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新产品上市九种方略
新产品上市九种方略
来源:
中国食品商务网作者:
王传才
新产品上市九种方略:
专挑软肋——我的柔情你永远不懂
任何一家企业都有自己的软肋!
无论是身经百战的跨国巨头还是风头正劲的本土新锐。
而企业的软肋本身就构成市场机会。
特别是在环境非常复杂的中国市场,跨过巨头由于文化上的障碍必然会产生沟通上的隔阂,本土企业由于历史不长存在的软肋就更多。
运营中企业存在的市场软肋为中国企业寻找市场机会创造了十分有利的条件,借助新产品撬开沉闷市场往往是重要手段。
1996年3月,一个精心策划的新产品在武汉丝宝集团诞生,他就是后来席卷全国的洗发水品牌-----红色风暴舒蕾。
舒蕾的诞生从大环境上看并不占据优势。
首先,产品概念上,舒蕾提出双重护理概念,但消费者直接感知价值并不是很大,加上丝宝传播资源并不是十分强势,很难说构成舒蕾核心竞争力的就是概念;
其次,在经历了重庆奥妮“植物一派”品类诉求风暴洗礼后,宝洁中国对中国市场新品牌关注度还是比较高的,特别是在产品核心定位上对宝洁产品构成直接威胁的产品,宝洁中国始终保持着高度警惕!
第三,中国洗发水市场外资品牌独占鳌头的格局已经形成,国产品牌处于相对低潮。
所以,丝宝集团起先对舒蕾也并未寄予太多的希望。
第四,舒蕾主要还是做化妆品专业线起家的,虽然有一些大流通产品,但至少在当时丝宝的大流通上系统整合能力并不是十分强势。
但是,问题的关键是宝洁中国在中国市场也犯了一些非常初级的错误:
其一,其加强城市卖场终端的ROADSHOW计划遭遇了基层执行人员的扼杀。
应该说,当时宝洁的决策系统还是意识到他们在城市终端出现了一些比较薄弱环节,并且果断地推出了旨在强化终端的计划,但是由于宝洁中国出现员工贪污造成了当时的计划被迟滞了。
而老虎一打盹给了猴子称霸王的宝贵机会。
其二,宝洁中国在中国二、三级市场的渠道非常脆弱。
我们认为,在这一点上并不是宝洁本身的错误,关键是当时中国大陆二三级市场渠道系统本身非常混乱,我们不可能指望一个到中国的美国企业在如此短时间内熟悉中国魔鬼般的渠道。
其三,就是宝洁在中国市场的傲慢使得其品牌在普通大众消费群中美誉度并不高。
宝洁在城市电视台大量广告投放使得他在核心城市市场拥有非常高的品牌忠诚度与美誉度,但宝洁有一些曲高和寡的传播在中国城市低端消费者中购买率并不高。
价格因素也是当时宝洁进入中国市场一个不小的障碍。
而所有这一切恰恰都让武汉丝宝洞察到了,并且采取迅雷不及掩耳之势成功出击,宝洁终于在打盹的瞬间成就了中国市场上本土洗发水第一品牌,舒蕾超越了联合利华,甚至于超越了宝洁众多洗发水品牌成为仅次于飘柔的洗发水第二品牌。
舒蕾新产品上市推广获得了比当年重庆奥妮更加激动人心的成功。
舒蕾新产品成功取决于机会把握与新产品在点上的突破。
直到若干年后,宝洁还是不能明白:
土里土气的舒蕾为什么就成功了呢?
而舒蕾却在窃笑:
我的柔情你永远不懂!
专挑竞争对手的软肋成就了当年的舒蕾。
舒蕾新产品本身创新。
我们今天看舒蕾可能会觉得比较普通,但是放在1996年市场环境下,舒蕾产品值得我们借鉴还是很多的。
比如舒蕾品牌命名。
舒蕾品牌命名给消费者品牌直接联想还是比较良性的,在2000年时,我们曾经对舒蕾的命名进行过测试,测试结果反映,舒蕾给消费者心理感受是年轻的、漂亮的、淑女的,反映了舒蕾在产品策划最初就非常注意新产品未来品牌传播的需要。
舒蕾产品外包装也是非常跳跃。
一身大红将舒蕾非常好地从消费终端凸现出来。
须知,当时在中国市场上洗发水还是以蔚蓝色与绿色为主导色,舒蕾算是将中国消费者十分喜欢的红色大面积运用到产品包装中,创造了中国洗发水市场一个非常醒目时代。
舒蕾具有战略意义的突破是在终端战略上胜利。
前面我们已经对当时宝洁在中国市场失误做了简单分析,对手有失误关键还要我们有发现对手失误的能力。
当时,中国快速消费品对于终端策略的运用还是比较初级,舒蕾抓住了最关键的时期,一举成功。
几乎是同时,类似的策略也成就了中国白酒新贵----广州珠江云峰酒业的小糊涂仙酒,也是对酒店终端把握,创造了小糊涂仙酒当年销售16个亿的骄人业绩!
