工程项目组织与管理总结.docx
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工程项目组织与管理总结.docx
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工程项目组织与管理总结
工程项目组织与管理总结
第一章概述
第一节工程项目管理
一、工程项目:
工程项目是指投资建设领域中的项目,即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。
1.工程项目具有一般项目的典型特征:
唯一性、一次性、项目目标的明确性、实施条件的约束性。
2.工程项目与一般项目比较还有下述特点
(1)不确定因素多。
(2)整体性强。
(3)建设周期长。
(4)不可逆转性。
(5)工程的固定性。
(6)生产要素的流动性。
二、工程项目建设周期及阶段:
工程项目策划和决策阶段,工程项目准备阶段,工程项目实施阶段,工程项目竣工验收和总结评价阶段。
1.工程项目策划和决策阶段
投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。
此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性,以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。
对长远经济效益及战略方向起决定作用。
2.工程项目准备阶段
工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。
它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。
3.工程项目实施阶段
本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。
4.工程项目竣工验收和总结评价阶段
此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。
三、工程项目管理
相关各方总体利益是一致的,但关注的焦点不同,有时还在一些问题上有冲突,需要加以协调。
至少需要从以下五个层面来理解:
一是工程项目具有哪些利害关系者;二是他们具有哪些方面的要求和期望;三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么;四是这些要求和期望具有什么样的冲突;五是综合运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突并满足或超出他们的合理要求及期望以达到工程项目的建设目标,这是工程项目管理的基本方法。
(一)工程项目的主要利害关系者及其要求和期望
业主——投资少,收益高,时间短,质量合格。
咨询——合理的报酬,松弛的工作进度表,迅速提供信息,迅速决策,及时支付工作报酬。
承包商——优厚的利润,及时提供施工图纸,最小限度的变动,原材料和设备及时送达工地,公众无抱怨,可自己选择施工方法,不受其他承包商的干扰,及时支付工程进度款,迅速批准开工,及时提供服务。
供应商——规格明确,从订货到发货的时间充裕,有很高的利润率,最低限度的非标准件使用量,质量要求合理。
生产运营部门——按质量要求,按时或提前形成综合生产能力,培训了合格的生产人员,建立了合理的操作规程和管理制度,能保证正常运营。
政府机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。
金融机构——贷款安全,按预定日期支付,项目能提供充分的报酬以清偿债务。
公用设施——及时提出对服务的要求,因工程项目建设的干扰降至最低限度。
社会公众——工程建设期五污染及公害,在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响,工程项目有社会效益,产出品或提供的服务质量优良、价格合理。
内部各部门——松弛的工作进度表,优良的工作环境,有足够信息资源、人力资源和物资资源。
(二)工程项目管理的环境:
1.上级组织的影响
2.社会经济,文化、政治,法律等方面的影响
3.标准、规范和规程的约束
(三)工程项目管理的知识体系
1.PMBOK
PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge,项目管理知识体系指南)是成立于1969年的美国项目管理协会(ProjectManagementlnstitude,简称PMl)编写的,已经成为美国项目管理的国家标准之一。
将项目管理划分为9个知识领域:
范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
其中,“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。
2.PRINCE:
PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments,受控环境下的项目管理),该方法最初由英国CCTA于1989年建立。
结构化的项目管理方法,适合于所有类型项目(不管项目的大小和领域,不再局限于盯项目)的易于剪裁和灵活使用的管理方法。
8类要素、8个管理过程以及4种管理技术。
3.ICB:
ICB(InternationalCompetenceBaseline,国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(IntemationalProjectManagementAssociation,简称IPMA)建立的知识体系。
IPMA在1987年·7月14日的ljubjaba会议上,确认了全球通用体系(1CB)的概念,2006年发布了ICB的最新版本——ICB3。
ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项,
我国工程项目管理归纳为以下几个方面:
工程项目主要参与各方的项目管理、工程项目综合管理、范围管理、组织、人力资源管理、招标投标管理、合同管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理以及健康、安全、环保管理。
第二节工程项目管理的基本原理:
目标的系统管理和过程控制。
一、目标的系统管理
一方面首先确定工程项目总目标,采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标,将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人,并建立由上而下,由整体到局部的目标控制系统。
