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只做最容易成功的事情
只做最容易成功的事情
只做最容易成功的事情
在纽约的第五大道,有一家复印机制造公司,他们需要招聘一位非常优秀的推销员,老板从数十位应聘者中初选出三位进行下一步考核,其中包括来自费城的年轻姑娘安妮。
老板给他们一天的时间,让他们在这一天时间里尽情地展现自己的能力!
可是,什么事情才最能体现出自己的能力呢?
走出公司后,这几位推销员商量开了。
一位说:
“把产品卖给不需要的人!
这最能体现能力了,我决定去找一位农夫,向他推销复印机!
”
“这个主意太棒了!
那我就去找一位渔夫,把我的复印机卖给他!
”另一位应聘者兴奋的说。
出发前,他们叫安妮一起去,安妮考虑了一下说:
“我觉得那些事情太难了,我还是选择做容易点的事情吧!
”接着,她往另一个方向走了!
第二天一早,老板再次在办公室召见了这三位应聘者:
“你们都做了什么最能体现能力的事?
”
“我花了一天的时间,死缠烂打,终于把一台复印机卖给了一位农夫!
”一位应聘者得意的说,“要知道,农夫根本不需要复印机来工作,但我却能使他买下一台产品!
”
老板点点头,没说什么。
“我用了两个小时跑到郊外的哈得孙河边,又花了一个小时找到一位渔民,接着我又花了四个小时,费劲口舌,终于在太阳即将落山时说服他买下一台复印机!
”另一位应聘者同样得意洋洋地说,“事实上,他根本用不到复印机,但是他买下了!
”
老板仍是点点头,接着他扭头问安妮:
“那么你呢?
小姑娘,你又把产品卖给了什么人,是一位系着围裙的家庭主妇?
还是一位正在遛狗的阔夫人?
”
“不,我把产品卖给了三位电器经营商!
”安妮说着,从文件包里掏出几分文件来递给老板说,“我在半天里拜访了三位经验商,并且签回了三张订单,总共是600台复印机!
”
老板喜出望外地拿起订单看了看,然后宣布录用安妮。
这时,另两名应聘者不服气的提出抗议,他们觉得卖给电器经营商丝毫没有什么奇怪的,他们本来就需要这些产品,这也根本体现不出安妮有任何能力,他们认为安妮的能力根本无法与他们相提并论,并且建议老板应该录用他们。
“我想你们对于能力的概念有些误会!
能力不是指用更多的时间,去完成一件最不可思议的事,而是用最短的时间,完成更多最容易的事!
你们认为花一天的时间把一台复印机卖给农夫和渔民,和用半天的时间把600台复印机卖给三位经销商比起来,谁更有能力,有是谁对公司贡献最大?
”老板接着严肃地说,“让农夫和渔民买下复印机,我甚至怀疑你们是不是花言巧语地胡乱吹嘘了许多复印机的功能!
如果是这样的话,我必须要提醒你们,这是一个推销员最大的禁忌!
”
说完这番话后,老板告诉他们在录用人选上,他不会改变自己的主意!
在日后的工作中,安妮一直秉承一条原则:
把所有的精力都用来做最容易成功的事情!
不去做那些听上去很玄,但对公司却没什么帮助的事情。
多年后,安妮创下了年销售200万台复印机的世界纪录,至今无人能破!
2001年,安妮不仅被美国《财富》杂志评为“20世纪全球最伟大的百位推销员之一(也是其中唯一的一位女性)”,而且还被推选为这家复印机制造公司的首席执行官,一任就是10年!
她就是去年刚刚退休的全球最大的复印机制造商———美国施乐公司的前总裁安妮·穆尔卡希。
安妮在回忆录《我这样成功》中写道:
我的成功就是用最短的时间,做更多最容易的事情!
职场精英常反思
很多人都想做老板,但很多人并不知道,老板其实是一个很可怜的职业。
给员工工资,却要被员工骂为吝啬鬼;资金紧张,工资晚发一两天,员工就会投诉到劳动部门去;员工天天上网聊天,什么业绩也没有做出来,扣一点工资,他也可能和你打官司。
员工每天理论上工作时间是八小时,但除去工作准备时间、下班准备时间(下班时间还没到,就开始收拾东西的那段时间)、上洗手间的时间、喝茶的时间、上网处理私人邮件的时间等,一天有效的工作时间,能够达到4小时就不错了。
而老板呢?