由于有非常多的专业文章论述舒蕾终端策略,本书不做细化的描述。
其实舒蕾当时在中国市场成功还有一个非常重要的策略点,那就是区县以及乡村市场成功拓展。
细心的研究者可以发现,在不少乡镇,舒蕾做的终端店招至今还依稀可见!
舒蕾充分利用自己对中国渠道市场非常熟悉的优势,在广大的中国乡镇市场掀起了一股红色旋风,凭借当年胡兵旺盛的人气以及宝洁在中国农村市场战略盲点,实现了真正的农村包围城市战略格局。
舒蕾将一个看似战术性策略上升到战略层面进行经营,创造了中国市场上商业奇迹,商业有时就是这样在过程中我们才能体会到其中的美妙。
如何养成一双慧眼去发现竞争对手的软肋?
我们认为有一些普遍的规律值得借鉴。
宏观经济的深度把握。
我们在与很多中小企业接触中发现,中小企业主往往对国家宏观政策缺少关注,特别是一些竞争性消费品企业。
他们认为宏观经济对自己这样中小企业来说相对机会会比较少。
其实不然,国家的很多宏观政策对中小企业往往就是新产品创新机会。
2003年年初以来,国家宏观政策中推出了汽车超载治理工作,而超载与汽车产业结构有着十分重要的关联。
北汽福田意识到这可能是一个重要机会,加大了对欧曼重卡推出,使得欧曼重卡获得了170%高速增长市场业绩。
2000年,国家对白酒这类烈性酒采取了一系列限制性措施,白酒宏观政策直接改变了中国白酒新产品开发格局。
如果作为中小酒厂对国家产业政策毫不关注,那么,其可能会陷入白酒产业陷阱。
对行业关注则是创造新产品上市非常重要管道。
现在,中小企业已经学会了对行业的关注,因此,我国竞争激烈行业往往是新产品叠出行业。
如饮料行业、家电行业等。
对核心竞争对手关注往往也可以创造许多新产品上市的机会。
无论是快速消费品行业还是耐用消费品行业,往往会出现一些行业黑马。
面对行业黑马,我们往往十分惊讶,但黑马频出的行业往往说明行业核心企业管理上漏洞比较多。
对行业竞争对手软肋的研究有要素性洞察与系统性洞察两种。
要素性洞察主要是将自己强势要素与竞争对手要素进行比较,在比较中发现机会,然后抓住一切机会迅速出击,千万不要犹豫,因为核心企业往往都有一套非常完整的预警系统,他一旦发现自己系统漏洞即会采取补救措施。
系统性洞察主要是通过对核心企业整个系统情报分析发现其中存在的漏洞,针对性制定新产品上市方案,有的放矢。
借助新产品对核心竞争对手进行策略攻击时要做好适度保密工作。
舒蕾在终端战略攻击对手策略得手后,犯了一个错误,大量的中高层人员流失。
由于人员流失,舒蕾的策略比较早地暴露在竞争对手面前,以致于对手模仿众多,核心策略变成了普通策略,舒蕾的竞争优势随之销售。
我们见到舒蕾近两年市场出现一定程度的萎缩就是因为舒蕾在核心竞争能力还没有形成情况下,过早地使得自己策略为对手所掌握。
因此,我们建议中国企业在寻找到对手软肋时能够真正做到:
我的柔情对手不懂!
这样我们才能够保存近可能优势,创造有利于构建合理新产品生长环境。
新产品上市九种方略:
细分市场——悄悄进村打枪的不要
对于饱经初级市场竞争之苦的中国企业来说,发现一个细分市场新产品是十分不容易,在欣喜之余,中国企业一定要学会将自己卓越发现变成持久的竞争能力。
但是往往由于企业自身的资源有限,或者是由于市场规范程度比较低,往往是概念被很快透支,甚至于最先发现这个细分市场的企业不幸成为了先烈。
其市场教训是十分惨痛的。
作为新细分市场发现者,如何维护可能产生的竞争压力?
