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绩效管理案例.docx
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绩效管理案例
案例一
某公司年底考评工作刚刚结束,人力资源部对销售部门职工的绩效差距进行了分析。
该部门共有职工25名,其中销售员22名,销售主管3名,其人员使用效果如图1所示,部分职工的工作情况和绩效表现如表1所示。
低工作能力高
图1某部门人员使用效果分析
表1部分职工的工作情况和绩效表现
职工
职位
工作情况
绩效表现
王波
销售员
应届大学毕业生,工作时间不长,业务较为生疏,在工作中频频出现小失误,但勤奋好学,工作态度很积极。
刚刚签了一个52万的销售合同,销售业绩〔销售员排名〕从第19名跃升为第3名,综合考评结果为良好。
张蕊
销售员
公司的老职工,工作表现一直很忧秀,有很强的计划能力和执行能力,市场开拓能力很强,愿意将自己的销售技巧与同事们分享。
销售业绩为该部门销售员的第一名,连续三年的综合考评结果为优秀。
李勇
销售主管
猎头公司推荐的资深销售人员,在面试的过程中获得了一致好评,但进入公司十年以来,经常迟到早退,有离职倾向,也不愿意和其他同事合作。
销售业绩几乎为零,综合考评结果为不合格。
请仔细阅读后,答复以下问题:
〔1〕一般来讲,企业最需要培训的是哪些人员?
〔2〕表1中的三位职工分别属于图1中描述的哪类人?
在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题?
〔1〕企业最需要培训的人员:
①通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人
②因组织需要,要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要,或因个人长远发展的需要而需培养的人。
〔2〕答案:
①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时,要充分考虑如何减少工作失误,提高业务能力,保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人。
对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力,绩效表现也一贯优秀,具备了提升为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量。
可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异,有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果,分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人。
首先要弄清李勇工作积极性不高的原因,并对症下药,提出具体的对策。
假设该职工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间,或现有的岗位不适合他,则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力,经过沟通也不愿意改善工作态度,或已经决定离开公司,则停止对该职工的培训投入,并做好解除劳动合同的准备。
案例三:
亚太公司的绩效评估
亚太公司到了年终绩效评估的时候了,由于去年的时候采取了比较公开的方式,结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾,因此,今年为了防止重演去年的悲剧,决定采用背靠背的打分方式,即主管人员为职工打一个分数但并不让职工知道,而职工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
这几天业务三部的办公室力的气氛跟往常有点不大一样。
一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容,平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。
每个人心中都各自打着小算盘。
老张心想:
我在这里资格最老,这么多年,没有功绩也有苦劳,没有苦劳也有疲劳。
现在的年轻人,书本上的理论知识一套一套的,可真正做起业务来,还不得靠我这样的老业务员么!
王经理要是比较有头脑的话,一定不会亏待我的。
”小蔡暗自想:
“我可是名牌大学毕业的,我觉得我在这里的能力最强,去年把我评了个先进,那帮老家伙老大的不乐意,今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢?
”老吴心里琢磨:
“那天王经理说了句:
‘现在的年轻人外语、电脑水平都比我们强,真实青出于蓝胜于蓝啊!
’看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了,不知年终奖金能分到多少?
”小郭心里想:
“经理看我的眼神有点不对劲,肯定是那天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢,看来今年我算倒了霉了。
”看来在评估的结果出来之前,大家的心情每天都会这么紧张。
每个人的小算盘还会打多久?
分析:
存在问题,原因,对策。
分析:
其实绩效评估是否能够得到期望的目的是取决于很多前提条件的。
因为首先绩效评估不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程中的一个环节,所以,在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响,绩效评估是否能做好,取决于绩效评估前后所有的活动。
所以,绩效计划充当了必不可少的角色,我们在做绩效工作的时候,应当把绩效计划的任务放在前面。
只有把绩效的第一个环节作好,才有可能成功地完成整个绩效工作。
这就是绩效计划的重要性。
案例4:
失败的绩效沟通
经理:
小A,有时间吗?
〔评:
面谈时间没有提前预约〕
小A:
什么事情,头?
