经营开发部管理制度定稿.docx
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经营开发部管理制度定稿
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经营开发部管理制度
经营开发部管理制度
目录
第一章经营开发部工作职责1
第二章信息的收集与管理制度1
2.1信息的来源1
2.2信息的登记、筛选1
2.3信息的处理和上报2
第三章工程招投标、合同管理制度2
一工程投标2
二工程中标5
三工程合同5
第四章分(承)包工程的招标和分(承)包合同7
一分(承)包工程招标7
二分(承)包合同的签订9
三合同的交底、变更与解除9
第五章工程预、结算管理制度10
一预结算的编制10
二预结算管理11
三预结算编制的时间11
四其它要求12
第六章挂靠管理办法12
6.1对挂靠人的要求12
6.2挂靠收费标准(见下表)13
6.4标前协议规定13
第七章成本指标分析量化、核算办法14
一成本指标分析量化14
二工程成本核算15
第八章协助制度15
第九章奖惩制度16
一奖惩兑现时间16
二奖惩办法16
附表:
17
1信息登记表17
2项目(成本)指标量化分析(汇总)表18
3合同评审表19
4完成工作量统计表20
经营工作是企业管理的核心部分之一。
为了提高公司社会和经济效益,完善经营体制,理顺经营工作程序,使之有章可循,特制定本制度。
第一章经营开发部工作职责
1、负责公司工程信息的收集、整理、筛选、跟踪工作。
2、负责组织对招标单位、招标书等进行投标前的综合评审。
3、负责投标书的编制、装订、报送、开评标工作。
4、负责主(分包)合同的谈判、签订(含草签)、组织有关部门及时进行合同评审工作。
5、负责中标工程人工、材料、机械设备指标量化分析工作。
6、负责搞好工程成本分析、预结算及分(承)包结算、审核把关和保密工作。
7、协助法律事务部追讨工程欠款。
8、协助项目管理部对中标项目实施方案的制定和实施队伍的选择。
9、参与供应部搞好材料采购的招标工作。
10、完成领导交办的其它工作。
第二章信息的收集与管理制度
2.1信息的来源
2.1.1网上查找;
2.1.2本单位职工或朋友提供;
2.1.3建设单位或总分(承)包商提供;
2.1.4主管单位(建设局或发改委)批准的年度工程项目表;
2.1.5其它;
2.2信息的登记、筛选
2.2.1从信息来源得到的工程信息,根据信息的可靠性、业主的信誉、建设规模、工程性质、招标时间、开工建设时间、资金到位情况等先进行筛选,挑选有价值和符合本公司资质范围的信息,进行登记。
并注明提供信息的人名和信息来源渠道、时间等。
2.2.2信息的备案,符合要求的信息采取表格文本登记和电脑存贮登记并存的办法备案,电脑登记备案的信息,要便于信息检索和查找。
2.3信息的处理和上报
2.3.1经过筛选备案的信息,信息管理人员要根据工程招标时间的远近,不定期的对信息提供者进行电话联系,随时掌握工程信息动态。
并对过时过期的信息及时进行删除和更新。
2.3.2经过筛选的工程信息要半月或一个月分类整理和汇总一次,向部门主管领导或公司分管领导汇报。
公司对汇报的信息情况,进行研究,然后确定跟踪人或选择放弃。
2.3.3对确定要跟踪的工程信息,确定跟踪人之后,跟踪人要随时掌握跟踪工程的最新最近进展情况,特别是临近招标的工程,要及时将有关信息反馈给相关领导。
第三章工程招投标、合同管理制度
一工程投标
1:
投标评审
1.1对决定参加投标的工程,在领取招标文件之后,由经营开发部组织,邀请分管领导参加,进行投标评审。
差旅费及不退的招标资料费在投标结束后及时交财务审核报账。
1.2仔细审查招标文件的每一项条款,找出招标文件实质性要求的主要条款,并与公司的现实的人力、物力等结合起来,做到知己知彼。
看看公司哪些方面能满足招标文件的要求,哪些方面不能满足招标文件的要求,对不能满足招标文件要求的部分,能否想办法解决。
结合工程、业主的综合因素,经研究后决定是不是参与或放弃投标。