中国企业如何守护自己细分市场新产品竞争优势?
外资品牌是如何坚守新产品在绝对细分市场的成功的?
前事不忘,后事之师,我们可以从正反两个方面来看本土企业与外资企业对特定细分新产品市场的经营与坚守。
成熟的西方国家企业在进行新产品引进时就十分讲究策略。
他们一般会基于自身的市场竞争需要,匀速地引进新产品。
我们以德国大众为例来看外资品牌是如何引进新产品的。
德国大众是比较早进入中国大陆市场进行汽车产品生产制造外资企业。
在中国经济处于低水平徘徊期间,德国大众汽车产业已经进入了高度汽车产业成熟期,而且其概念车在欧洲国家市场更是驰骋风云,但是,我们在中国大陆市场看到的却是延续了近30年的普通桑塔纳。
大众的B级车帕萨特、A级车奥迪等等始终难以见到踪影。
如果说上世纪80年代初大众是出于市场消费者结构需要或者是技术研发需要不在中国大陆进行A、B级高端车新产品投放还是可以理解,到了90年中期,中国市场上已经具备了相当规模的私人消费高端轿车的能力,但是,大众为了延续自己桑塔纳产品的中国寿命,不是因“市”而动,继续给中国消费者以一贯之的桑塔纳。
一个西方国家已经淘汰的车型,在中国大陆市场风靡三十年,你不能不说,大众在新产品上市策略把握上,近乎保守的决策起了非常大的作用。
当然,由于大众的德国式的固执,其在此后的高端市场争夺中,还是给后来者通用、本田、福特、丰田等全球汽车巨头预留了空间。
大众一旦发现竞争对手在中国市场大举进军,也毫不示弱地展开中高端竞争,大众是第一个在中国市场建立汽车研发基地的外资汽车品牌,第一家实现B级车在中国大陆本土生产的企业,第一家同时与本土两大汽车巨头中国一汽集团、中国上汽集团同时合资的外资品牌,我们可以看到,外资品牌在中国市场进行新产品投放的战略性意识与策略性步骤,值得中国企业学习。
其实,外资公司在面对中国这样一个市场蛋糕时,新产品投放的基本策略还是非常讲究匀速策略。
基本上,他们一般会将比较低端产品首先在中国市场进行投放,争取在西方国家已经接近死亡的老产品在中国市场重新焕发生机,而实际情况也确实如此,很多在欧美已经处于产品萎缩期的产品在中国市场获得了丰厚的市场回报。
随着市场竞争加剧与中国市场日趋成熟,外资品牌才将自己一些比较核心新产品投向中国市场,即使是这样,我们会发现,外资品牌在进行新产品投放时也十分注重新产品投放的韵律,外资品牌绝对不会贸然将全部新产品投放到一个新兴市场,这既是从保护自己的技术取向角度考虑,也是从保护市场开发角度出发。
优秀的本土企业在新产品保护上已经出现了一些意识。
我们看著名的本土食品饮料企业----农夫山泉。
其天然水新产品可能并不是第一个提出来,绝对是其第一个想到对水源进行垄断性开发。
2001年,农夫山泉决定放弃纯净水生产,转而生产天然水。
我们认为,从可持续发展的角度看,如果当时农夫山泉不是针对浙江淳安的千岛湖水面进行50年买断式开发,我们完全有理由相信,一大批投机性的中小天然水企业会想到在千岛湖附近安营扎寨,打着千岛湖概念与天然水策略,不断对农夫山泉进行骚扰,虽然未必能够改变今天水市格局,但是至少会分散农夫山泉的市场精力。
因此,农夫山泉在新产品上市策略上的资源垄断性带来了其在该细分市场的长治久安,值得本土企业学习。
在中国日化行业,本土企业新产品品类保护意识与保护能力比外资品牌以及本土优秀企业差很多,我们可以来看一下本土几个比较出色的细分市场新产品最终结局与目前的竞争格局,从中我们可以看到本土日化企业在新产品策略上的缺失。
首先看已经具备相当市场规模的防脱洗发水。
防脱洗发水绝对是中国本土日化企业土生土长的专利性细分市场,2000年,一直从事保健品生产的广东太阳神发现有一种产品可以防止脱发。
于是,从来不涉足日化产业太阳神破天荒推出了自己的防脱洗发水产品。
太阳神的首创带给了本土日化企业一个新的救命稻草,当时,比较著名的防脱洗发水不下十个品牌,其中势头最好的是后来的西安莹朴、广西索芙特等。
本来这是一个由太阳神开发的新品类,但是,面对风起云涌的本土日化企业竞争,太阳神的其中已经很难找到方向,最后,太阳神黯然退出了市场竞争。
实际上,现在防脱洗发水市场蛋糕有多大?