经理:
想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。
〔评:
谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通〕
A:
现在?
要多长时间?
经理:
恩……就一小会,我9点还有个重要的会议。
哎,你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦,总要求我们这那的。
〔评:
推卸责任,无端牢骚〕
A:
……
经理:
那我们就开始吧,我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。
〔评:
面对面的谈话容易造成心理威慑,不利沟通。
双方最好呈90度直角面谈〕
经理:
小A,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是3分,怎么样?
〔评:
评估没有数据和资料支持,主观性太强,趋中效应严重〕
小A:
头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事做了很多的工作……
经理:
年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊!
小A:
可是你也并没有因此调整我们的目标啊?
!
〔评:
目标的设定和调整没有经过协商〕
这时候,秘书直接走近来说,“经理,大家都在会议室里等你呢!
”
经理:
好了好了,小A,写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂公司的业务!
现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整、好看〔评:
HR部门在考核的时候多注重了形式而无视了内容〕,而且,他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低〔评:
将评估与工资混为一谈〕,工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好,我相信我会让你满意的〔评:
轻易许诺,而且有第三人在场〕。
好了,我现在很忙,下次我们再聊。
小A:
可是前年,去年年底评估的时候……
经理没有理会小A,匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
分析:
问题,原因,对策
分析:
这是一次失败的绩效面谈,由于经理缺乏准备和根据,绩效考核仅仅流于形式,最后都未能达成一致意见,必然对职工产生不满情绪。
不难看出,这个谈话之所以不成功,主要存在这样几个问题:
一、考核的着眼点是关注过去,不重将来;二、针对人,评价性格;三、气氛严肃;四、感到突然;五、缺乏资料、数据的支持;六、凭主观印象;七、单向沟通等等原因。
案例5:
俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:
最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。
所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。
研发部门经理B说:
我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。
我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。
没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说:
我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说:
我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。
这时,ABC三位经理一起说:
哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。
人力资源经理F说:
这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了
分析:
问题,原因,对策
这两个故事共同说明了一个问题,在实施绩效管理时,当职工的绩效出现问题的时候,人们喜欢归罪于外,喜欢推卸责任,而不是共同查找导致失败的原因,并加以改善。
案例中管理培训和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由,最后都把责任推给组织以外的人,目标最终未达成,和自己无关。
绩效管理的最终目标是让职工和组织一起成长,帮助职工改善绩效,而不是分清责任,当绩效指标出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
企业实施绩效管理的时候,责任是个伪命题。
遇到绩效考核指标完不成的时候,人们最先想到的是责任,如何把责任归罪于外,把责任推出去,是一些人首先做的事情。
遇到问题,就想到分清责任的思维,还是与企业对绩效管理的定位有关。
如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助职工成长,那么,在出现绩效问题的时候,人们首先想到的是目标是什么?
完成目标的行动计划是什么?
实际的结果是什么?
结果与目标之间的差距有多少?
没有达成目标的原因有哪些?
怎么做才能把目标完成?
当大家把思维集中于达成目标的时候,责任就不再重要了,因为大家的目标是找到能够达成目标的措施,而不是未达成目标的借口。
案例五
A公司已有20年的历史,年营业额在12亿元左右。
但以往的考评内容一成不变、考评流于形式,不能真实地反映职工的工作绩效。
因此,人事部门全面修订考评制度,重新编制了考评表。
2004年起,新的考评制度开始实行。
公司对普通职工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评;对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。
每月初部门经理在职工考核表上列出职工本月应当完成的主要工作,将考评表发给职工。
考评表除了列出本月的工作要求外,还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等,每项都说明了含义和分值。
考评项目总分值为100分,月末职工填写考评表为自己打分,交部门经理。
部门经理在同一张考评表上为职工打分,交给人事部门。
人事部门对职工进行最终的考评和分数汇总,并向职工通报当月的考评成绩。
职工对考评结果有疑问,可直接向人力资源部反映。
普通职工的考评自评占30%,人事部门评分占10%,部门经理评分占60%。
部门经理的考评自评占30%,下级评分占20%,人事部门评分占10%,上级评分占40%。
考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。
请根据以上案例,答复以下问题:
1、请指出案例中表达了考评制度设计的那些内容?
