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绩效考核的不足
绩效考核的不足
篇一:
绩效考核的不足及改善方法
员工绩效考评存在的问题与对策摘要:
随着企业经营成本的不断增加,市场竞争的日趋激励,以及战略人力资源的发展,员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用,成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。
虽然许多企业已经建立了绩效考核体系,并得以实施,但达到良好效果的并不多。
相反,在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。
本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析,并进一步提出解决这些问题的对策,以期促进员工绩效考核体系的完善。
关键词:
绩效考核;考核标准;考评方法绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。
人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效,而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。
因此,设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系,并不断发现问题,总结经验,探索解决之道,促进这套体系持续改进与完善,是人力资源管理中的一项核心工作。
一、员工绩效考评存在的问题
(一)部门长对绩效考核的重视程度不够。
虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。
很多部门长语言上很重视考核,支持考核,但在实际操作中,总是借故业务繁忙而无暇顾及,直到考核周期快结束时才“重视考核”,根据一些主观打分拍脑袋而定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性,并亲自参与推进。
而这样的考核,其效果可想而知。
(二)考评标准不合理,不明确,不规范。
第一,指标设定及权重分配不合理。
许多部门为了保护部门利益,故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPi进行考核,并在权重方面予以倾斜,导致部门绩效目标极易达成。
第二,目标值设定不合理。
很多公司在设定目标值的时候,要么定得太低,要么定得太高,要么变更太快,未充分参考历史数据。
第三,数据统计方法不合理。
比如:
某制造型企业生产部门的KPi指标之一是“产品的不良率≤1%”,其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品,并未包括部门流出的不良品,以及自己部门返工的不良品。
(三)绩效考评方法不适当,缺乏多样性与灵活性。
绩效考评的方法有很多种,如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360度考评法等,这些考评方法都各具特点,既有自己的优势,又有缺陷和不足,企业应综合评审,区分使用。
例如:
许多公司为了区分绩效等级,体现优劣,对绩效结果实施强制分布
,要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。
这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义,成为部门和被考核者的心理负担,最终引起反弹,使绩效推行寸步难移。
(四)参考数据搜集难度较大,且真实性不强。
KPi指标设定再精确,再科学,如果没有客观真实的数据支持,也会导致绩效考核效果不佳。
在实际考核中,许多部门的参考数据都出自自己部门,这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面,从而导致参考数据的真实性大打折扣。
还有一些数据,比方说“政企关系融洽度”,这样的数据很难搜集。
(五)考核者本身造成的偏差。
由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响,考评者在实施绩效考核时会出现各种各样的偏差。
这些偏差主要有:
①晕轮效应;②首因效应;③近因效应;④居中趋势;⑤从众心理;⑥以偏概全;⑦对比效应;⑧个人偏见。
在以上这几种情况下,考核者的主观性都很强,有时也很难排除。
(六)考评结果无反馈,考核者与被考核者缺乏有效地沟通。
为使考核真正客观,有效,考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人,这是绩效考核的重要原则之一。
但很多考核者缺乏这种反馈意识,一是不懂得考核结果的运用,尤其是对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满,降低工作积极性。
二、企业员工绩效考核问题的解决方法
(一)加强绩效培训,明确定位绩效考核中的角色,改变其观念,提升其素质。
第一,通过系统而全面的培训,充分宣传公司的绩效考核思想,讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。
第二,明确绩效考核的角色定位,确保各司其职,各担其责。
笔者认为,在绩效考核中,各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角,他们是实施与改善绩效考核的关键角色,必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念,提升其自身素质。
笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会,邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验,并与参会人员一起讨论,改善,提升。
这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬,一方面又能促进部门之间相互学习交流,共同提高。
(二)明确、规范绩效考评标准,使之既准确合理,又行之有效。
绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。
绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则,并依据行业类型与企业特点而有所区别。
1、KPi指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责,并尽量给予量化,不能量化的须
进行转换。
2、KPi指标的目标值应充分参考历史数据,同时结合公司战略规划与目标,使之既定之有根据,又高出现有水平,行之可达成。
3、规范数据统计的方法与范围,确保标准统一,方法合理。
如前面所提到的部门不良率的统计,应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品,并由品证部盖章确认。
(三)根据企业实际情况及岗位特点,选择恰当的考评方法。
1、绩效考评的方法很多,加起来有近二十种,每种方法都有自己的特点与优势,也有自己的缺陷。
因此,选择合适的方法非常重要。
绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法,充分了解每种方法的特点,并与本公司的实际情况进行匹配,选择合适的考评方法。
2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位,如文员、客服人员、公共关系人员等,可适当采用360°考评法,由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评,然后参照一定的权重进行统计。
下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°考评指标,从表中我们可以发现,通过全方位的考评,前台的考评结果相对更加客观、全面。
表1:
《前台文员考核指标》(截取)岗位考核指标服务满意度≥92分考评方法考评者直线上司前台360°考评同事客户(内)客户(外)权重30%20%20%30%《服务满意度调查表》参考数据3、即便是经典考评方法,也可以根据公司实际灵活使用。
以笔者所在公司为例,之前公司对考评结果进行强制分布,具体分布如下方表2所示。
该强制分布办法在实施初期并未收到任何投诉。
但是实施半年之后,许多部门就提出了问题,如:
小部门怎么评都不会有c、d级,有的大部门所有人员都表现良好,业绩优秀,但是还得评d,这样有失公平。
为此,人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善,最后决定以部门绩效成绩(100分制)来确定绩效等级比例,具体如下表3所示。
如此以来,小部门如果部门绩效成绩不
好(<90分),同样需要评定c、d级,大部门如果绩效成绩优秀(≥90分),就不用评定d级,这样就弥补了强制分布法的缺陷,更加符合公司实际需要。
表2:
《强制分布表》(修改前)级别aBcdE比例≤10%≤70%≥10%≥10%参照上表各级别“季度奖基数”奖金基数奖金系数1.21.00.80.60.4表3:
《强制分布表》(修改后)部门目标达成(分数)100分95-99分90-94分85-89分80-84分70-79分70分以下a≦20%≦20%≦10%≦10%0%0%0%B≦80%≦70%≦80%≦70%≦70%≦60%≦50%比例设定c0%≧10%
≧10%≧10%≧20%≧20%≦30%d/E0%0%0%≧10%≧10%≧20%≦20%(四)考评结果必须有理有据,数据客观,翔实。
参考数据就像定案证据一样,对绩效结果的真实性起着决定性作用,因此,必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。
第一,所有指标必须都有参考数据予以支持,没有数据支持的指标不能纳入考评体系;第二,所有参考数据应该公开统计,定期公示,接受质疑,不断完善;第三,搜集参考数据时,优先考虑第三方数据,对于被考核部门自己提供的数据,必须严格审查;第四,建立公司绩效考核数据库,并定期修订,删减,完善。
笔者公司为了确保数据的真实性,成立了绩效考核委员会,专门负责考评结果与参考数据的审查,收到了很好的效果。
(五)加强对考核者的教育与指导,不断提升其素质与能力,尽量避免考核误差。
1、在制度中明确规定考核者的权利与义务,如有违反公平、公正原则的,须承担相应责任;2、加强对考核者的教育与指导,促使其在在评定时以数据为准绳,规范评定;3、对考核者实施监督,提高其考评的透明度与公正性。
以笔者公司为例,每季度绩效评定结果出来之后,人力资源部都会将结果公示在宣传栏,公示期为5个工作日。
在此公示期内,被考核者对考评结果有异议的,可以向部门申诉,对申诉处理结果不满意的,还可以向人力资源部申请复议一次。
人力资源部在复议时,必须充分调查数据,分析结果,形成处理意见,然后召集评审会予以说明,通过。
(六)及时反馈考评结果,加强绩效沟通,并贯穿绩效考评始末。
绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进,激励后进,促使公司效益提高。
因此,及时向被考核者反馈考评结果,告知其差距与原因,帮助其找到改进业绩的方法,促使其业绩提升,是绩效考核不可或缺的一个环节。
同时,反馈的过程也是绩效沟通的过程,从绩效管理的要求来看,绩效沟通应贯穿整个绩效考核的始终,包括计划、执行、考评、反馈各个阶段。
通过沟通,不仅能了解员工的想法与要求,帮助其提升业绩,同时也能向员工传递考核思想、要领与目的,促进公司绩效管理深入人心。
以笔者所在公司为例,我们不仅重视平时的绩效沟通,对绩效面谈更是特别关注。
我们要求部门主管必须对每一名被考核者进行绩效面谈。
为了保障绩效面谈的效果,我们还制定了绩效面谈“八步曲”,具体包括:
1、良好气氛开场;2、切入主题;3、主管倾听下属自述;4、告知考核结果;5、探讨沟通;5、设定下期工作目标;6、内容总结;7、结束面
谈;8、整理面谈记录。
通过这样的面谈,员工发现了问题,找到了方法,明确了目标,公司绩效管理得到良性发展。
结语:
员工绩效考核是一项长期而又艰巨的工作,人力资源部必须脚踏实地,从公司实际出发,不断完善绩效考核管理制度,创新绩效考评方法,使其与时俱进,又切合公司实际需要。
同时,员工绩效考评不是人力资源部一个部门的工作,它需要团结总经理及各部门的一切力量,大家群策群力,共同探讨,才能使企业的绩效考核工作真正助力公司效益提升,员工成长,公司长足发展!