另一方面,要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作,使整个系统步调一致、有序进行,从而保证总目标的实现。
(一)工程项目目标
工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量,并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。
通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。
如果必须改动项目目标,则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。
工程项目目标的确定应满足如下条件:
(1)目标应是具体的,具有可评估性和可量化性,不应含混模糊;
(2)目标应与上级组织目标一致;(3)在可能时,以可交付成果的形式对目标进行说明,如评估报告、设计图纸等;(4)目标是可理解的,即必须让其他人知道你正努力去达到什么;(5)目标是现实的,即是你应该去做的事情;(6)目标应具有时间性,如果目标没有时间限制,可能永远无法达到;(7)目标是可达到的,但需要努力和承担一定的风险;(8)目标的可授权性,即每个目标都可授权给具体的人来负责。
工程项目目标的特点:
(1)多目标性。
(2)优先性。
(3)层次性。
(二)工程项目目标系统
1.工程项目目标系统的建立过程
(1)工程项目构思:
常常是下列的一个或多个因素导致的结果:
1)市场需求2)经营需要3)客户要求4)技术进步5)法律要求6)国家为了解决社会问题
(2)识别需求。
(3)提出项目目标。
分析的具体内容包括:
①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测;②投资方的发展战略、现状和能力分析;③工程项目环境分析。
(4)建立目标系统。
工程项目目标系统是一种层次结构:
1)系统目标,即整个工程项目的总目标。
系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。
2)子目标。
由系统目标分解得到。
它仅适用于工程项目的某一方面,相当于目标系统中的子系统目标。
3)可执行目标。
该级目标应具有可操作性,也称作操作目标。
2.工程项目目标系统建立的依据
(1)业主的需求说明。
(2)国家、地方政府颁布的法律、法规、细则等。
(3)国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。
(4)其他资料。
如与本工程项目性质类似的历史数据,与本工程项目相关的最新技术发展资料等。
3.工程项目目标系统的建立方法:
可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。
(三)工程项目目标管理。
1.目标管理的优点:
(1)目标管理的系统性有利于增强责任感。
(2)明确的个人目标在满足项目目标要求的同时,也满足了实现个人价值的需要,最大程度地调动项目管理团队成员的积极性。
(3)目标管理强调最终的结果,而不在意其实现目标的手段,可充分发挥项目管理团队成员的主观能动性。
2.目标管理的系统控制方法:
“计划一执行一检查一纠偏一新计划”的动态控制过程。
实施目标管理的系统控制必须注意,对三大目标中任一目标做出改变,都必须考虑对另外两个目标的影响。
二、过程控制
(一)过程控制的含义
(二)两类项目过程
项目过程分为两大类,一类是创造项目产品的过程。
创造项目产品的过程因产品的不同而各异,创造工程项目产品的典型过程为前期筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价,这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。
另一类是项目管理过程,不因产品不同而各异,它们的典型过程是启动‘计划一实施一检查一处理“,也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。
(三)过程控制的基本程序
1.计划(Plan):
①明确工作目标并按工作分解结构(WBS)原理将工作层层分解,确立每项作业的具体目标;②明确实现目标的具体操作过程;③确定过程顺序和相互作用;④为运行和控制过程确定准则和方法;⑤明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行;⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划;⑦对工程项目计划进行评审、批准。
2.实施(Do):
实施过程就是从资源投入到成果实现的过程,主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。
3.检查(Check):
就是通过对进展情况进行不断的监测和分析,以预防质量不合格、预防工期延误、预防费用超支,确保工程项目目标的实现。
4.处理(Act):
处理措施包括两方面。
一方面是客观情况变化,必须采取必要的措施调整计划,特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面,必须做出相应的变更。
另一方面,通过分析发现管理工作有缺陷,就应提出改进管理的措施,使管理工作持续进行。
5、动态控制的纠偏措施:
组织、管理、经济、技术措施。
第三节工程项目的管理模式
一、传统的管理模式:
设计-招投标-建造模式,核心组织为业主-咨询工程师-承包商。
从业主方看,传统的项目管理模式的优缺点如下:
优点:
(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;
(2)业主可自由选择设计人员,可控制设计要求,施工阶段也比较容易提出设计变更;(3)可自由选择监理人员监理工程;(4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。
缺点:
(1)项目设计—招投标—建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;
(2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;(3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;(4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推诿责任。
二、工程总承包项目管理模式
