固定下来,保护双方利益。
二、建立明确奖励,约束,评估和
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