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银行绩效考核体系优化
S银行绩效考核体系优化研究
1引言
1.1选题背景及意义
1.1.1选题背景
中国是一个以农业作为立国之本的农业大国,“三农”工作始终是任何时候都不能忽视和放松的重点工作。
2018年中央召开农村工作会议,将农业现代化发展置于“四个全面”战略布局的框架下思考,提出了创新、协调、绿色、开放、不共享“五大发展理念”,紧紧围绕农业现代化的短处,用新理念促进新发展让农业的短板影响全面建成小康的大局。
农村信用社在我国农村金融发展历程中,始终占据县域金融主体地位,发挥了重大的历史作用,为推动“三农”发展作出了重大贡献。
由于我国国土面积大,农村地区地域广阔,经济社会发展程度不均、水平各异,在其水土之上的农村信用社的经营状况、发展水平也区别很大,甚至一个市内的各个县、一个县内的各个镇、乡,也都呈现出不同面貌,具体运行的模式依据信用社的自身状况和外部环境而有所不同。
作为新生事物,银行是在农村信用合作社的基础上,根植农村金融发展历程,顺应社会经济发展需求而产生。
起初学术界认为,银行这种模式适用于经济较发达的农村地区,银行成立前,我国一直就没有真正的合作金融。
当前,随着国家供给侧改革的深入,我国经济取得强劲发展,金融市场日趋活跃,农村金融得到了很大程度上的开发和发展,农民对资金的需求发生了明显变化,为银行的兴起提供了肥沃的土壤。
农村信用社推行商业银行模式,既是“由外而内”,适应市场经济环境下金融市场竞争的需要,也是“由内而外”,改进发展模式,实现可持续发展的内在要求。
近年来,尤其是随着近年来农村经济的发展,农村信用社完成了股改,虽完善了公司治理结构改革,但与四大国有股份制商业银行及部分管理规范的股份制商业银行目标仍有差距。
特别是在绩效考核上仍然存在着许多落后的地方,其传统过时的考核管理体系已严重的桎梏了该银行的发展。
落后的绩效考核管理体系成为了银行发展过程中的主要矛盾。
目前S银行中,亟待解决的问题有,考核指标设计不合理,较注重某些关键绩效考核指标,考核较片面化;员工积极性不高,没有固定的晋升体系;考核结果只用于整个网点或者职能部门进行打分排名,未落实到各个岗位,对客户经理岗、综合柜员岗以及营业经理岗进行再考核,有失公允性。
构建科学合理的绩效考核体系对于巩固发展银行原有的改制成果,实现改制后银行的持续、健康发展,提升抵御防范操作风险、道德风险能力具有重要意义。
因此,迫切需要对S银行绩效考核进行改进和完善。
1.1.2研究意义
S银行股份有限公司于2011年12月27日挂牌开业,注册资本5亿元,是全省第五家成功改制的银行。
全行内设17个部室,下辖1个营业部、17个支行、5个分理处和2个便民服务点,共25个营业网点,400余名员工,为全县营业网点覆盖最广、服务延伸最长、服务人员最多的地方金融机构。
截止2018年底,各项存款规模突破66亿,各项贷款规模突破44亿,资产总额到达130亿。
存贷款市场份额均为于S县金融机构之首。
S银行成立伊始,就确定从客户、股东、员工、社会四个维度实现银行的价值,即体现为“为客户创造价值、为股东创造利润、为员工创造未来、为社会创造财富”的宗旨,并将银行的规范化建设、内核竞争力、为社会做出贡献定义为银行的发展使命,实现这些目标和使命,离不开银行队伍的战斗力的发挥。
为此,银行坚持从内部挖潜,在队伍管理和绩效管理上进行了初步探索,如,将薪酬总量与净收益增长挂钩、人均薪酬与人均净收益挂钩,实行动态调控;推行计价薪酬考核和全面考核制度,分类实施综合柜员星级制、客户经理等级制、专业人员职称制;将干部培养作为银行发展的关键抓手,建立符合银行发展实际的培养机制。
等等,通过系列综合管理举措,银行员工的积极性得到了提升,各项业务也取得了发展,这才奠定了银行在该县作为支农政策最重要的金融抓手的地位。
但是,探索是初步的,尤其在绩效考核方面,只是提出了全面考核制度的模型,具体考核细则上还是存在不少问题,一个完整的绩效考核体系没有建立,实施和执行绩效考核制度也是责任不清、力度不大、进展不顺的。