很难有准确的测算。
根据我们了解的情况,一部分后来始终在防脱洗发水领域耕耘的本土企业已经有比较大市场收获,其市场销售已经达到亿元以上,而作为一个新兴的品类,不仅主流本土日化企业在其中进一步耕耘,外资品牌如宝洁等也在进行此类产品延伸性拓展。
据最新消息,一直从事防脱法研究的章广101集团也在酝酿推出自己洗发水防脱产品。
面对这样一个竞争格局,本土日化企业在应对策略上显得十分苍白。
不仅营销手段上乏善可陈,新产品绝对地位上维护更加手忙脚乱!
可以肯定地说,有中国本土开创的这样一个宝贵的细分市场新产品完全有可能被毁于一旦。
其次,看已经成燎原之势的制螨护肤产品。
对于九鑫集团来说,他应该有这种心理准备,因为中国本土企业在原创上动力不强,最主要的原因是他们可以低成本的模仿进行某一个细分市场。
因为面对成燎原之势的全面攻击,九鑫集团也只能看着自己精心开发的防治螨虫护肤产品越来越脱离自己控制范围。
对于九鑫来说,其广告轰出来的市场收获的却是全国其他中小型企业发展,九鑫几乎是在毫无还手之力的情况下成为螨婷产品一个品牌,甚至于在很多市场,螨婷的战略地位已经严重萎缩,为什么会出现今天的局面?
因为九鑫集团不具备维护品类新产品的技术操作要领。
第三,看有可能中途夭折的防皱纹面贴膜。
我们现在看四川成都可采同样处于这样一个十分尴尬的局面。
2002年,可采发现了防皱产品------可采面贴膜,一时间,可采的OTC日化操作思路在行业类成为少有的典范,媒体更是连篇累牍的介绍可采经验。
但是就是这样一个明星类新产品,同样在市场最辉煌的情况下遭遇了本土企业全面模仿性竞争,而作为领导性或者叫领先性新产品,可采对自己饿领袖地位似乎很难适应,于是,可采的声音逐渐湮灭在中国市场大潮之中。
如今的市场,可采的终端展示还在,但是,可采的王者之相已经荡然无存了。
第四,完全处于外资品牌主导的植物洗发产品
稍早一点的中国洗发水市场曾经出现了重要新产品概念,那就是重庆奥妮。
重庆奥妮提出的植物一派洗发水是当时唯一一个可以对外资品牌形成真正威胁的品类新产品。
但是十分不幸,奥妮现在已经不是植物一派洗发水的领导性品牌,代之而起的是夏士莲、伊卡璐。
为什么会形成本土日化企业创新不断而流星很多的局面?
我们认为,他山之日,可以攻玉,我们可以来看宝洁公司是如何运用产品、价格、渠道、传播、品牌来建立一个长盛不衰的品类品牌的。
美国宝洁海飞丝防止头皮屑的产品是如何保护自己开发的新产品的。
风靡全球的宝洁系列产品概念一旦被宝洁所掌握,我们就会惊奇地发现,宝洁很少在品类开发上出现马失前蹄的情况出现,之所以出现这种常青树的现象,最重要是宝洁建立了一套出色的新产品研发与新产品上市维护体系。
首先是宝洁的新产品开发绝对是消费者最为关心的细分市场,有效市场规模足够大。
我们看,宝洁的洗护二合一、宝洁的营养潘婷、宝洁的止屑海飞丝、宝洁的发廊级专业洗护产品沙宣,宝洁的植物养护伊卡璐等等,宝洁的新产品细分市场开发广泛性保证了其细分市场有足够的商业价值与可持续发展的空间,所以,宝洁的新产品往往是常变常新,具有十分强大生命力。
相反,我们看国内的一些日化企业,产品概念乱飞,消费者信任度非常之差。
比如,我们见到的基因洗发水,负离子洗发水,纳米洗发水等等,要么是技术上的噱头,要么是概念炒作,很难想象这样的新产品有多大生命力。
宝洁一旦确立了一个细分市场新产品,往往会不遗余力进行维护与品牌建树。
我们以海飞丝为例。
海飞丝作为去屑类洗发水领导品牌尽管面临着来自国内洗发水品牌全力以赴的跟踪,但是其从来对本土去屑产品置之不理。
这是十分高明的策略,因为作为领导品牌,市场蛋糕越大,其市场机会也就越多。
海飞丝为了维护自己的霸主地位,采取了根本性的营销原点策略,回归产品、价格、渠道、传播、品牌,力图建立一个竞争对手难以跟进的品类平台,实现了长久的竞争优势。