参考文献:
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清华大学出版社,20XX.2.Haso.员工绩效管理存在的问题与对策.温州人力资网.20XX/9/26.
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篇二:
绩效考核的缺点
绩效考核的缺点
一、引发公司内部的不良竞争
绩效考核的结果一定会是对每个员工进行优劣的划分,优秀的名额总会有限,每个人都会去争取,则会破坏工作氛围。
考核的结果也很难让所有人都信服,获奖员工不一定会得到大家的支持,反而会受到排挤,优劣之间的差距也会伤害绩效不好的员工的自尊心,可能会使员工之间形成好的会更加优秀,而差的则一蹶不振,破罐子破摔。
同时,绩效考核的目标之一是提高员工的绩效,这鼓励员工之间相互竞争,会破坏员工之间的团结,友善。
员工之间相互保密自己的优秀经验、信息和技能,甚至排斥优秀的员工,这对需要团队合作的工作,以及利益一致的团体将会产生不良后果。
二、损坏客户的利益
工作人员为了提高业绩,完成业绩指标,会向客户推荐价格高但不一定能适合客户的产品,比如医生开高价格药物给病人;或者鼓励客户多进货,提高自己的业绩的同时,增加了客户的库存,客户卖不出去货物,导致现金流不足,则难以再进新货,也会失去对企业的信任,忠诚度下降。
或者销售人员通过不正当的手段销售产品,就会破坏公司和客户的关系,最终还是会阻碍公司的发展。
三、考核很难做到公平、公正
绩效考核的制定是个繁杂的过程,在真正执行中,由于很多原因很难得到公平公正的结果。
原因有四,第一、在大的单位,企业岗位繁多,员工众多,要制定一个能够对所有员工进行考核的指标体系成本昂贵,并且这个指标体系不能做到对每个岗位的员工都适用。
第二,一些企业在不同的地区设有分公司,由于地域,资源,消费习惯的差距,每个地区的管理,业绩就有很大的不同,如果公司不能制定出合理的考核制度,平衡这种差距,则结果就有失公正。
第三,考核的结果评定需要大量的专业的技术基础,比如统计分析,计算机软件等对考核结果进行整理分析,才能做出科学的决策。
同时,在考核过程中如果没有有效的沟通方式,以及考核人员的主观医院而造成的考核结果不公平的现象很多。
第四、会造成工资水平的不均衡增长,薪水高的,能力强的,受领导喜欢的职工的工资会涨的快,相反则有一些人一直在努力工作可是却不讨领导喜欢,或者其他客观原因而导致不能受到奖励,这会增加公司的等级制度。
四、考核会形成作弊风气
如果员工不能完成指标,或者完成指标有困难,就会想办法投机取巧,虚报指标。
对于不同岗位的考核有不同的工作目标导向性,员工为了得到好的绩效评估,会过分注重考核指标的结果,而忽略指标
的完成过程,对于一些素质较低,好高骛远的员工而言,他们会不择手段的完成考核指标。
篇三:
各种绩效考核方法的优缺点比较
各种绩效考核方法的优缺点比较
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