丰田管理方式与问题解决八步法培训手册.docx
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丰田管理方式与问题解决八步法培训手册
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丰田管理方式与问题解
决八步法培训手
文档编制序号:
[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
丰田管理方式与
2007年7月
—.丰田管理方式ToyotaWay2001
一.丰田管理方式ToyotaWay2001
“丰田管理方找哓栅碑酮体解决法产生的背景
社长张富士夫在致辞提出:
耨餐驶苗球的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去;
丰田的基本理念--表明自己想向客户、股东、员工、商
永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来
Challenge
【面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇
娟Wn侪油+Mi/心
□以生产优质产品为中心创造附加值
n球附岫蜡烷
口长期的方向性
□深思熟虑和果断性
>重视事实,领会必要性
充分试行,验证认清了应该做的事,制订出最好的方案,在应
□追求改善和革新
□学习体系的构筑
口贯彻彻底地组织学习
现地现榭现状的共识
□达成有效的一致
□实践主义,达到目的
♦坤藤事吉R虫口附阳沁
□公司和员工之间互相信赖,互相负责
,公目/诙笈U玄在吕丁珏处柿们土早址能"知岩保才台匕的和仝烷
□诚实的思想交流
队金僧雨酬限辩蹴触躁楙羯糠够挥团队以及团队中南
ToyotaWay2001
田画
智慧与改善
丰
挑战改善
立完成本职工作的能力。
我们尊重
思维方式,并给予鼓励。
喇骑麟'激附憧停a件的侪值观襄堇信是每
一个丰田
尊重人性
任。
黄重人
俄的方建田工作方式
赵勺工作孰知他们K
团队合作
集会嗔呼翳
*相信他人的能力,委以权力
为了客户和相关人员
丰田的问题解决法
□Plan口经
布瞿实施
•每个人都是公司的组成部分
口当事者意识
•必须遵守公司共同的价值观
口可好
口根
公司的一员
n加Zr+4i田土工门4+4二
•・»•«•・•*•••••^b»•・••••・»••一••
口客户至上
厂|心占仁1占%»江
II
□可视化
□当事者意识
口]曰珏而馅Tn青方切断
理想状态
3.设定目标
•互相尊重,互相配合,团队合作
在舞觥松法喝星蒯籁脸自终将客
不要麒麟被般果激即例献自
关人平献J
过程
露徽南蠲见'使之在相
b享/足进新的发现.对其他
LJMJzJ
i
A
差距=问题
坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.
两种“问题”
□诚实.正直
(用理所应当的方式去做理应去做的事)
□实现彻底地沟通
采取适当
更高的“理想状
设定更高的理想状态(基准值.目标),有意识地创造出差距
如果对策的㈢
暖需舞取柳由I踞I先
不漏雨渗水的厂房
设定型问题
差距
如何发现“问题”.…
]—---••**••
♦:
♦自己工作的基本功要扎实
I魄才是最大的问题
(1)思考工作的真正目的⑵思考工作的“理想状态”
⑶把握现状
⑷将差距“可视化”
(1)将问题分层次化
(2)选定要着手解决的问题
(3)“现地现物”地观察问题
(1)下定自己解决问题的决心
(2)恒定定量,具体且富有挑战性的目
一项工作是不存在问题的.要从工作的“真正目的(目标)”中
真正的目的
现问题.(不只做上般吩咐下来任、也任何时候都召贝献海里描绘“理想状态”,将
算与磁的差品[可珊里塞
券明价.