1.3对招标文件的评审,由经营开发部统一记录并存档。
2:
投标书要求
2.1投标书一般分商务标和技术标两部分。
投标书制作之前最好到工程实地考察,才能做出符合工程实际的合理投标报价和方案,避免中标后工程亏损。
招标文件中加分部分的条款,投标书中必须满足要求。
标书制作完毕装订之前,公司分管领导或总工程师、经营开发部经理、技术员和预算员必须认真细致地评审投标书,对竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前施工任务等综合分析合理确定报价。
2.2纸张要求:
封面、封底、正文采用A4纸、白色,装订后的尺寸为210*297mm(允许误差为±2mm);施工平面图及进度计划表采用A3或A4白纸。
2.3版面设置:
左边距为25mm,上边距、右边距、下边距均为20mm,并有页眉、页码、封面和目录。
标书中不得有涂改、缺页、倒页、挖补、乱页乱码、污损、必须项漏填等现象。
2.4标书正文:
统一用四号宋体黑色字单面打印,1.5行间距,章标题为3号宋体(可加粗),节标题为3号宋体(可加粗),所有表格标题为3号宋体(可加粗)。
表格内容采用4号宋体或5号宋体(不加粗)。
为了更好的满足招标文件要求所需插入的图片中的标识性文字采用黑色宋体,字号不限。
2.5进度表与平面图可用手工绘制。
用计算机专业软件打印可用彩色。
标题用3号黑色宋体字,其余用5号字,字体大小可随同打印比例变化,线型与字体颜色不限。
2.6标书装订:
统一要求用胶粘,不得打孔装订,并按招标文件要求格式打印封面(可彩色)。
封面要有投标工程和投标单位名称、日期和正、副本字样(有的招标文件要求不允许有单位信息的按招标文件规定),也可以有反映类似工程的图片,并盖有公章和投标单位法人或委托代理人签字。
2.7标书送达之前,按照招标文件要求格式密封,在密封处加盖单位公章和法人印签。
2.8商务标
2.8.1商务标一般由以下几部分组成:
A投标函;
B法人授权委托书;
C报价汇总表和预算书;
D企业营业执照、资质证明文件、荣誉证书、简介等;
E投标人的为了中标的承诺、必要说明和优惠条件;
F投标人认为必要的其它资料;
G投标保证金复印件(如要求);
H联合投标人的合作合同;
I招标文件要求的其它内容;
2.8.2商务标的报价部分是直接关系到中标成功与否的关键,具体要求如下:
A、做标人认真细致审查图纸和工程量清单,工程量计算准确,计量单位、计算规则正确,熟悉当地的现行定额及有关费用文件规定。
B、根据定额和施工组织设计或施工方案,正确套用定额。
C、对新工艺、新材料、新设备、缺项的报价,一定要查阅相关资料,尽量接近实际价格,不得高估低算。
D、对于其它间接费用、费率投标的报价,要结合工程性质和本公司实际情况,合理取舍,并在报价中注明。
E、有标底的报价(招标文件注明),其报价误差率应控制在低于标底价的5%以内。
对多次比价的投标报价,不受此限制。
F、对要求低价中标的投标,先算出工程成本价,再加税金,根据工程大小决定利润率,经研究后决定投标价。
G对边设计边施工、或事先安排施工的工程,要先和业主确定每个子项的最低基本单价。
2.9技术标
2.9.1技术标一般由以下几部分组成;
A施工组织设计、特殊工艺及主要的施工方案;
B公司组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历;
C施工人员资格及工机具、设备表;
D工程质量等级及工程质量、安全、进度的技术及保证措施;
E施工现场平面图和施工进度网络图(或进度图);
F其它必要的附件及资料;
2.9.2技术标是整个投标书的重要组成部分,其它要求如下:
A技术标书的方案一定要针对投标工程具体情况制定,并满足投标工程的技术、安全、质量、环境和职工健康安全要求,不得套用类似工程或别的方案。
B对采用新工艺、新设备、新材料施工的,一定要对其性能、施工方法、科学性、先进性、满足工程需要有足够的证明资料和别的类似工程的经验、结论及施工效果,让招标单位对其有详细的了解,争取信任并加分。