2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
3、合理对策有哪些?
一、内容:
1、考评主体:
规定了考评者和被考评者。
2、考评方法:
采用了多角度评价的考评方法,涉及上级、本人、人事部、下级等方面。
〕
3、考评指标:
包括业绩、态度、能力三个方面。
4、考评时间和期限:
规定了月末位考评时间,月度为考评期限。
5、考评流程:
规定了职工与部门经理考评,人事部汇总等考评执行流程。
二、主要问题:
①职工只参与评价,没有参与目标制定。
②参与人员的评价权重不合理,一般而言,自评和下级评价的权重不宜过高,绩效评价应以上级评价为主。
③人力资源部考评角色定位有问题,人事部不应直接参与考评,而应对整个考评的流程进行监督。
④考评期限不合理,部门经理的考评期限不宜太短,应按季度或年度考评。
⑤考评反馈应由职工的直接上级进行,人力资源部可以负责分数的汇总,但不能直接把结果反馈给职工。
案例六:
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法:
第一步,对于部门主管以上领导干部,年终由主管领导召集其下属职工开会。
共同听取其述职报告,再由职工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”〔2:
3:
5的权重〕加权平均得出总分。
第二步,全体职工共分四组排序:
一般职工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果分五个等级,每一等级所占比例如下表所示:
等级
A
B
C
D
E
比例
10%
30%
54%
5%
1%
第三步,考评结果运用:
A等级范围的人有时机获得晋升,而E等级的将被淘汰或降级。
〔1〕请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
〔2〕上述考评方法有哪些不足之处?
请针对这些不足提出改良建议。
答案:
〔1〕使用的评分方法:
第一步使用了多考核主体,或多维度、多视角、360度考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用了强制分布法,将一般职工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序,每组分五个等级,这种方法称为强制分布法。
〔2〕考评方法的不足与改良建议:
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或职工行为的多维度水平,但尚不够全面。
还应增加自我考评,必要时增加外部考评,提高考评者的全面性。
=
②强制分布比例可以进一步优化,E级的比例偏低,而A级和B级的比例偏高。
应克服强制分布法的不足,根据自身情况适当调整比例。
③考评结果只应用到晋升和淘汰,使用范围较窄。
还可以应用于人力资源管理多个方面,扩大激励结果。
【案例】七
小王正开着客户会议,门突然被推开,小王的部门张经理探进头来说:
“小王啊,麻烦你出来一下,”小王赶紧出来,急忙问:
“张经理,您有什么事儿呀?
”经理说:
“我很抱歉,我必须占用你10分钟的时间,就去年一年的表现给你打个分数。
”小王觉得很奇怪:
“不能等开完客户会议之后吗?
”经理又很抱歉说:
“实在对不起,我把这事儿给忘了,今天下午,人力资源部就得统计所有的表格,我必须要把这个分数统计上去,咱们还是抽10分钟聊一聊吧。
”
在15分钟考评过程中小王一言不发,很沮丧的样子。
经理说什么,小王就听什么,经理说他哪儿表现不好,他答复:
“我是,我是这儿表现不好,您说的是。
”
“那我说,我给你打两分?
”
“好吧,两分就两分吧!
”
后来张经理就觉得非常的奇怪,跑人力资源部来问:
“为什么这个小王要跟我对着干,我明明要总结他去年一年的表现,其实我心里对他非常满意,结果你看这15分钟下来,我心里想的给他打5分里的4分,结果就变成2分了,变成他不达标了,这事是怎么发生的呢?
我觉得很奇怪。
”
分析:
评估的准备和注意事项
绩效评估讨论前的注意事项
第一个是考评的物理环境,地方得确保安静,防止打搅。
经理和职工做绩效考评谈话的时候,尽量不要在你的办公室里头,而是单约一个会议室,关上门你们安安静静地坐在这儿谈。
第二个是在谈的过程中要减少一些物理障碍,就是说你桌子怎么摆。
心理学家测试出,当一个经理跟职工谈话的时候,如果经理坐在很宽的办公桌子后面,有一个大扳椅,然后部门职工进来就坐在经理的正对面,坐在一个小的椅子上,这样职工会有一种很压抑的感觉,明摆着就是说,你高我低,你大我小,是不是?