产品上,海飞丝是目前国内在去屑类产品推出产品最多的品牌。
下面的图表准确反映了海飞丝构建品类新产品系的策略意图。
洗发水/头发
对应关系油性头发中性头发干性头发电烫染等受损发质
海洋活力型
丝质柔化性
怡神舒爽型
柠檬草控油型
滋养护理型
洁净呵护型
莹采呵护型
去屑润发精华素
海飞丝的消费者角度思考带给我们的是无限丰富的产品功能联想与产品运用视野,而国内企业在新产品开发上往往是数十年如一日,依靠单一产品打天下,使得消费者十分厌倦。
我们看,采乐在推去屑产品,从新产品入市到现在,一直是一款产品打天下,使得我们有理由相信,采乐的去屑产品研发能力十分低下。
并且,我们发现,宝洁的产品开发有品类计划,同时还有大品类计划,使得不同目标消费者能够在其中寻找到自己的功能性产品。
不仅如此,海飞丝在价格上的坚实,使得其产品在城市高端人群中获得了广泛的认同。
必须看到,国内主流消费群还是以消费海飞丝作为去屑产品的事实始终没有改变。
海飞丝的渠道策略维护在国内企业同类产品也是最好的。
因为产品本身的丰富多彩,使得海飞丝终端展示凸现出强大的视觉冲击,海飞丝渠道展示也产生了良好的品类区隔。
在传播上,国内同类品种产品就更加难以望其项背。
我们看到,海飞丝各种诠释性广告充斥在大街小巷,电视媒体上,海飞丝广告也是铺天盖地。
不仅如此,海飞丝还十分重视平面纸质广告的传播,海飞丝精彩的平面广告代表了洗发水最高水准。
灵活多变,富有创新的海飞丝公关活动使得海飞丝亲和力大增,海飞丝一直为建立有价值的品牌而不断努力。
海飞丝采取的这种组合拳手段对阻扰单一品牌进入自己苦心经营的品类市场有着重要的作用,在处理去屑类同类产品时表现出成熟与理性。
对于国内企业来说,由于资源有限,在策略上有所改变,但是,对于一个发现了新品类的企业来说,先不要欣喜若狂,也不要一泻千里,而要针对自己的资源进行全面的方案设计,为可能出现的情况预定一些立场与方法,以使得该品类牢牢控制在自己手里。
首先是产品开发思路。
国内企业一定要重视产品开发思路的拟定,特别是节奏控制。
对于已经走向成熟的产品品类迅速扩大产品家族。
我们看防脱洗发水,该品类产品已经进入了充分竞争阶段,品类产品开发就是未来能否占据品类主导地位的关键,而根据消费者个性化需要度身定做产品对于增加竞争能力十分重要。
我曾经对国内防脱发市场进行了调查,我们发现,消费者脱发的周期是不同,对于头发来说,春长、夏燥、秋落、冬养。
什么意思?
春天脱发是一种换发,防脱发表现为防止非换发性脱发;夏燥主要是因为天气干燥与紫外线影响,造成头发脱落,这时,防脱发表现为防止头发遭遇外部侵扰;秋落跟生理周期,我们认为调理这种脱发可能更多要从生理上进行调整,而冬天头发要养护,所以,防脱发就是养护功能等等。
当然,目前来看,这种新产品开发的思路在国内任何一家防脱洗发水企业想到在产品上构建竞争壁垒,我们相信,国内防脱洗发水其实格局非常危险主要原因就在于此。
其次,在进行渠道开发时不要采取掠夺性开发。
我们看很多可以在单一细分市场做新的很棒的新产品,由于渠道策略不当导致新产品夭折不胜枚举。
因此,特殊品类细分新产品需要耐性与投放智慧。
第三,新产品投放的时机与速度也是非常重要。
而此系统是一个动态的体系。
传播与营销体系构建竞争壁垒。
而实际情况是,国内企业为了节约资源,或者说不知道如何合理组织利用资源。
其实,我们认为,在国内企业中,低调与闷声发大财可能会是比较重要的环节。
广州日报报业集团赢周刊曾经有一个寻找隐形冠军的活动,而对于中国本土企业来说,我们需要的是在消费者心目中地位,而不是在媒体的口水的,因为我们相信,媒体口水可能会带来一些影响力,但是如果企业本身缺乏维护能力,可能对该企业,传播可能是扼杀他们的开始。
所以,在针对消费者传播上,我们还是希望技巧与策略,对公众性媒体来说,为了保护我们的细分品类,真正地请企业做到:
悄悄地进村打枪的不要!
