项目开发及项目管理.docx
- 文档编号:28535224
- 上传时间:2023-07-18
- 格式:DOCX
- 页数:62
- 大小:73.81KB
项目开发及项目管理.docx
《项目开发及项目管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目开发及项目管理.docx(62页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
项目开发及项目管理
项目开发及项目管理
第一科:
项目总论
第一节:
项目概述
一、什么是项目:
项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一系列特定目标的多项相关工作的总成
随着人类的发展,有组织的活动逐步分化成为两种类型:
(1)连续不断、周而复始的活动,称之为“作业或运作”。
(2)临时性的、一次性的活动,称之为“项目”。
项目定义的含义
(1)项目是一项有待完成的环境与要求
(2)项目是有一定的约束条件(质量(工作标准)、进度、费用)
(3)任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求
项目的特点
(1)项目由多个部分组成,跨越多个组织,因此需要多方合作才能完成。
(2)通常是为了追求一种新产物才组织项目
(3)可利用资源预先要有明确的预算
(4)可利用资源一经约定,不再接受其他支援
(5)有严格的时间界限,并公之于众
(6)项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织,项目结束后原则上仍回原职能组织中
(7)项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行
项目的组成要素
为了达到预期目标,项目由以下五个要素构成
(1)项目的(界定)范围
(2)项目的组织结构
(3)项目的质量
(4)项目的费用
(5)项目的时间进度
项目的特征
(1)唯一性(独特性)
(2)临时性
(3)多目标属性
(4)生命周期属性
(5)相互依赖性
(6)冲突属性
项目的参与者
又叫项目干系人
(1)项目经理
(2)客户
(3)执行组织
(4)项目班子成员
(5)项目出资人
第二节项目类型
项目类型的划分
(1)按性质划分,项目可以分为新建、扩建、改建、迁建、恢复项目
1新建项目(平地起家)
2扩建项目
3改建项目
4迁建项目
5恢复项目
(2)按投资使用方向和投资主体的活动范围划分,项目可以分为竞争性项目、基础性项目、公益性项目
1竞争性项目
2基础性项目
3公益性项目
(3)按行业类型项目可以分为工业项目、农业项目、林业项目、商业项目、交通运输项目、房地产项目
(4)按规模大小,项目可以划分为大型、中型、小型项目
典型的企业项目
(1)新产品开发
(2)软件系统开发
(3)设备大修工程
(4)单件生产
(5)技术改造与设备更新项目
(6)技术开发项目
第三节项目寿命周期
什么是项目寿命周期
项目寿命周期,是指项目是一个有限过程,即从项目开始到项目结束,寿命周期的确定等于项目开始点和结束点的确定
项目寿命周期是一系列的项目阶段,这些阶段的名称和数量是由介入项目的组织根据其控制需要确定的。
项目寿命周期概念的要点主要有以下几方面:
(1)项目寿命周期确定的是一个项目的过程
(2)是一个有限的过程
(3)项目寿命周期有其特性和共性
项目寿命周期的规律
项目寿命周期一般过程是:
概念阶段→定义阶段→生产阶段→运行阶段→结束阶段
概念阶段:
概念阶段的活动主要有:
(1)对项目所要求资源的初始评审
(2)初步评价项目在实现企业目标过程中的经营或战略价值
(3)确定项目期望的成果是否是所需要的成果
(4)项目建立一个初步的目标
(5)建立项目管理的组织
(6)推销组织的项目管理方法
(7)如客户需要,编制一个项目的初步计划书,包括一份项目建议书
(8)确定现有产品、服务和组织程序的实际需求或潜在不足
(9)确定实现项目期望产出所需的最初技术、环境、经济可行性和实践性