老板没有上下班时间,也没有周末。
尤其是创业初期,老板在巨大的压力之下,必须没日没夜地工作。
不理解老板也就罢了。
做老板的人都知道,要得到员工的理解,是相当不容易的,干脆就不去奢求了。
更令老板心寒的是:
员工们总是习惯于把自己失败的责任推到老板身上。
“老板太可恶,他不重用我!
”“老板太坏了,他不给我机会!
”“老板真不是东西,他总是偏向别人!
”“我恨不得老板马上就死掉,他要求太高了!
”“老板简直不是人,天天要求我们做这做那!
”这些话,把自己的责任推得干干净净,自己的一切不如意,都是老板一手造成的。
在这些人的心目中,最幸福的工作就是“什么事也不做,但是钱拿得很多。
”
在职业场上,只有大约百分之三的人知道去反思,这百分之三的人最终会成为职业精英,拿着高额的年薪,开着豪华汽车,住着漂亮的洋房。
他们反思什么呢?
“老板为什么不重用我?
我哪里没做好?
”“老板为什么不给我机会?
我哪里出了问题?
”“老板偏向别人,是不是我不如别人呢?
”“老板要求的,我怎么做不到呢?
”“老板要求我做这做那,是不是我做事不够主动呢?
”公司的事情总得有人来做,老板聘用员工,是来做事情的,他手中的机会,总是要给出去的。
他给谁,肯定有他的判断,而不是胡乱给,也不是凭个人感情来给。
老板不重用你,原因不在老板身上,而在你身上,要么你根本就没本事,做不了事情,老板不敢把机会给你,怕你做砸了;要么就是你虽然有本事,但你没有展示出来,老板对你没有信心。
这哪怪得着老板呢?
在我很小的时候,父母亲就常常教育我:
一个人要成大事,要学习从自己身上找问题。
我记得母亲的话很朴实:
“会责怪人的责怪自己,不会责怪的人总是责怪别人。
”
有一个故事发生在美国海军陆战队。
有一天,一个军官下部队去看望士兵。
在军营里军官看见一个士兵戴的帽子很大,大得快把眼睛都遮住了,他走过去问这个士兵:
“你的帽子怎么会这么大?
”“报告长官,不是我的帽子太大,而是我的头太小了。
”士兵立正说道。
军官听了哈哈大笑,“头太小不就是帽子太大吗?
”士兵说:
“一个军人,如果遇到点什么,应该先从自己身上找原因,而不是从别的方面找问题。
”
军官点点头,似有所悟。
10年后,这位士兵成为一位少将。
如果每一位员工,都能够像这位士兵那样,首先从自己身上去找原因,哪有做不好的工作?
哪有埋怨老板的时间?
他们只会充满激情地埋头苦干。
在你满怀激情工作时,你的上司,你的老板,会看在眼里的。
当他们经过考查,认为你是一个值得重用的人时,他们一定会重用你的,因为他们手中正有重要的事情需要能干的人去做呢。
管理自己还是领导别人
一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。
一个人印了名片当上总经理之后,你会发现他开始抱怨别人,似乎管理就是管别人,让别人按照自己的想法做事,而且只要管理不好就是别人的错,反正自己没错儿。
实际上,一个人群行为的发动者是它的组织者,也是董事长、总经理,目标是他们定的,组织架构是他们定的,他们牢牢把握主动权,所以所有的责任都应该归在他们身上。
管理者的行为是第一重要的,就像发牌者和接牌者的关系,发牌者有责任,发牌者出3,接牌者出K,不能怪后者打得大。
所以,伟大的人是管理自己而不是领导别人。
步步高老板段永平讲了两个故事,很有意思。
一个例子是,经常听到一些领导抱怨公司没人,但查看他的日程表,几乎没有和猎头公司、潜在可以挖来的人的见面时间。
问题究竟在哪?