1.设计,采购、施工(EngineeringProcurementConstruction,EPC)/交钥匙总承包
2.设计—施工总承包(Design—Build)
如果业主提出变更,代价非常大。
3.设计—管理总承包(Design—Manage)
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计—采购总承包(E—P)、采购—施工总承包(P-C)等方式。
三、由专业化机构进行项目管理的模式
1.项目管理服务(ProjectManagement,PM)模式:
指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
主要用于大型项目或大型复杂项目,特别是业主的管理能力不强的情况。
2.项目管理承包(projectManagementContracting,PMC)模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
业主与施工承包商没有合同关系,因而控制施工难度较大;增加了管理费。
3.建筑工程管理模式(ConstructionManagementApproach,以下简称CM模式)
建筑工程管理模式又称阶段发包方式(PhasedConstructionMethod)或快速轨道方式(FastTrackMethod),这种模式采用的是阶段性发包方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式(SequentialConstructionApproach)不同,其特点是:
由业主委托的CM方式项目负责人(ConstructionManager,以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
缩短周期,提前投产,设计变更较少,分项招标可能导致承包费用较高。
4.“代建制”模式:
对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,通过招标等方式,“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划,报批,办规划、土地、环评、消防;市政、人防、绿化、开工等手续,采购施工承包商和监理服务单位等内容。
目前,“代建制”的运作模式主要有两种。
(1)“委托代理合同”模式。
由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”,与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。
由代建人代行项目业主的职能,依据国家有关法律、法规,办理有关审批手续,自主选择工程服务商和承包商。
项目建成后协助委托人组织项目的验收。
(2)以常设性事业单位为主,实行相对集中的专业化管理。
即成立政府投资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后移交使用单位。
从工程项目的代建阶段来分,“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。
(1)全过程代建。
即委托人根据批准的项目建议书,面向社会招标代建人,由代建人根据批准的项目建议书,从项目的可研报告开始介入,负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理。
(2)两阶段代建。
即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。
1)前期代建。
由投资人委托或招标选择前期代理人,协助编制可行性研究报告,负责组织可研报告的评估,完成报批手续,通过招标落实设计单位,取得规划许可证和土地使用证,协助完成土地使用拆迁工作。
2)工程代建。
授权代建人办理开工申请报告,取得施工许可证,通过招标选择施工单位,组织管理协调工程的施工建设,履行工程如期竣工验收和交付使用的职责,负责保障工程项目在保修期内的正常使用。
四、公共设施及服务私营化模式
1.BOT建造一运营一移交(Build—Operate—Transfer)方式:
BOT有时也称为“特许经营权”(Concession)方式,BOT是一种有限追索权的项目融资(Limited—recourseProjectFinancing)方式,引申的方式,如:
BOOT(Build—Own—Operate—Transfer)建造—拥有—运营—移交;BOO(Build—Own—Operate)建造—拥有—运营;BLT(Build—Lease—Transfer)建造—租赁—移交;BT(Build—Transfer)建造—移交等十余种。
2.PFI/PPP:
PFI/PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势,向社会提供长期优质公共产品和服务。
PFI大体上可以分为三类:
(1)私营部门经济上自立的项目(Free—standingProjects)。
公共部门从规划的角度确定对项目的要求,并向私营部门授予特许经营权。
私营部门完全依赖向使用者的收费回收投资、赚取利润,项目最终是否移交政府取决于采用BOT或BOO的方式。
(2)合资经营(JointVentures)。
公共部门和私营部门共同出资、分担成本,其中公共部门的出资方式可以包括提供特许贷款(ConcessionaryLoans)、参股、固定资产人股等,或上述方式的结合。
私方伙伴通过竞争方式产生,对项目拥有主导控制权。
向使用者收费。
(3)向公共部门出售服务(Servicessoldtothepublicsector)。
由私营部门融资、建成项目并提供服务,费用补偿(包括成本和利润)依靠向公共部门的收费。
第四节工程项目管理的发展趋势
1.工程项目管理一体化趋势日益明显
2.工程项目专业化管理的特征显著
3.和谐项目管理的理念与方式逐渐产生
4.工程项目总控(ProjectControlling)概念的出现
工程项目总控是指以独立和公正的方式,对工程项目实施活动进行综合协调,围绕工程项目的费用、进度和质量目标进行综合系统规划,以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。
工程项目总控包括费用控制(CostControlling)、进度控制(TimeControlling)、质量控制(QuMityControlling)、合同控制(ContractControlling)和资源控制(ResourceControlling)。
工程项目总控的主要特点:
(1)工程项目总控是独立于工程项目实施班子之外的一个组织,是业主的高级参谋部。