(10)对期望的成果进行选择并进行一个初步设计
(11)对于期望中的项目利益相关者的接口进行一个初步的确定
(12)对于项目的成果应如何纳入企业的战略发展作一个初步的决定
定义阶段
项目定义阶段的目的是确定项目所期望的成本、进度、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略适应性。
在定义阶段将要解决的问题主要有:
(1)在主要资源投入到持续发展的项目之前,对项目的产出进行全面的评价
(2)识别项目是否有进一步研究和发展的必要
(3)确认项目进一步发展的决定,建立一个“原型”,评估项目因而带来的各方面的影响
(4)为确保项目持续发展及项目结果实施,合理配置人力和非人力资源
(5)编制最后的系统实时要求
(6)编制项目成果产出支持计划
(7)识别存在的高风险和不确定因素以及在项目中的那些领域里需要对其进一步研究
(8)定义的和系统内的接口
(9)建立一个初步的后勤支持、技术文件和售后计划
(10)编制一个合适的、能用于支持系统的文件,它包括政策、程序、工作描述、预算和融资协议,以及用来跟踪和报告项目实际进展的其他文件
(11)草拟项目的监督、评价和控制的方法的协议
生产(建设)阶段
生产阶段的主要活动有:
(1)识别和聚集项目生产过程所需的资源,包括各原材料、外购部件、供应品、劳动力及资金
(2)确定系统生产规范
(3)项目生产、建造和安装
(4)包括售后服务后勤支持的最后确定和审批
(5)对项目成果的运行效果进行最后测试
(6)技术手册和项目成果运行指南手册的编制
(7)开发和最后确定在项目运行阶段、用于支持项目成果的计划
(8)制造和测试工具
(9)发展包括设备规范、工具支持、劳动人员教育灌输和培训在内的生产过程战略
(10)按需要改变工艺设计
经营阶段
活动主要有:
(1)按预定路线经营项目成果
(2)将项目成果纳入现行组织系统
(3)用户对项目成果经营中的技术、成本、经济那里的评价
(4)给那些与新产品、服务和组织程序开发有关的企业管理人员提供反馈信息
(5)对支持系统的作用程度进行评估以进一步拓展项目的经营成果
项目结束阶段
主要活动有:
(1)项目成果进入稳定运行状态
(2)为组织建立一个新的计划或将项目资源转移到组织的其他方面
(3)关于项目成果使用中存在的问题和机遇的评估
(4)对未来项目和计划的管理提出建议
(5)对新的或改进的管理技术进行鉴别和评估
(1)
(2)能够缩短产品开发时间
(3)能够减少总计划费用,提高利润率
(4)鲜明的安全控制较好
项目管理的过程
可分为五个阶段
(1)启动阶段
(2)计划阶段
(3)执行阶段
(4)控制阶段
(5)结束阶段
项目管理人员的道德标准
对于项目经理所应该履行道德义务对象:
(1)对一般团体或代表公众利益的团体
(2)对项目委托人或顾客
(3)对项目管理人员的雇主
(4)对为项目管理人员工作的雇员
(5)对任何项目团队的成员
(6)对项目管理内部同事及项目管理相关的气体的同事
项目管理中的关键原则
要是项目取得成功项目各方面的理念必须适应项目管理的要求,其中值得注意的关键原则主要有以下几个方面:
(1)项目经理必须关注项目成功的三个标准,即:
一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量以用户满意为准则。
(2)应当先规划再执行
(3)项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
(4)成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
(5)所有项目目标和项目活动必须生动的形象地得以交流和沟通
(6)采用渐进的方式逐步实现目标
(7)项目应得到明确的许可,并由投资方签字实施
(8)必须对项目目标进行透彻的分析
(9)项目经理应当责权对等,项目经理应当对项目的结果负责,同时也应当被授予足够的权力以承担相应的责任
(10)项目投资方和用户应当主动介入,不能被动地坐享其成
(11)项目的实施应当采用市场运作机制