一边把自己忙得够呛,一边抱怨没得力的人,如果把精力放在找人上面,管理好自己就会有人来。
还有一个例子,应能分清什么是重要的事和紧急的事。
比如,客户投诉的是紧急的事,但员工没有权力,只有老板可以做主;虽然问题一下解决了,老板很有成就感,他却做了别人的事。
重要的事是建立制度,设定服务章程。
管理自己,就是做重要的事,也就是管理自己的事。
紧急的事,通常都是管理别人或代替别人管理的事。
学会管理自己,就会变得很从容,因为把重要的事都做好了,剩下的事员工自己就能处理了。
公司领导者管理自己永远比管理别人重要,行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。
我和王石前些日子去北海道滑雪,我说要滑单板。
他说,不行,你得摔300跤才能滑成我现在的样子。
这300跤就是管理自己,不必强调身体素质,不用说时间少,更不必埋怨教练教得不好。
混沌的“人我”界限
还有一个在组织里比较难管理的事情,就是“中国特色”、“地方习惯”。
这是我们剪裁西方理论最难的地方。
为什么很多学说到了中国就要改,实际上是在行为习惯上做了妥协。
以前我讲过生人原则和熟人原则。
中国是“熟人文化”,酒楼解决的事情超过律师楼很多。
人们之所以在酒楼或洗浴的地方解决问题,就是为了超越规则,目的都是变通。
我的朋友王功权遇到过一件有意思的事。
万通美国公司的秘书是个美国人。
功权初去美国,让她接机,但人家不接。
事后,他非常生气,要把秘书炒掉。
结果美国人不干了,她说她没有错,与公司签订的雇佣合同里没有说明接老板的事情,这不是她的职责。
如果要接也可以,但必须谈清楚接机的次数,每次的油费和轮胎磨损谁来支付。
美国人与人的界限,事与事的界限定得非常清楚。
中国人把私人空间和公共空间混在一起,所以在中国,大多数企业制度管理的约束力弱,感情因素的制衡作用很大;除非是制造业,流程规定非常清楚的时候,相对来说好一点。
这样就涉及另一个问题,组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。
在中国,有时道德激励比金钱激励重要一点。
观察我们全国的客户投诉资料,60岁以上的人喜欢用阶级斗争方法处理,演讲、聚众、贴大字报;30岁上下的基本是算账、打官司、要钱;40~50岁除了打官司还会打架,甚至找黑社会。
如果有不同种族的人、不同文化背景的人、不同年龄阶段的人存在于一个企业中,这个组织会非常混乱,这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。
所以企业文化不要多元化,习俗尽量不要多样。
企业领导要关注企业文化相对的单一性,有利于人的行为引导和训练。
批评员工的“大”道理和“小”技巧
管理者工作的一个最大的特点就是:
通过别人完成任务。
这个“别人”就是你所管理和领导的团队。
而任务能否有效地被完成,就取决于你团队成员的工作行为是否恰当有效。
因此,如果你想要取得预期的工作业绩,就需要恰当的管理团队成员的行为。
然而,不可能所有的下属在所有的时候都会表现出恰当的工作行为,从而获得预期的工作效果。
有效批评员工的两大障碍:
自以为是和缺乏自省
自以为是是很多管理者的通病。
每个有管理经验的人都对此心知肚明:
当一个人越是刻意强调自己“不看重XX”的时候,其实他内心深处实际上真正看重的就是这个“XX”。
比如工作中,很多人在谈到和薪酬或待遇有关的问题是都会说,“首先声明,我并不是看重钱,只是我觉得公司的薪酬制度如何如何……”。
但是我们都知道,他就是想说“钱”的问题。
管理者的另一个毛病是缺乏自省。
更要命的是,由于“自以为是”和“缺乏自省”这两大障碍作祟,管理者在寻求解决方案的时候又犯了“舍本逐末”的错误。
作为一个管理者,特别是总经理,如果只是追求“技巧性动作”这种毫末技艺,而不能真正明白人心和人性的“大道理”,那他的职业发展和事业空间都会大大受到限制。
批评员工的“大道理”:
尊重个人,纠正行为