相
过
“匚作目or的目的I为客户提供性能优异,品质优良,价格实惠的商品实现销售|确保利益
L_.酗生产对苛金或顾客做出灾献么想:
s。
i入识名j目匚的,(3)着手下一步的改善
对目标的达成纪果
只有符合公司宗旨的.才
丰田宗旨
冉胸忠目己的,作,小K总识到任授管|可事日习飨度和服务内谷
-'提供生产好I创金生产好I购买质优价I避免蛮干,暇
工作的目的
车的图纸
车的生产线廉的零部件疵浪费
使好车畅销
控制成本
工作
绘制图纸
设计生产线
决定需要采购的零部件
制定生产计划展开促销活动制作预算清单
健11复的螳菊镰提]回藤囿样鲍话题避免rti映厌烦财蝴是,如果主动将存关手续办理的信息整理成简单的资料提供给易
□模糊的“理想
□避免纸上谈兵,凭借自己的记忆或主观想象,应现地现物地确认情况,向相关人员了解情况,实地观察发生问题的环节……
□对照理想状态把握现状
谁一向谁一何时一何地一做什么一什么程度一怎么样,
⑷使差距“可视化”
□具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易可视化了
□使差距“可视化”,可以采用多种方法:
■制作销售计划,对照销售实际业绩,将差距用数字
“可视化”
■将计划的进展情况图表化,对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”
例:
明确问题“CS存在问题的可视化
/\/
建立具有世界水平的销售售后服努力建设能够迅速给顾客提供高
务体制,实现08年在中国达到L1/品质服务的体系,从而带来
K构筑合理迅速的零件供应体系,
1■/实现『在必要的期限内高效率的
\/
理想状态
♦08年售后服务顾客满意度达到90%
皿季度投诉(件)维修承诺时间内调查
现状
♦顾客投诉三大类中,售后服务占51%;
销售日报的改善练习1
工作的目的
股在XX汽车销售公司奂责销售计划的制订和实际销售业绩的管理,具体的蜃耨剧件籍爵鬻僧熊天的销售业
□将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。
只有将问
题充分分解,才能有效地找到真因。
⑴举鹤麟题融痂序,亲赴现场“现地现物”地去观察生产问题
*国呈而往往早山在/小国新铝+I如4«而成的呈物+而建蜘的2
例:
问题一一“未完成销售计划”的切入点
*B^IhI苗力终期是有限的木H能目肺做洋诉有问题
重要度一能够对“理想状态”做出多大范
解决的
♦:
♦将问题充分分解,不要跳跃到制订对策阶段
问题
扩大倾向一若置之不管,其影响及程度是
(3)“现地现物碱鎏流程,明确问题点
♦决定了要着手解决的问题以后,首先要了解它产生的过程
要“现地现物”地观察或访问,寻找出现问题的环节
以前没干过的工
小时,2次,25%
△
△
o
△
3小时,2次,10%
A
c
A
A
年度商务大会支
ZA
kJ
Za
ZX
大型车展支援
2小时,2次,10%
△
X
△
△
项目计划书批准
5小时,2次,25%
o
©
o
◎
项目计划的:
项目计划书批准前加班特别多
期限短的工作
3小时,2次,20%
Oy
14k观肯
氧过禾Q
o
需要与丰
匕他部门
A
2小时,1次,5%
飞Ar
=A
接受上级指示
)确定该工作/的理想状/态,调查现
准备不充分,项目计划书总是需要多次修改
OoO
级的上导
级上向
贯施立始实口开彻y
领准计赛批目融导项幺-
剜向领生till次级iR静再绪
带来销售公司经营业绩的改善呢”
/腿醺钿的液男为很多项目一一地域,种类(轿车,MPV,SUV...),车
将持的亚哂鹿昌翔塞的爆ST能啜嬲幽了调查
战,一定能取得较大的成果。
同时也能实现自身的成长。
□制定中长期的目标,并为达成最终的目标,制定一系列连续的
短期目标
因,是否可以达到目标
例:
小S的身体脂肪增加了5%。
⑴号露巢麻臊箧廉意菠食不调”,为此设定了目
*带着“我一定要解决这个问题”的挑战精神,去设定目标
0就嘉立嘉跳薇谶性的目标
❖目标要明确:
到什么时侯,解决到什么程度.