因此,要实现银行的目标和使命,必须在队伍管理上持续发力,要深入推进绩效管理,优化绩效考核体系,这既是银行发展的重点,也是银行发展实现转型的难点。
本文立足该银行绩效考核体系,以期通过实证分析,深入分析其不足和成因,寻求银行绩效考核体系优化的有效对策和合理建议,研究成果可以丰富相关理论,对农村金融机构的完善也有借鉴意义。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
国外对于商业银行绩效考核的研究可以说始于20世纪七十年代,七十年代至九十年代期间,银行的监管处于被管制到逐渐放松的阶段,出现了大量的银行破产和问题银行。
西方学术界开始意识到银行经营绩效评价的问题,他们试图使用经营绩效评价来考核管理者的经营业绩,以保持银行的竞争力。
(1)商业银行绩效考核方法的研究
约瑟夫·M·朱兰等人将维佛烈多·帕累托的思想概括为80/20法则一一帕累托法则,指出在任何大系统中,约十分之八的结果是由此中约十分之二的变量产生的。
在此基础上产生了以关键绩效指标(KPI)为核心的绩效考核方法,KPI考核的是对企业业绩产生主要影响的百分之八十的那些指标。
莫帝力亚尼、米勒(1958)提出了MM理论,促进了经济增加值(EVA)理论的产生,美国斯腾丝特咨询公司(1990)提出了EVA,对企业管理产生了影响,以他们为代表的学者们主张与传统财务指标相比,以EVA为基础的绩效考核方法促使企业的经营者像所有者一样具有管理动力,至此形成了以财务为导向的绩效管理。
RobertSaplanandDavidP.norton(1992)[1]冲破传统财务测评体系的束缚,创造性地提出了一种具有革命性的绩效测评体系一平衡计分卡,该体系不仅综合平衡了财务指标与非财务指标,而且把管理绩效与长远发展战略紧密联系起来。
平衡计分卡主要由财务指标、内部流程指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成。
该方法在指标的设置过程中考虑了企业的发展战略,将企业的长远目标与各利益相关人联系起来,综合考虑了财务指标和非财务指标、长期目标与短期行为之间的平衡。
Grady(1996)指出商业银行的绩效评价需要向上联系到银行的战略目标,向下联系到管理层的经营行为。
战略目标经过层层沟通使得管理层融会贯通,将银行的发展战略转化为管理者的行为规范,然后继续下达至基层员工,最终成为全行员工的行动指南。
KelvinCross和Richardlynch(1998)提出了业绩金字塔的概念,在业绩金字塔的顶端是企业的战略目标,底层是基层员工的作业指标,中间是战略目标分解而成的具体目标。
为了使得业绩金字塔的绩效考核方式更加合理,他还提出将战略目标与财务、非财务信息相联系起来的理念。
(2)商业银行绩效考核内容的研究
WillamD.Miller(2002)认为商业银行的绩效评价体系既要涉及财务因素,也要涉及非财务因素。
财务因素是对银行过去经营业绩的反映,能够反映银行经营的利润大小和盈利能力,而非财务因素比如客户的潜在需求,可以为银行提供赚取利润的机会。
银行业竞争日益激烈,非财务因素的考核显得越来越重要。
McAfee、Champagne(1993)[2]认为绩效考核应当是如下一个过程:
首先管理者和员工一同制定好工作目标,然后将这些目标有关的绩效行为进行监控,并在整个绩效的评价过程中对绩效进行有效的反馈,将绩效考核看做是一个可以提高员工工作绩效和企业生产率的战略。
Ainsworth、Smith(1993)[3]基础绩效考核应以员工为中信,应包括三个过程:
计划一评价一修正。
首先,给员工把工作的目标制定好,并和员工达成一致的承诺;然后,主观考核或客观衡量实际期望的绩效;最后,根据各方面的反馈内容进行修正,将可接受的工作目标确定好,并采取措施和行动。
考核系统主要将员工个体作为考核对象。
Rogers、Bredrup(1995)[4]提上绩效考核是管理组织绩效的过程。