管理者在面对员工的时候,首先要做的一点就是要把员工当作一个有思想、有感情的、活生生的“人”来对待。
事实上,你的批评能否取得预期效果,关键不在于你自己的动机或出发点有多么高尚或者正确,关键在于管理者批评的对象,被批评的人从批评中感知到的个人主观感受。
如果他的感受是消极的、负面的、被否定的、被贬低的,那么,无论你自己觉得你的批评行为多么正确、多么高尚、多么富于技巧,都只会收获相反的结果――就是员工的敌对、反感,甚至反抗。
因此,作为管理者的你,要想使得你对员工的批评富有成效,要让别人心悦诚服地接受你所指出的缺点,并心甘情愿地做出调整和改变,首先需要明白的一个“大”道理就是尊重:
你必须从真心帮助对方进步的角度出发、用不失对方自尊的、能够给对方带来积极情绪的方式给出你的批评、你的反馈。
事实上,我们批评员工,最根本的目的是,消除过失,从而保护个人。
即纠正员工的不当行为,避免攻击他的人格缺陷,否认他的个人价值。
因此,有效批评的第一个原则就是指责行为应尊重个人。
如果你纠正的是一个具体的行为,且并不伤害他们的个人情感,那么他们就不会为自己辩护。
因此,要想使你的批评更有效,并把这种“钉眼效应”降到最低,甚至使之消失于无形,就需要做到另外一点:
赢得员工的认同,即让员工对你的批评心服口服。
批评员工的“大智慧”:
用心
老子说,“大巧若拙”。
意思就是说,真正的巧不是那种违背自然的规律,卖弄小聪明的“权谋”,而是那种处处顺应自然的规律,在这种顺应中,使自己的目的自然而然地得到实现的“智慧”。
那么,批评员工的自然规律是什么?
就是前面说的人性中最基本的渴望被尊重。
而要想顺应这种规律,实现有效的批评,最重要、最基本、也是最简单的一个技巧就是:
用心。
即作为管理者的你要用心了解员工的价值观,用心了解他(她)认知事物的方式,用心选择说服他(她)的方法。
用什么心?
用对待客户的心。
用谈恋爱时候对待爱人的心。
因此,当你觉得你对员工的批评为什么总是不能被他接受的时候,你不妨问自己一个问题:
我批评员工的时候用心了吗?
批评员工的“小技巧”
当然,管理是科学,也是艺术,员工批评也是有方法和技巧的。
在明白了批评员工的“大”道理和“大智慧”之后,我们不妨也来探讨几个小技巧。
1、用标杆和表扬的方式把批评变成自我批评。
我们都知道,好孩子是表扬出来的,好员工也是表扬出来的。
因此,作为管理者的你,要想让员工自愿地做出行为的改变,你需要懂得:
积极引导比消极否定更能让员工做出改变。
要用积极引导的方式,要用树立榜样和标杆的方式来感染员工、促进员工的改变。
而不是单一的批评。
2、不要总是亲自批评,要学会塑造团队氛围,让团队文化来矫正错误行为。
作为管理者,特别是高级管理者,要学会把你倡导的东西变成团队的文化和氛围。
这样,就能让团队的全体成员去替你监督、批评,而不是总是自己事事出头。
3、批评要懂得“抓大放小”,不要总是盯着一些细枝末节的“小节”不放。
什么是“大”?
原则是大、价值观是大、绩效目标是大。
但同时也一定要懂得放“小”。
不要把什么小节(特别是和自己的习惯、看法、思路不一样的小节)看得太重,更不能整天就知道抱怨。
试想,谁会喜欢一个天天否定自己的领导呢?
4、做一个温和而严厉的经理。
作为管理者,衡量你优秀与否的一个重要标准就是你带领团队取得的成效大小。
而没有规矩不成方圆。
必要的行为约束、行为纠正、员工批评是不可避免,甚至是必须的。
但是,严格的要求与员工的尊重和服从并不矛盾。
关键看你怎么做。
其实,在管理实践中,有一种现象尤其值得注意。
即越是职位高或者越想做到高层管理者,越应该学习如何有效地批评别人。
因为更多的时候,职位越高,会越让你倚重组织赋予你的职权来批评员工,想当然地在内心深处认为自己是正确的,从而忽视了学习如何有效地、建设性地进行批评。
事实上,会不会“有效地、建设性地”批评下属和职位高低无关。
而是和领导力修养有关。
在工作中发言
传递信息,懂得倾听,克制愤怒,表现自己……这是与同事相处的几个主要挑战。
如何应对这些挑战?