□调查为什么金份比屈顾天断地追问“为什么”,抓在发生
⑴瞳蝌狗场的理念,多方面思考原因
♦:
♦基于事实来思考愿因.要避免:
♦:
♦反复追问“为什么”
皿注盘踞能春苑胸鼎丽就■辕葡1而月睥取毕国的青成徨
(1)
⑵
抛弃先入为主的观念,多方面思考原因
现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问
“为什么”
把握真因(真正的原因)
■销售--产品,价格,
例.A公亘销售月报的I
空照理札
计划书总
与项目计
文靖的技
今F够
普询禾学最近两个月加班过多的问题
状,把问题分解盾
项目的足够信息
信没
的是的到些用集束有收房
七:
十
目背景深入讶究.不够
为使销售业绩管理能真正为公司领导的
飞鹤如何
■信息
埒善r调查
,^象
缺少关亥项目的
专业知7
室数据Q但这些娄
真因
不能及时
收集,归纳
和整理销
寻找的切
入,施误
现场调查不充分,有些信
现物调查时
禹不够
没有向各车
型销售经理
直肉
信息加工的
不明确应归
步骤5.制定对策
□在制定对策的时侯,不拘泥于固有观念以及自己的工
(1)思寿蜩韶鲫飕
弃,广泛地从公司内外寻求建设
殳来商讨对策
对策b
对策e
e
针对每个真因,尽可能准备多个对策
•克服思维框架束缚,大胆提出各种对策构想.
如:
“因为…所以不行”,“我干不了”
■思考对策的要点:
/预想一下,采取这样的对策,谁会受益
/思考“对策的实施会关系到谁”,“后道工序是否适用”,
“能否固定化”
/善于从上司,前辈,以及业界其它公司类似情况寻找可借鉴的有效
右
❖整理对策方案
■将类似的方案放在一组,整理成树状
■针对真因,提炼对策
■避免一下子提出过于具体的对策,对想到的对策进行梳理,可以帮助找到方向
♦:
♦确认没有重复和遗漏,将对策具体化
例:
强化CR活动的对策(CR—CustomerRelations建立良好客户关系)
⑵筛选出附加值高的对策
。
把握对相关人员•部门的影响
好的影响坏的影响派生的影响
⑶的磐■对策能否消除真因能否达到设定的
效果〉成本+交货期+风险r-1I—
♦:
♦将对策的目的,目标,对策制定的背景向相关人员•部门进
⑷洵遢勒楣翼栅实施计划
翳哪蜂藉何地为何,如何,费用)
忸锻蝴鬻蹦策
口齐心协力,迅速贯彻。
通过及时地汇报联络商谈共享进
❖集中处理
⑵通过及酬螃赧、联维•辘处瑛塞滋展债息不看蛹'春补’结果和过程
♦:
♦评价实施过程
'是否提高了客户满意度
通⑶前趟僦然展不Lf是否实现了个人的成长'■:
步驶1巩
n监求计的;寸彩生ii庇伊珏国亢不宓.泣洋日n体u里:
♦:
♦将成果以及成功的过程作为机制固定下来(标准化)。
无论何时,由谁都能避免蛮干,暇疵,浪费,达到同样
⑶着手下一步的改善
»将成功的过程作为机制在组织中巩固下来,这样的
己的工作,首先要明确它
电理翳韩商剑
吾24.姻颗颦r丰臼的问题解决法”,在实乍申随廨蛔f贯虢◎广
通过逻辑的分析,直观的表达观点
便于发现问题的所在
便于说服持不同意见的当事者
2.A3资料的结构
文字和书写格式要统一,各文本框的上下左右要对齐,均匀
■FAQ集
⑴丰田的问题解决整体
1.销售、事务部门等制造以外的部门是否很难按照问题解决的步骤解决问题部
分岗位是否很难遵循问题解决的步骤问题解决是否只适用于曰常的工作,对一些企划等工作就不适用了。
一TBP(丰田汽车问题解决)是促进工作中合理的进行深入思考的“问题解决的顺序和着眼点。
”这种工作方式在所有的岗位都是有效的。
只是对制造部门来说可视化和定量的问题较多,与之相对销售及事务部门可视化、定量的问题较少,因此给人难以遵循问题解决步骤的感觉。