(12)项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
项目管理的核心
(1)以顾客为中心的需要
(2)掌握各种项目管理技术
(3)重视项目经理的作用
项目管理的基本职能
(1)项目计划
(2)项目组织
(3)项目评价与控制
项目管理的目的
(1)质量的具体规定
(2)截止日期
(3)成本极限(制约因素)
如何衡量项目成功
衡量项目成功有两个目的:
一是告诉项目团队成员什么时候该结束工作;二是在工作不能被完成时,建立一种衡量满足需求的程度以确定项目成功程度的方法
项目管理的收益
何谓项目管理学会
项目管理学会(PMI),成立于1969年,他由对项目管理具有强烈兴趣的6位人士发起。
到1999年PMI已经遍布全球106个国家。
PMI的五个核心能力
(1)资质认证
(2)培训
(3)发行出版物有关载体有:
月报、技术月刊和仲裁季刊
(4)研究是对项目管理现状和项目管理办法、技术的未来需要进行调查和研究的行为研究工作包括与世界其他项目管理协会的合作
(5)建立标准为全球的项目管理从业者开发和公布可靠的项目管理方法和实践.一个已被全球广泛接受的标准是项目管理知识体系指南
项目管理面临的主要问题
(1)企业资源效用最大化的问题(包括管理资源)
(2)项目间的利益均衡问题
(3)项目组织的临时性与终身为客户服务的问题
影响企业资源效用最大化的因素
(1)工作性质、组织方式的制约
(2)工作本身的限制
(3)项目间的资源冲突
项目管理的主要对策
(1)项目选择程序
(2)工作程序
(3)资源配置程序
(4)项目管理知识体系
国际工程中的项目管理模式
传统的项目管理模式
建筑工程管理模式
设计-建造于交钥匙工程方式
设计-管理模式
BOT方式
管理承包
项目经理
第三节多项目管理
多项目管理概念
多项目管理的分类
项目成组管理的分组原则
(1)项目优先级
(2)项目类别
(3)项目管理的生命周期
(4)项目的复杂性
(5)项目周期与资源
(6)项目应用技术
单独进行管理的情形
当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时,就要单独对其进行管理。
以下时一些项目需要单独进行管理的情形
(1)由于需求的紧迫性及对其组织的重要性,某个项目需要特别予以关注,如果项目失败将产生很大的负面影响
(2)由于会影响到所有其他项目,所以要求必须首先完成次项目
(3)由于项目技术复杂而需要特别的关注。
预见到将会出现许多变化且其范围也是微妙的
(4)项目成为样样板,因而要求项目经理要格外的关注
(5)对于组织而言,项目是新类型或使用了新技术
项目组合管理的组合范围
(1)长期项目与短期快速项目间的组合
(2)高风险的远景项目与低风险有把握项目间的组合
(3)经营业务所处的不同市场项目之间的组合
(4)不同技术或技术类型(如初始技术、先进技术、基础技术)项目之间的组合
(5)新产品开发项目与产品改进和费用减少项目之间的组合
(6)产品创新项目与工艺新项目间的组合等
第四节项目管理的改善
“新型经理人”
“新型经理人”的责任特征
(1)提供资源,并和项目团队一起工作,判断是否合理地利用了资源
(2)在目前受限制的体系中和项目团队的领导及经理一起工作
(3)和工作人员协商,而不是“监督”他们
(4)通过与企业项目团队的密切接触,评估组织的绩效
(5)为组织的所有成员,提供广泛的创造空间和改革机遇,包括高级经理到项目团队成员
(6)为项目团队工作提供广泛的自由,实质上是让项目团队在不含“传统味道的”组织或地域范围环境中工作
.第三科项目组织
第一节项目组织的概念
什么是项目组织
项目组织,是指为了完成某个特定的项目任务而有不同部门,不同专业的人员所组成的一个特别工作组织,它不受现存的职能组织构造的束缚,但也不能代替各种职能组织的职能活动。
如何进行工作划分
工作划分是在总目标、总任务确定的前提下,按照目标一致及效率优化的原则,对完成组织目标的总任务进行具体分解的过程。
进行工作划分应遵循两个基本原则:
(1)目标一致原则