Bredrup(1995)认为绩效考核应当是这样的一个过程:
计划一改进一考查。
其中绩效计划包括全面系统地阐明组织的战略目标和计划,定义绩效等;绩效改进是一个改进的过程,包括过程重组、过程持续改进、标准化等活动;绩效考查包括绩效的衡量标准和评价。
Costello(2005)[5]提出,绩效评价是每一位员工或管理者将自己的工作和单位的战略目标相结合来支持单位的整体的经营目标。
他认为对员工进行绩效考核的目的就是为了实现的公司的战略目标。
对员工的绩效考核总是在一定的组织背景下的,与公司的战略目标是分不开的,而对组织的考评是离不开员工的,因为是通过员工的管理来实现组织的目标的。
Walters(2006)[6]认为绩效考核就是结合组织需要对雇员进行指导和支持,以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。
这就意味着组织要在几个层次进行绩效考核,一个管理组织绩效模型应涉及组织、个人和介于两者之间的各个层次。
Alan.Butler(2008)[7]对个别企业运用平衡计分卡存在的问题为例,对平衡计分卡实现公司战略目标的方法和流程进行研究分析。
Andy.Neely(2009)[8]在总结上述研究者的基础上,系统提出“绩效指标测量表”的概念,为绩效评价指标的制定设定了一个有效的框架。
Heinz.Ahn(2009)[9]认为,平衡计分卡可以把公司战略分解为一些简单容易理解的指标,为战略沟通提供了一个易懂的框架。
Ittne、Larcker(2010)[10]根据平衡计分卡的绩效考核指标体系包含非财务指标的特点,将零售银行分支机构作为对象进行研究,将客户满意度作为非财务指标,通过实际来验证非财务指标和未来的财务指标的直接关系,经过研究,发现客户的满意度和未来的财务绩效有着正相关的关系,但这种有相关的关系不是线性的。
Kaplan和Norton(2011)又出版了第二本关于平衡计分卡理论的专著,总结了成功运用平衡计分卡公司的实践经验,提出了将公司战略融入平衡计分卡管理的五大原则,详细阐述了如何将平衡计分卡从绩效管理系统转化为公司的战略管理系统。
Kevin.Littler(2012)[11]在英国银行进行了实验,将平衡计分卡与核心竞争力理论有效结合起来,结果表明,这样可以更有效地促进银行通过战略执行获得竞争优势。
Stan.Davis、Tom.Albright(2013)对引入平衡计分卡的银行部门和没引入平衡计分卡而仍沿用普通财务绩效评价指标系统的部门的业绩差别进行了深入研究,发现前者的业绩要明显好于后者的业绩。
Kaplan、Norton(2014)[12]出版了有关平衡计分卡的第三本专著,将平衡计分卡的运用又提高到一个新的层次,他们利用可视化的战略图将平衡计分卡战略思维进行了明确描述,并指出怎样将无形资产转化成有形成果]。
Kaplan、Norton(2014)[13]解释怎样应用平衡计分卡来实现企业的协作效果,达到“1+l>2”的成效,更加发展和完善了平衡计分卡理论架构。
1.2.2国内研究现状
20世纪70年代末,我国开始实行改革开放。
20世纪90年代,社会主义市场经济开始建立,市场经济体制还不算完善,好多企业仍在使用原有的计划经济体制。
企业运营的主要目标仍然是为完成国家统一下发的指令性计划任务,在这种历史背景下,不存在绩效工资的说法,员工的考核也主要是采取的定性方式,由企业的各级领导根据员工的表现结合民主测评的意见来确定员工的奖励。
随着我国市场经济体制的逐渐完善,原有的绩效考核办法已完全不能适应现代企业的发展。
大量学者根据我国的实际国情,引入了西方绩效评价模式,并大胆进行了相应的改革,使其能够与我国企业的发展现状相适应。
(1)商业银行绩效考核方法的研究
方长丰(2011)[16]对商业银行各项指标的权重向量是运用层次分析法(AHP)来计算的。
经过问卷设计,向专家发放,形成各个级别不同的指标,比较矩阵得到最大特征根和特征向量,得
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