3商务标和技术标是分开或合并装订,按招标文件要求执行,如果没特别要求,可以一起装订成一册。
4投标保证金
投标保证金根据招标文件要求,由经营开发部提出具体数量和时间要求,分管领导签字后,交财务转账,尽量不以现金方式支付。
并向招标单位索取收据交财务。
5投标文件必须在招标文件规定的时间前送达到指定地点。
6招标文件、投标书及与本工程招投标有关的传真、信函、图纸、清单等资料,未中标工程在退回保证金之前,中标工程结算款未付清之前,要整理保存完好,不得遗失和丢弃,以便备查和工程索赔。
二工程中标
中标工程,以收到中标通知书为准,电话告知中标的工程,最好向招标方索取中标通知书,并按中标通知的要求,及时做好合同签订前的准备工作。
三工程合同
3.1确认中标后,由经营开发部立即组织分管领导、法律事务部等相关部门的有关人员,起草施工合同。
3.2施工合同分通用和协议条款两部分,主要条款有:
A工程名称和地点、合同总价;
B工程范围和内容、分(承)包方式;
C施工工期或开、竣工时间;
D质量、安全要求;
E结算和付款办法;
F材料、设备供应方式;
G违约、争议的责任划分和处理;
H工程停建或缓建问题的处理;
I工程维修;
J招标方其它特殊要求;
3.3工程合同是确定承发包人之间的法律和双方责任、权利等关系的约束性文件。
在合同谈判之前,经营开发部必须对招标方的综合情况进行考察并认真做好各项准备工作。
3.4认真审查甲方的招标文件、投标书、往来函件等文书,由经营开发部经理召集法律事务部门、技术部门、质量安全部门、供应部门认真组织洽谈准备会,制定谈判原则和方案,起草施工合同。
施工合同起草完毕,交公司分管领导和董事长审阅。
经审阅后的施工合同,尽快送给招标方审查。
在此期间,要保持和招标方的友好沟通,并解答招标方的有关问题。
3.5经招标方审查后的施工合同,与原起草的合同比较,找出招标方修改的条款,与公司有关部门再进行合同评审工作,合同评审主要包括以下几方面的内容。
A仔细审查合同每项条款,找出与招标文件相矛盾和不一致的地方,并与招标方进行有效沟通解决。
B根据公司现有的人力、物力、财力、执行合同的能力等,看看能否满足合同条款的要求和好的解决办法。
C争取对公司条件有利的条款。
3.6经过评审后的合同,如果不能满足合同条款要求,选择放弃签约并总结原因;能满足合同要求,把评审后的合同草稿再次送交招标方,进行进一步的协商和沟通,使之成为正式合同。
3.7在正式合同签订之前,对招标人修改的内容做好准备充分的谈判资料、策略和答辩内容,所有谈判人员要做到统一意见和口径,在重大问题上不失原则和灵活,在细小问题上有适当让步和弹性。
3.8正式合同的签订前必须要公司董事长(法人)审核,同意(或授权)后法人(或代理人)签字并盖公司合同专用章。
3.9正式合同分正本与副本。
副本由经营开发部交项目管理部、财务部、自存备查。
正本和招投标文件、中标通知书等有关的资料一起整理成册交档案室存档。
第四章分(承)包工程的招标和分(承)包合同
一分(承)包工程招标
1.1中标工程是否分(承)包,采取何种方式分(承)包,由公司经营开发部、项目管理部、公司分管领导根据投标报价、工程规模、现阶段公司的经营和生产情况,经综合研究报董事长批准后确定。
1.2分(承)包队伍的筛选和考核由公司项目管理部统一负责。
1.3决定分(承)包的工程,由公司分(承)包招标小组,对工程分(承)包进行施工队伍的招标。
分公开招标和邀请招标两种。
造价在50万元以上分(承)包工程必须公开招标;50万元以下工程可以采取邀请招标或议标方式确定分(承)包队伍;步骤和方法同本规定。
1.4分(承)包招标小组由经营开发部牵头,由项目管理部、法律事务部、人力资源部、财务部、技术部、质量安全部、公司分管领导组成。
1.5经营开发部负责分(承)包招标文件和有关要求的起草,招标文件经招标小组讨论通过后,再向外发布。
1.6分(承)包招标文件的要求:
A符合招标法的有关规定;
B不含歧视性、污辱性、诽谤性语言;
C体现公平竞争;
D充分满足分(承)包工程的技术性、质量安全及其它实质性需要;