(2)效率原则
什么是组织工作
作为一项管理职能,组织工作是指在组织目标已经确定的情况下,将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,并根据管理宽度原理,划分出不同的管理层次和部门,将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员,以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
管理的组织职能
所谓管理的组织职能,是指为实现系统的总目标和总任务,设计任务结构,进行生产要素协调工作的管理劳动。
主要内容有:
(1)按照计划任务和目标的要求,建立合理的组织结构,包括各管理层次和职能部门的建立
(2)按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围
(3)按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利
(4)明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立信息沟通的渠道
(5)配备和使用适合工作要求的人员
(6)对人员进行考核与培训
(7)建立激励机制,实行合理的工资奖励制度等
影响划分程度的因素
(1)对工作速度的控制
(2)工作的重复性
(3)工作技巧
(4)工作方法
(5)工作注意力
工作归类的方法
(1)按简单数量进行归类
(2)按时间进行归类
(3)按职能进行归类
(4)按地区进行归类
(5)按产品进行归类
(6)按顾客进行归类
(7)按市场渠道进行工作归类
(8)按工艺或设备进行工作归类
(9)临时性工作归类
什么是职能部门化
什么是产品部门化
什么是地区部门化
项目组织的发展阶段
项目组织最显著的特点就是它的临时性。
根据项目周期的长短,项目组织可能存在一天或数年。
在它的生命周期中,包括五个阶段:
(1)形成阶段
(2)磨合阶段
(3)规范阶段
(4)表现阶段
(5)解体阶段
项目组织的特征
(1)目的性
(2)专业化分工
(3)依赖性
(4)等级制度
(5)开发性
(6)环境适应性
项目组织的优点:
(1)对技术、时间、费用保证快速决策和实时控制
(2)为关键工作选择最佳人员,且便于根据需要变更人员和数量
(3)以不同的方式同技术专家进行思想的交流
(4)活动和结果的紧密结合
(5)对稀缺资源统一规划及控制
(6)早期诊断可能有妨碍项目成功的有关问题
(7)强调对整个项目的责任和义务
(8)以项目整体最优为依据进行决策,而不是以某个职能部门的优势为依据
(9)为低层次主管提供挑战性机会,而且作为确定人的潜力的良好工具
项目组织的缺点
(1)项目任务、延续时间、组织关系中的高度不确定性
(2)项目经理的责权难以平衡
(3)容易产生与职能组织和其他项目组织的冲突
(4)项目的临时性使项目成员为未来的职位担忧
(5)项目成员的多头领导问题
(6)项目组织难以获得优势资源,可能被职能主管作为甩掉包袱的机会
组织设计的一般原则
(1)系统整体性原则
(2)有效的管理层次和管理幅度原则
(3)统一指挥的原则
(4)责任与权利对等的原则
(5)合理分工与密切协作原则
(6)权责对称原则
(7)环境适应性原则
设计项目组织管理体系需注意的问题
(1)多头领导的问题,合理分配项目主管与部门主管间的权利
(2)项目间平衡问题,正确处理不同来源项目间的利益分配
(3)人员激励问题,客观有效的量化考核体系
项目组织管理体系设计的内容
(1)责权的分配与界定
(2)项目管理支持体系
(3)项目管理监控体系
(4)考核体系与激励体系
权责的分配与界定的原则
(1)权责对等的原则
(2)明确目标的原则
项目管理支持体系的内容
(1)业务支持
(2)行政支持
项目管理监控体系的内容
(1)业务监控
(2)财务监控
(3)协作监控
第二节项目管理的层次
项目管理的宽度
项目管理的组织结构
(1)扁平结构
(2)直线结构
影响管理宽度的因素
(1)主管人员与下属双方的素质和能力