你坐在老板桌后面,我只好缩在这个小椅子上,所以这种情况在谈话中形成了物理障碍,这里一定要注意。
你跟职工关于绩效表现做交流的时候,如果物理距离非常远,直接导致职工就不愿意跟你说真话,因为他有障碍。
应该怎么做?
在经理办公室的时候,希望经理坐出来一点,然后职工也再稍微往旁边坐一些,至少每个人露出一条腿,或者露出一点椅子,坐成这样的形式,而不是正对面的形式,职工的心理障碍就会缩小。
最好换一间会议室,坐在会议室圆桌上,只要这个东西是圆的,不管你怎么坐,正对面还是斜对面,90度,180度都没有障碍,因为那个圆桌没有角。
我们在以往的绩效考评中还真是故意测试过很多遍,你的桌子怎么摆放,直接导致职工他想说什么,是否想把关键的事情告诉你。
这是有道理的。
第三个要注意,事先安排好计划,提前一周通知职工。
第四点注意事项就是经理和职工一定要保持精力充分。
如果这四点都做到了,可以画个勾,就说明绩效考评前的准备工作做得不错了。
绩效评估讨论中应注意的事项
第一个,最重要的就是和职工建立友好关系。
第二个,要注意设定具体的时间表,预计跟职工谈多长时间的话,要事先告诉他,职工心里就会知道,这是尊重他。
绩效评估讨论后的注意事项
第一,经理要保证职工以积极的态度结束考评。
第二,确保职工了解每一个分数是怎么来的,这是最重要的。
第三,这个表格填好以后,最好是双方签字确认
【案例】八
安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货,清关、报关,并把货提出来,然后按照客户的需求运到客户那里,负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小,共有20位职工,只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后,安妮二月份就发生一件事情:
她80多岁的祖母,在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大,祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事,人很憔悴,也病了。
碰巧第二天,客户有一批货从美国进来,并要求清关后,要当天六点钟之前准时运到,而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢?
她把家里的丧事放在一边,第二天早上九点钟准时出现在办公室,她的经理和同事都发现,她的脸色铁青,精神也不好,一问才知道家里出了事。
但是,这个小女孩什么话也没说,一直做着进出口报关、清关的手续,把货从海关提出来,并且在下午五点钟就把这批货发出去了,及时运到了客户那里。
然后,五点钟时,她就下班走了,可公司是六点钟下班,她提前走了,回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。
如果这件事情她的部门经理没有发现,不记下来,或者人力资源部也没有发现,那在其他职工的眼里,六点钟下班,她五点钟就走了,会认为是早退。
但是,如果部门经理善于观察,发现了这件事情,问清楚是怎么回事儿,会发现这是很光荣的事情。
如果她的祖母没有去世,那帮助客户快速办理货物,这是一个物流主管正常的工作,是不会记下来的。
但这一天,她置个人的事情于不顾,首先考虑公司的利益,为了不让客户受损失,克服了种种困难出现在办公室里,提前完成了任务。
这是要加分的一件事情,就应当把这件事情记录下来。
分析:
针对此事,做为部门经理你如何做?
当时的情景S是:
安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标T是:
为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动A是:
她置家里的事于不顾,准时出现在办公室,提前一个小时把货发出去了。
当时的结果R是:
客户及时收到了货,没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。
这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。
STAR是最典型的关键事件法,可以记光荣的事情,也可以记不光荣的事情,同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
关键事件法的优点是:
第一,有理有据。
因为时间、地点、人物全都记录全了,有理有据。
第二,成本很低。
不需要花钱,也不需要花太多的时间,经理做的只是把这个事件用几分钟,将这四个角给写下来而已,成本非常低。
第三,还有一个很大的优点,及时反馈,提高职工的绩效。
如果不及时反馈,摇身一变,就成了缺点,那是在积累小过失。
关键事件法的缺点是:
不能单独作为考核的工具,必须跟其他方法搭配着使用,效果才会更好。
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