E特殊要求和说明的表达要准确、明了;
F不违背、偏离主合同;
G附带分(承)包合同,作为招标文件的组成部分;
1.7对分(承)包工程的队伍招标,要进行资格预审,主要从以下几方面把关:
A综合实力,取决于三个方面:
(1)企业资质情况;
(2)工程业绩在建工程管理水平;
(3)管理人员及职工综合素质;
B诚信:
(1)分(承)包队伍负责人是否讲信誉、严格按合同办事,是否有不良行为和不讲诚信记录;
(2)队伍是成建制还是临时拼凑的;
C企业资金实力如何,是否具有相应的垫资能力(一般情况下垫资额度为20~30%);
1.8经过预审合格的队伍,按以下步骤招标:
A经营开发部发招标文件、施工图纸和有关资料;
B经营开发部预算员组织计算标底并保密;
C分(承)包队伍到财务缴图纸费、资料费和投标报价5%的押金;
D经营开发部接受分(承)包队伍的投标书;
E由招标小组,公开评标,确定中标队伍,报董事长批准;
F由招标小组负责分(承)包合同签订、把关工作,分(承)包合同不得有违背主合同条款和意图的内容;
1.9评标采取100分制办法:
A投标报价50分;
B满足招标文件要求20分;
C工程业绩10分;
D诚信和荣誉各5分,共10分;
E无不良记录(拖欠工人工资等)10分;
1.10评标原则:
1.9各项分数相加,最高者为中标第一候选人,第二名为中标备选人。
1.11对投标保证金的要求:
A不中标的投标人,在招标工程开工后七个工作日,财务凭投标人收据,按无息退回收据上注明的投标人押金,图纸和资料费不退。
B中标的投标人,投标押金自动转成工程质保金或合同履约金;在接到中标通知后三天内,中标的分(承)包商到公司签订施工分(承)包合同,逾期按放弃处理,不退还押金;跟中标备选人洽谈签订合同。
二分(承)包合同的签订
所分(承)包的工程,必须在开工前签订分(承)包书面合同。
2.1签订分(承)包合同的原则:
2.1.1.符合国家法律、法令及政策。
2.1.2符合平等互利、协商一致的原则。
2.1.3不违背主合同条款和要求的原则。
2.1.4满足工程施工特殊工艺和要求的原则。
2.1.5分(承)包方应有法人资格和必须履行合同的能力。
2.1.6需要强调的内容、要求必须全面、明确。
2.1.7合同必须法人审核、签字、盖章。
2.2分(承包)合同签订完毕,招标小组内部先进行交底,合各部门都对合同有透彻掌握和了解,便于公司各部门对分包队伍的检查、监督,也是对分(承)包队伍约束、监管和考核的依据。
工程交工后,分(承)包合同连同相应的招标文件、投标文件、结算书一起整理装订成套交档案室存档。
三合同的交底、变更与解除
3.1合同的交底
不论是主合同或分(承)包合同,在正式合同签订后,由经营开发部负责对项目管理部、财务部、供应部、技术部、质量安全部、项目部管理人员进行交底,使大家对合同有总体和局部的清楚认识和透彻了解,一定要把合同的主要条款和特别要求讲清楚,并解答交底时提出的有关疑问和问题。
3.2合同的变更
3.2.1主合同(公司和业主或总承包单位签订的合同)和分(承)包合同的每一项条款变更,都要与法律事务部协商;根据招标文件、投标文件及相关资料找出变更的条款对我公司的利、弊和造成的后果,根据对我方利害程度大小,决定是变更或是坚持原合同条款。
3.2.2非我方原因造成的合同变更,若对我方造成损失的,要和法律事务部协商索赔事宜。
3.1.3由我方原因造成的合同变更,以对我方有利、尽量不给或少给对方造成损失为原则。
3.3合同的解除
3.3.1合同是约束双方业务往来具有法律性的文件,非正当特殊原因,不能随意解除,提出解除合同的一方,给对方造成的损失的要给予经济补偿。
3.3.2非我方原因的合同解除,我方要收集整理完整、系统的有关资料,向对方进行索赔。
3.3.3由我方原因的合同解除,要及时与对方沟通协调,同时对我方造成经济和名誉双重损害的,处理原则是在不影响公司信誉的前提下,把对我方的损失减少到最低程度。
第五章工程预、结算管理制度
一预结算的编制
1.1编制依据:
1.1.1经过会审建设单位认可的全套施工(竣工)图纸,通用图集及标准图;