它不直接面对工程项目设计单位、材料供应单位,不介入各方之间的矛盾,只面对业主方代表。
工程项目总控方的核心任务是发现工程项目实施过程中存在的问题,分析产生问题的原因,提出工程项目“诊断”报告,制订解决的方案。
(2)工程项目总控是一种高层次的工程项目管理咨询活动,对知识要求较高。
(3)工程项目总控模式中一个很重要的工作是要进行大量的信息处理。
(4)工程项目总控班子的人员组成应是高层次的咨询工作者,其工作产品应是有相当价值的信息,包括:
①以书面形式不定期的对重大、关键问题提出的分析和控制建议;②定期的工程项目控制报告(月度、季度、半年、年度),范围包括资金运用情况、工程项目进展情况、工程项目质量、合同执行情况,组织协调上的问题、信息处理上的问题等;③对影响工程项目目标的风险进行预测,对可能产生的偏差提出纠偏控制建议;④以会议的形式,与工程项目各参与方共同讨论有关问题,为决策者提出有价值的建议。
5.精益建设(LeanConstruction)与廉洁管理成为工程项目管理的新内容。
6.信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛。
7.安全/健康/环境(HSE)管理受到前所未有的重视。
第二章工程项目主要参与方的项目管理
第一节项目业主对项目的管理
一、项目业主管理的目的和特点
(一)项目业主的含义广义上项目业主是指项目的所有出资人(包括以资金、技术及其他资产人股等)。
狭义上项目业主是指项目在法律意义上的所有人。
(二)业主管理的目的工程项目业主对工程项目进行管理的主要目的是:
(1)实现投资主体的投资目标和期望。
(2)努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内。
(3)保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。
(三)业主管理的特点
(1)业主对工程项目的管理代表了投资主体对项目的要求。
(2)业主是对工程项目进行全面管理的中心。
(3)从管理方式上看,在项目建设过程中业主对工程项目的管理大都采用间接而非直接方式。
二、业主管理的主要任务
(一)项目决策阶段的主要任务:
(1)对投资方向和内容作初步构想。
(2)选择好咨询机构。
(3)组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审,与有关投资者和贷款方进行沟通,并落实项目建设相关条件。
(4)根据项目建设规模、建设内容和国家有关规定对项目进行决策并报请有关部门审批、核准或备案。
(二)实施准备阶段的主要任务:
(1)取得项目选址、资源利用、环境保护等方面的批准文件,协商并取得原料、燃料、水、电等供应以及运输等方面的协议文件。
(2)明确勘察设计的范围和设计深度,选择有信誉和合格资质的勘察、设计单位进行勘察、设计,签订合同,并进行合同管理。
(3)及时办理有关设计文件的审批工作。
(4)组织落实项目建设用地,办理土地征用、拆迁补偿及施工场地的平整等工作。
(5)组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作,择优选定合格的承包商,并签订合同。
(6)按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障。
(7)选派合格的现场代表,选定适宜的工程监理机构。
(三)项目实施阶段的主要任务:
(1)需由业主出面办理的各项批准手续,如施工许可证,施工过程中可能损坏道路、管线、电力、通信等公共设施等方面,需取得法律、法规规定的申请批准手续等。
(2)协商解决施工所需的水、电、通信线路等必备条件。
(3)解决施工现场与城乡公共道路的通道,以及专用条款约定的应由业主解决的施工场地内主要交通干道,满足施工运输的需要。
(4)向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料,保证数据真实。
(5)聘请咨询监理机构,督促监理工程师及时到位,履行职责。
(6)协调设计与施工、监理与施工等方面的关系,组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底。
(7)确定水准点和坐标控制点,以书面形式交给承包方,并进行现场交验。
(8)组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查。
(9)协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物,及有关文物、古树等的保护工作,并承担相应费用。
(10)督促设备制造商按合同要求及时提供质量合格的设备,并组织运到现场。
(11)督促检查合同执行情况,按合同规定及时支付各项款项,并协调好报告中出现的新问题和矛盾冲突。
(四)竣工验收阶段的主要任务:
(1)组织进行试运行。
(2)组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算。
(3)办理工程接收手续。
(4)做好项目有关资料的接收与管理工作。
(5)安排有关管理与技术人员的培训,并及时接管。
(6)进一步明确项目运营后与施工方、咨询工程师等各方的关系。
第二节政府对工程项目的管理
一、政府管理的作用与特点
(一)政府管理的作用
(1)保证投资方向符合国家产业政策的要求。
(2)保证工程项目符合国家经济发展社会规划和环境与生态等的要求。
(3)引导投资规模达到合理经济规模。
(4)保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行。
(5)保证国家经济安全与公共利益,防止垄断。
(二)政府管理的特点:
(1)具有较大的权威性。
(2)有较大的严肃性。
(3)可采用的管理手段是最全面的。
(4)政府在对项目实施管理时,必须保证公平性。
(5)政府对工程项目主要是宏观管理,对项目的规模、布局、内容等进行引导与调控,以保证国家经济的健康、有序发展。
政府不可能也不应该过多地介人工程项目管理的具体环节。
(6)政府在管理中强调发挥中介组织的作用。
在充分发挥政府宏观管理作用的同时,发挥行业中介组织的作用,国家支持成立相关协会,来实现行业的自我约束与管理。
二、政府对项目管理的主要方面
(一)制定宏观经济政策与相关发展规划,引导和调控投资项目:
在国家发展改革委员会关于实行核准制的《项目申请报告通用文本》中明确要求应有“发展规划、产业政策和行业准人分析”一章,主要内容有:
(1)发展规划分析
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