新产品上市九种方略:
系统制胜——其实我只比你好一点点
对于不同的企业,新产品上市的策略完全不同,因为世界上没有背景、资源完全相同的企业。
在长期跟踪、研究、思考、总结中国企业新产品上市经典案例中,我们发现企业总体资源平台对推动新产品上市成功与否有着非常巨大的影响。
往往一个看似完全相同甚至略显平庸的新产品,在巨大的系统平台中往往会发挥巨大的能量。
系统比较完备的公司本身就已经构成了推动新产品快速成长的价值体系,所谓,与竞争对手相比,其实我只比你好一点点!
我们看外资公司在中国进行新产品推动中往往很少有本土公司的张扬,一个产品概念往往也看上去显得其貌不扬,但是,该新产品一旦进入其资源系统就会表现出强大的适应市场能力,为什么会出现新产品在市场卓越表现,主要原因是一些外资公司建立的完整的资源平台承载了新产品支持功能与背书功能,新产品只是系统中一个活跃元素。
宝洁中国每年针对中国市场都会推出一系列新产品,而且,宝洁的新产品往往都是在同一个定位下的产品升级与产品微观元素改变,但我们惊奇地发现,宝洁在中国大陆新产品市场表现却往往能够突破本土公司概念旋涡,引领中国快速消费品市场消费潮流,如果我们看宝洁的市场推广,也很难发现国内企业呼唤的大手笔与另类策略,但是,宝洁似乎并不担心其新产品市场表现,我认为关键是宝洁的新产品是在一个良性的大系统平台中进行运营,其新产品适度活跃基本上可以满足到与消费者深度沟通便可以创造一般企业拼炒作概念难以获得的市场效果,而且这种新产品系统封闭运营具有更加强大抵御外来跟进者围追堵截!
所以,我们认为,中国企业应该学会在系统中构建新产品策略平台,创造对手难以超越的系统壁垒。
成立于1995年9月18日的广东步步高电子工业有限公司是中国市场视听产品后来者,其推出的新产品几乎都是跟随性新产品,而且,其产品推广也是缺少策划家所杜撰的大手笔,但这丝毫没有影响步步高新产品在市场上的成功,其稳健作风与操作新产品策略值得国内企业学习。
2001年,步步高通过对电子词典市场研究发现,国内电子词典更多还是简单词条阶段,而消费者处于便捷考虑,这种初级产品市场销售也是十分火暴!
如果推出整本词典会不会受市场欢迎?
凭借着对中国教育产业深入了解,步步高当年推出了整本收录的电子词典。
2001年,步步高BA767《汉英双解新华字典》,通过中央台“整本收录词典专家”传播,消费者有了一定认知。
但是,由于电子词典初级市场存在,步步高电子词典上市之初并不顺利。
步步高其实是一个非常重视系统判断与借助系统运营新产品的公司,一旦其认定市场空间存在就不会轻易放弃。
2002年,步步高又接连推出整本收录《新英汉词典》(世纪版)的BA777、整本收录《朗文十万词词典》的BA768,这两款机型投放市场后,整本收录型的电子词典终于得到消费者的认可,步步高的付出也得到了回报,行业也为之一震,768更是奇迹般的卖断了货。
随着这两款型号的热卖,其他厂商才相继跟进。
“朗文”作为世界顶尖的英文词典,以其历史悠久和解释权威而著称,与韦氏、牛津并为三大词典。
248年前,朗文就出版了Drsamueljohnson的著作:
ADictionaryoftheEnglishLanguage,这也是全球第一本正式出版的英文词典,朗文也因此成为英文词典的开山鼻祖。
45年前,朗文来到中国,80年代与人民教育出版社合作出版了全国初,高中英语教材和教师用书,由此,奠定了朗文在我国英语教育的崇高地位。
近年来,朗文公司与步步高合作,委托步步高为其开发在香港及海外市场销售的电子词典,并授权步步高使用朗文的多本权威词典,步步高也因此借助“朗文”登上了权威词典的制高点,慢慢显露“词典专家”的本色。
为什么
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