(2)面对问题的种类
(3)工作任务的协调
(4)授权
(5)计划的完善程度
(6)组织沟通渠道的状况
如何划分部门
划分部门的原则
(1)力求维持最少部门
(2)组织机构应具有弹性
(3)确保目标的实现
(4)各部门职务的指派应达到平衡,避免忙闲不均,工作量分摊不均
(5)检查职务与业务部门分设
组织内职权的类型
(1)直线职权
(2)参谋职权
(3)职能职权
第三节项目组织形式
组织的组成因素
(1)人员
(2)岗位职务
(3)权责与权力
(4)信息管理组织
选择结构形式需考虑的因素
(1)项目的规模
(2)项目的周期(时间跨度)
(3)项目的特殊方面(独特性)
(4)项目管理组织的经验
(5)高层管理者的观点
(6)项目所处的位置
(7)可用的资源
什么是直线型项目组织形式
职能式项目组织形式的优点
(1)有利于企业的技术水平的提升
(2)资源利用的灵活性与低成本
(3)有利于从整体协调企业活动
职能式项目组织形式的缺点
(1)从协调上来看
(2)从项目组织的整体性来看
(3)从职责上来看
什么是项目式项目组织形式
项目式项目组织形式的优点
(1)目标明确及统一指挥
(2)有利于项目控制
(3)有利于全面人才的成长
项目式项目组织形式的缺点
(1)机构重复及资源的闲置
(2)不利于企业专业技术水平的提高
(3)不稳定性
什么是矩阵式组织形式
矩阵式组织形式,是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式,这种组织形式即最大限度地发挥了两种组织形式的优势,又在一定程度上避免了两者的缺陷。
矩阵式组织形式的基本原则
(1)必须有一个人花费全部时间和精力用于项目,有明确的责任这个人通常既为项目经理
(2)必须同时存在纵向和横向两条通信渠道
(3)要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾
(4)无论项目经理之间,还是项目经理与职能部门负责人之间,要有确切的通信渠道和自由交流的机会
(5)各个经理都必须服从统一的计划
(6)无论是纵向或横向的经理(或负责人)都要为合理利用资源而进行谈判和磋商
(7)必须允许项目作为一个独立的实体来运行
有效运转矩阵组织需考虑的问题
(1)考虑创造能综合协调的环境
(2)考虑重要因素的负责人
(3)考虑纵向职能系统的运作
(4)咱们经理要经常沟通
矩阵组织的形式
(1)强矩阵组织的形式
(2)弱矩阵组织的形式
(3)平衡矩阵组织的形式
矩阵组织形式的优点
(1)强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点
(2)项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权,每个项目都可以独立地指定自己的策略和方法
(3)职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性,对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才
(4)由于交流渠道的建立和决策点的集中,对环境的变化以及可项目的需要能迅速地作出反应
(5)当指定的项目不再需要时,项目人员有职能归属,大都返回原来的职能部门,他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感,为个人指出了职业的努力方向
(6)由于关键技术人员能够为各个项目所共有,充分利用了人才资源,使项目费用降低,又有利于项目人员的成长和提高
(7)矛盾减少,并能通过组织体系容易解决
(8)通过内部的检查和平衡,以及项目组织与职能组织间的经常协商,可以得到时间,费用以及运行的较好平衡
矩阵组织形式的缺点
(1)职能组织与项目组织间平衡需要持续地进行监督,以防止双方互相削弱对方
(2)在开始制定政策和方法时,需要花费较多的时间和劳动量
(3)每个项目是独立进行的,容易产生重复性劳动
(4)对时间,费用以及运行参数的平衡必须加以监控,以保证不因时间和费用而忽视技术运行