但无论如何工作都不应停止“可视化,的努力。
(销售及事务部门的工作为了得到“持续的”成果,依然应该遵循问题解决的步骤。
)
一问题解决的步骤对于各种工作都是有效的。
无论是一个工作的改善案例还是决定公司整体经营的重大课题,尽管问题的大小不同、俯视问题的高度不同,但“问题解决的顺序和着眼点”却是完全一样的。
2-是否一定要遵守这8个步骤从时间上考虑实际工作中完全遵循8个步骤似乎
不很现实
一现实工作中也许感到有些困难,但原则上不应跳过任何一个步骤。
这8个步骤是在丰田推进工作的形式,跳过任何一个步骤都会给工作的结果带来不好的影响。
在丰田所谓会做工作的人,在指能够根据实际情况明确各个步骤的重点,并快速高效开展工作的人。
特别是初学问题解决法的时候,希望大家不要一开始就把注意力放在问题解决法各个步骤的阻碍因素上去,而要努力有意识
的在工作中实践这些步骤。
随着经验的积累,在熟练掌握问题法各个步骤的基
础上,我们可以根据实际情况灵活运用。
一在一个组织中,并不是所有的问题都是由一个人从头到尾来完成的。
特别是在职位、资格较低时,有时我们负责的工作是在上司细分后分配给自己的某个工作。
这种情况下有时并不需要我们继续分解问题而是直接分析问题的主要原因,某些自己没有做的步骤实际上由别人代替做了,在这种情况下我们应该理
(如:
提高:
解工作背景信息,明确自己在工作中处于哪个步骤,哪个环节。
动机燃烧效率一1个人负责的工作:
改善轮胎形状』)
3.必须要按照8个步骤的顺序来进行工作吗
T原则上问题解决各个步骤之间的顺序不会改变
—当我们面临的是诸如让低于标准的工作达到标准一类单纯的问题时,“目标设定’就是标准本身,目标设定的步骤就可以跳过。
[2]各个步骤[Step1]
1.难以区分“真正的目的”和理想状态“
一“真正的目的:
指询问工作目的的之后的目的,最终追溯至『‘丰田汽车的目
的二“理想状态•指为了达成目的而明确自己工作的理想状态。
2.思考“真正的目的,时应以什么为参考
一思考真正的目的的时候除给公司的经营理念、事业计划、方针以外,还应参
考公司内部其他项目的动向,以及现地现物收集的相关人员的意见建议。
3.如何产生问题意识在不能描绘出理想状态时因该怎么办
一为了发现更多问题,尽量具体的描绘出工作的理想状态非常重要。
理想状态描绘的越明确,工作时往往越容易意识到问题的所在。
因此我们有必要理解自
己工作的目的,并随着工作经验的增加不断积累专业知识。
描绘理想状态最大的重点是经常思考“从后道工序,(客户)来看,自己怎样做才能提高自己对于客户的附加价值”这样就会产生“如果这样做就好了”的想
法,从而也就描绘出了理想状态。
应注意对潮流及环境的变化时刻保持敏感,不断提高自我知识、适时把握信
息、从各个侧面发现问题。
4、问题有时会和现状重复,这时应该怎么办
一问题指的是“理想状态”和现状之间的距离。
一“问题”与“现状’发生重复是由于错将问题等同于理想状态的否定形式。
把握现
状时重点在于从“对象”“时间”“内容”“程度”“状态”的角度出发,明确各个要点。
错误例)现状:
没有达到理想体重。
问题二与理想体重相差10公斤。
[Step2]
1.分解问题因该分解到什么程度标准是
一尽量将问题分解明确可以使之后的根本原因分析更加有效准确的进行。
分解问题,是“将大而模糊的问题分层次,确定需要着手解决的(小的)问题‘,进一步分析这个小问题产生的过程,最后特定所应着手的问题点。
一言以蔽之,就是要找准Where(问题发生点)。
因此,通常我们需要将问题最大限度地分解。