请听两位教练对四种常见情况的建议
在办公室这个充满竞争的环境中,沟通的目的更多的是控制,而不是传递信息。
但人们对别人的信息经常充耳不闻,内心被对话所导致的紧张和失望占据。
为了使沟通保持平衡,必须创造出一种信任的氛围,消除我们投射到对方身上的任何权力和服从的表现。
如何建立真正的交流?
企业教练、人力资源顾问达尼埃尔·格罗斯让回答说:
“首先要放下面具,避免个性的丧失,杜绝误会的产生。
”心理学家、情绪管理专家贝尔纳·萨纳奈斯补充道:
“还要宽厚地看待对方,让双方感到彼此的尊重和倾听。
”良好的沟通非常重要,它让每个人在公共视野中能够占据自己的位置。
以下是两位教练对于四种情况的建议:
在会议中发言
格罗斯让建议:
“要用积极的、信任的态度准备自己的发言,要问自己是否能够清晰地回应与会者的期待。
”如果每个人都只想着把自己的道理强加给别人,那么争吵将无法避免。
发言之前要通过眼神、安静和倾听表明你在认真听取大家的发言,注意不要脱离会议的气氛,以免让别人认为你很轻蔑或漫不经心。
分开双臂,自然端坐,打开肩膀,这才是自信和欢迎的态度。
轮到自己发言时,首先要肯定前面的人对于议题的贡献。
声音不要太大,那样会显得乏力,但语气一定要坚定,要用自信的眼光和清晰的手势来支持自己的发言(尤其是干脆利落的手势)。
萨拉奈斯建议:
“为了避免自己太过紧张,在会上越早发言越好。
”
遇到被人反对怎么办?
要使用你从对方那里看到和听到的东西,比如可以说“我记得您不太同意……”以表明你曾经认真地听过对方的发言,这样可以避免冲突。
想上级反映问题
萨拉奈斯警告说:
“切记不要不宣而入,那么做很可能招致反感。
”如果是在小型企业中,你可以直接向上级提出要求,进行一次非正式的对话。
如果是在大型企业中,最好按照程序办。
总之,首先要上级说明你对被接见的渴望,要让对方意识到你不是为了表达个人的不满,而是为共同的计划着想。
见到上级后,要表明你带来的不是一个困难,而是一个解决方案。
比如,要求加薪时,最好先介绍一下自己此前所取得的成绩,然后请上级重新评价你的工作。
如果感到难为情怎么办?
格罗斯让明确地说:
“那就告诉上级这一点,实话实说。
除非碰到某个人反常的人,对方一般是会尊重你的弱点的。
如果你隐藏这一点,反而会在上级眼中显得愚笨。
”
批评同事
正面的评价公开说,负面的私下沟通——这是批评的基本原则。
萨拉奈斯建议:
“要宽厚的看待对方,还要考虑对方的个性及其对指责的反应,并思考如果反过来,你希望对方怎样。
在提出批评的时候,首先必须以事实为依据进行简短而明确的描述。
然后,为了避免显得盛气凌人,要体现出关心,而不是一味的指责。
”要尽量只用“我”,而不是带有强烈指责口吻的“你”。
比如,与其说“你严重地伤害了我”,不如说“我感觉到了排挤,这让我很不开心”。
为了突出批评的主观特点,还可以在对方作出解释之前强调一下“我也可能弄错了”。
一定要认真倾听对方给自己开解时所谈到的背景和条件。
在结束对话之前,要让对方明白你认真听取了他的解释,但要强调不希望类似的事情再次发生。
承认错误
首先,不要把自己的过失想得过于严重。
格罗斯让强调:
“每个人都会犯错,这是走向成功的必经阶段,因为人们可以从错误中汲取教训。
”做到了第一步,随后才能坦然接受批评,而不会全盘否定自己,或感到被别人排斥和抛弃。
萨拉奈斯建议:
“要让对方明白你正在认真听取他的批评。
为此不要打断对方。
在为自己辩解之前,要确认对方已经说完了,而且正认真地准备听你做出解释。
”你也可以谈谈自己犯错误时所面临的特殊局面,或者告诉对方你希望平心静气的讨论。
这么做可以为你赢得对方的尊重。
格罗斯让总结说:
“要坦诚的承认错误,而不要有负罪感;同时要澄清事实,把不该自己承担的责任厘清,而不是委曲求全地全部承担下来一言不发。
”
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