第四科项目领导
第一节项目领导概述
什么是项目领导
项目领导,是指在某一的生命周期内,及时并且经济地指导该项目实现其特定目标的人,为了领导某一组织的工作,项目领导必须身体力行
(1)他们做事必须有条不紊
(2)他们引人注目,驾驱一切
(3)他们随时准备倾听团队成员的见解,并与之讨论,收集信息,以便作出决策并付诸实践
(4)时机恰当时就开始行动
(5)果断坚决,拥有正确决策和实施的丰富经验
(6)使得团队成员人尽其才
(7)善于化繁为简
(8)公正、耐心
(9)格尽职守
项目领导的基础理论
项目领导在处理人际关系时,要求用最高层次的诚实和正直来建立起他人对他的信任与信心。
其实,领导就是:
领导=目标+方向+动机+指导
项目领导应具备的能力
(1)了解一个项目在其组织环境中所涉及的范围
(2)向其团队提供目标,行为方向和行为动机
(3)主动利用各种机会
(4)能合格地担当团队在技术上的组织者
(5)在利用各种机会的同时,善于利用成功几率大的机会来推动项目的进展
(6)有必胜的信心、善于排除障碍
(7)建立有凝聚力的团队
(8)通过口头或书面进行有效的沟通
(9)对项目及其运行负责
好的项目领导的特征
(1)做事果断坚决
(2)清楚地表达项目的目标、面临的挑战以及行动的动机
(3)能够保持信心
(4)能与下级很好的沟通
(5)能够发现决策对每一位成员的影响,推崇团队精神
(6)能够对个人急组织的贡献进行肯定,努力与下级和睦相处
(7)能够倾听下级的想法和意见
(8)遇到问题能与大家商量
差的项目领导的特征
(1)不能解决问题
(2)不能获得他人的帮助
(3)对经理的经营管理活动不加约束
(4)不听取他人的意见
(5)只关心个人升迁,缺乏热情,无法与他人交流思想和意见
(6)不能以人为本,缺乏兴趣,缺乏说服力,没有见解或没有实现它的方案
(7)交流单调乏味,面部表情看起来总是不满的样子
(8)只会以否定的词汇说话,当“深信”某一理论时,却对其他内容一无所知
项目团队对领导的期望
(1)技术能力
(2)培训下级
(3)做好倾听者
(4)尊重他人
(5)重视基本原则
(6)成为榜样
(7)制定并履行行为准则
项目领导需要考虑的因素
(1)被领导者
(2)领导者
(3)处境
(4)人际沟通
人际沟通的形式
(1)言语或文字符号,书面或口头语言或其他可以理解的方式
(2)实例、图象、图片或其他说明的方式
(3)数学方法、主要有解决一般问题的方法、逻辑或结构图,用来解决特殊问题的方法
项目领导的基本原则
(1)了解自己并不断自我完善
(2)技术能力,对自身行动负责
(3)决策谨慎、及时、树立榜样
(4)了解自己的团队人员,为他们谋求福利
(5)与团队成员及时沟通
(6)确定任务明确,有效监督和完成
(7)提高团队的能力
(8)接受工作任务时量力而行
第三节指导项目团队成员
什么是指导
项目领导扮演什么样的指导者
(1)制定项目要实现的预期目标,并传递给其他人
(2)要组建一个强有力的项目团队
(3)确定成员的行为标准,指导团队成员成为创造性的工作小组
项目经理指导员工的技巧
(1)确立榜样
(2)赞扬
(3)提供建设性批评
项目团队水平的目标
(1)使个人能够认识到自己的长处和短处,并能找到问题所在
(2)选择一种最好的方案
(3)非常有效的行动
(4)使个人对某决策及行动承担全部责任
有效指导的特征
(1)灵活性
(2)尊重
(3)沟通
(4)支持
(5)动机
(6)目标
第四节组成良好项目团队
组成良好团队的因素
(1)认识
(2)技能
(3)态度
(4)亲密关系
(5)支持性组织氛围
良好团队成员需了解的情况
(1)目标是什么
(2)在完成目标时,他(她)的职责是什么
(3)内部约束或外部约束会对项目流程产生什么样的影响
(4)项目成功的障碍以及在克服这些障碍时可以使用的资源
(5)影响他们工作的外部因素,如物资的可用性或竞争对手的革新行为等
(6)预算、人员、流程、政策等所带来的内部约束
关系亲密团队的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 开发 管理