但是,在实际的业务执行过程中,因为受时间等因素的制约,我们可能只作一定程度的分解,就进入设定目标,进而分析真因了。
(例…没有建立起年轻员工的培养体系、一“对年轻人材的职责期待和能力要件设定不明确“在女性顾客群中下手情况不好X一”年轻女性不来店。
)
2.不理解分解问题(Step2)和分析真因(Step4)的差别。
容易混舌L。
一“分解问题”是将大问题彻底分层次,找出那里是真正的问题所在。
简单来
说,就是“探询Where的一步)接下来,对这样找出来的需要着手的小问题进行过程分析,找出具体的问题。
与此相对,“分析真因,是要分析“为什么会发生问题二通过反复回答WhyWhy二
深入挖掘,把握根本原因。
也就是所谓“原因探询”的步骤。
3-为什么说分解问题的步骤非常重要不可以立刻开始分析真因吗
一“分析真因(明确因果关系)”的过程,全因问题的大而模糊、因果关系错综复杂而难度大增。
这样分析的结果可能只是“对时间和精力的浪费二因此,应当在“分析问题”这一步,彻底将大而模糊的问题“分层次二将之确定为可以着手的小问题,再通过观察过程特定问题C
4.“要着手解决的问题”和“问题点”有什么不同一一个大而模糊的问题可以进一步被分解为几个小问题,这时,我们就需要通
:
比较各个问题的重要度、紧急度和扩大倾向来决定哪一个是我们“要着手解决的问题。
”
一问题点则是指“需要着手解决的问题所发生的具体环节和具体的点。
”
5.分析过程的时候,应该分析什么过程
应该着眼于发生问题的“工作流程,事技职的工作很难像在生产线上工作一
样可以追溯工序,用眼睛去实际的把握问题点。
一但是,执行任何一项工作都是有“流程”可依的。
通过制作业务流程图等,明确工作的流程,就可以发现并制定在这一过程中的“哪个环节.发生了问题。
另外,当问题发生在自己所担当业务范围之外时,我们则有必要观察并明确相关人员(相关部门)担当的业务流程。
6.“观察流程”是否是St叩4的“把握原因”。
一流程只代表时间上的前后关系,但并不是因果关系(因果关系是一方的改变会带来另一方的改变)。
观察流程只是为找到“哪里是问题点二锁定问题发生的环节,属于“Step2”的分解问题。
7.分析流程后发现同一层次上找到了很多问题点,这个时候怎么办
一当流程中出现多个问题点时,需要找到双方的根本原因。
企图依次解决所有问题反而找不到头绪。
重要的是按先后顺序从根本问题点着手进行解决。
8.在St叩1明确问题说按照“对象、美容、时间、程度”来思考,St叩2分解问题时同样按“对象、内容、时间”来考虑
一提问的角度尽管一样但目的是不同的。
在Stepl中是为了客观把握现状,而Step2中是为了寻找分解问题点的切入点。
[Step3]
1.为什么目标设定为St叩3(为什么不是在最初设定或者在St叩4“把握真因”之后)
一严格的说根据问题难度不同,"目标设定”这一步骤可能会发生与实际工作不相符合的情况。
比如类似让低于标准的工作达到标准一类的单纯的问题,由于标准值是一开始就设定好的,因此不需要再有“设定目标”这一步骤。
(PPS)
一但对于事技职工作而言,更多是时候最好在这个步骤进行目标设定。
这样在
进行最难的部分:
分析主要原因时,在明确目标的前提下一旦发现根本原因分
错误,可以很容易的回到Step3重新分析。
如果将这个步骤放在Step4之
后,就会察觉不到对主要原因分析的偏差。
(例:
"S的身体脂肪率增加了5%的问题,根本原因分析为运动不足。
为了解
决运动不足的问题他制作了相应的目标。
但实际问题的根本原因也许在饮食方面,那么前面针对运动不足的原因设定不赖的目标就失去了意义.)
2.“目标”和“理想状态”有什么不同
一“目标”是针对问题点明确“到什么时间为止,解决到什么程度二而“理想状态”
是为了达成目的明确自己工作的理想状态。
3.设定具体、定量且具有挑战性的目标该到什么程度
一应达成第三方也可以对目标进行评价的程度。
一如果目标不进行量化,就会出现本人认为达到了工作目标,但上司及周围却
认为没有达到的情况。
也就是说,根据人的不同,评价也不一样。
[Step4]
1.5个为什么是一定要反复5次吗
一为了防止问题的再次发生,不断反复思考“为什么.直至找到问题的根本原因
非常重要,但并不是说一定要重复五次“为什么二
2.找到分析真因的切入点很难。
有没有什么窍门
一现地现物地观察问题点产生的情况(或者在头脑中描绘出当时的情况)就可
以找到问题的切入点。
一另外,我们也介绍了例如资源(人、物品、资金、信息)、QCD(QualityCostDelivery)、4M(ManMachineMaterialMethod)等常见的切入点,也可以作为参考。
3.根本原因真的只有一个吗事技职的工作中似乎很多时候根本原因都不只是一个。
一对于一个问题,我们要将根本原因归结到一点,并以此为目标现地现物的筛选真因。
一但像化学反映中出现的情况一样,有些问题是由两个以上的原因共同构成的“复合原因二(例如:
发生霉菌的环境需要湿度和温度的共同作用、客户的购买动机也决定于多方面的原因)。
一与处理“物,“信息”等问题相比较,对于“人的意识”、“环境”等无法直观把握的问题,其主要原因往往错综复杂,难以特定其根本原因。
一实际工作中事技职的很多工作,往往因为没有充分的“分解问题、而导致在要因分析这个环节分析出较多的根本原因。
4.不把问题的根本原因归结到人的身上,这是不是有些不太现实
一人们在进行特定的思考和行动时一定有其背后的原因。
因袭当我们把根本原因归结到人时,至少应再反复思考一下“为什么工
一问题解决的目的并不是指出谁该承担什么的责任,而是要“防止问题的再次发生”以及“提高业务标准”。
仅仅追究谁该负有责任是没有意义的。
重要的是不断思考“问题的根本原因是什么如何解决,“为了提高成果(而不是找到责任人),我们应该做做哪些工作”
一思考是谁的身上出了问题,其实是属于“分解问题”的步骤。
之后应分析“为什么他会有这样的行为二追溯流程,找出发生问题的点,分析要因,将“人的问题"转化为“体制”的问题来从根本上加以解决。
[Step5]
1.决定对策时的判断标准是什么
一首先我们因该看对策是否具有效果。
之后从工时成本、风险的角度对照对策的效果,进行综合评价。
2.处理和对策的区别是
一针对根本原因的解决方案是对策。
对策的实施是为了“防止问题的再次发生二处理针对的不是根本性的原因,目的是为了暂时消除目前不好的状态,恢复到原有状态。
最重要的是要找到真因,制定针对真因的对策。
一现实工作中由于时间和资源上的制约,有可能出现来不及制定对策而先进行“处理”的情况。
但简单处理往往导致同样的问题反复发生,其结果将造成时间上的巨大浪费,因此我们应该尽量避免简单处理的问题解决方式。
万不得以暂时“处理”时,我们要认识到这仅仅是权宜之计,应尽快努力找到问题的真正对策。
3.制定对策时,如何与Step3中设定的目标和理想状态相关联
一只要严格按照Step1^4的顺序分析,那么针对得到的根本原因指定的对策,就是可以促成目标及理想状态的实现的。
一但在推进工作时各个步骤的情况有可能发生变化,使理想状态或设定的目标失去意义,因此因该在指定对策之前再次确认一下工作现状是否发生了变化。
[Step6]
1.在执行对策时如果发现对策产生了错误是否也要执行下去
一“错误”不应成为由于执行困难而采取态度的托词。
如果真的发现“对策本身存在错误”或者“对策本身正确但执行方法出现了问题”,当然有必要及时进行修和
2.“制定下一步对策”和“坚持不懈的贯彻对策’是否有些对立应该选择哪种做法一为了达成目标我们应该坚持
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