1.1.2现行的工程当地预算定额、估价表、栏头价、费用调整文件及其有关文件和规定;
1.1.3业主批准的施工组织设计、施工方案和图纸会审答复函;
1.1.4设计、技术变更单、施工现场签证及材料代用单等;
1.1.5项目材料部门提供的材料或半成品实际购买价;
1.1.6建设单位调拔材料的月(或周)对账单;
1.1.7主(或分承包)施工合同及有关会议纪要;
1.1.8其它影响工程造价的资料;
1.2编制顺序:
1.2.1严格按照定额规定工程量计算规则和计量单位计算工程量;
1.2.2准确、合理的套用定额子目,计算和汇总各项费用;
1.2.3进行微机处理并打印;
1.2.4编制人、审核人签字或盖章;
1.2.5预(结)算送交公司经营开发部审核,再报送建设单位审核;
二预结算管理
2.1投标预算由公司经营开发部编制,编制人员要有与编制工程预结算相应的资格证书,不得跨行业编制预结算书。
2.2直营项目的(预)结算,由项目部预算人员负责编制,项目经理审核后报公司经营开发部,由经营开发部会同公司供应部、技术部、项目管理部、财务部审核合格后,由项目部转交建设单位审核。
2.3在与建设单位(或总包单位)审对结算过程中,要做到事先心中有数,抓大放小,小额的可以放弃,大额的不放,有争议的费用部分尽量争取。
表现充分的灵活性和弹性又不失原则。
2.4对外分(承)包的工程项目预结算,原则上由分(承)包单位编制结算草稿,各项目部预算人员审核,交项目经理审核并签字,报公司经营开发部,会同项目管理部、财务部、技术部、供应部审核。
2.5各部门审核签字后的对外分(承)包结算交审计监察部审核,然后交总经理审核并签字确认。
2.6经过董事长签字确认的对外分(承)包结算,建设单位审核后批复的结算,交公司财务部。
作为公司对外付款和要款的依据。
2.7经双方同意签字后的预结算,都要做到保密要求。
三预结算编制的时间
3.1投标工程,根据招标文件的要求,须在招标文件要求时间内完成。
3.2交工工程:
必须在合同规定的时效内完成。
3.3直接发包工程或实行费率投标中标工程应按下列时间要求编制预算。
施工图预算应在签订合同前编出,作为合同价的依据;对甲方不能在签订合同前供全部图纸的工程项目,可根据合同规定图纸供应情况,分阶段编制,但必须满足在该段施工前编出,并经甲方审定。
3.4对三边(边勘察边设计边施工)工程,可以不做预算,但是在合同中必须注明结算办法、清单单价和遵循的结算规则。
3.5中止工程结算:
停、缓建工程,亦应在接收中止通知三个月时间内,根据项目部及公司有关部门提供的工程资料和索赔资料,及时办理结算手续。
四其它要求
预结算和相应的工程分(承)包商的招投标文件、合同一起,整理装订交档案室存档。
第六章挂靠管理办法
为了增加公司的营业额和利润,对有实力的外单位和个人可以实行挂靠本公司资质承接工程,为了加强管理制定本办法。
6.1对挂靠人的要求
6.1.1了解和熟悉公司资质范围工程的施工和管理,有相关工作经验。
6.1.2和业主有良好的关系、承接渠道和社会资源。
6.1.3有挂靠项目要求的经济实力。
6.1.4有本公司中层以上领导担保或推荐。
6.1.5挂靠的工程不在本公司信息库中。
6.1.6挂靠人遵守公司的各项管理规定。
6.1.7若是挂靠单位,必须是注册的合法企业,并有健全的组织机构和管理体系。
6.2挂靠收费标准(见下表)
序号
收费项目
费用标准
备注
1
挂靠费(不退)
1-2万/项目
经营开发部负责
2
投标配合费
2-10万/项目
董事长授权同意
3
公司证件使用费
300元/每证、次
4
人员资格证书
100元/每证、次
5
标书制作费
0.05-0.08%(投标价)
不含装订
6
复印费
0.3元/A4单面、张
7
装订费(简装)
100元/每册、本
精装每本120元
8
人员配合费
300元/次、人
不含差旅、食宿费
9
挂靠保证金
5%(投标或工程概算价)
不中标退回
6.3符合要求挂靠人,先提出申请,由经营开发部验证有效证件(身份证、单位营业执照、税务证等)后留存复印件并向经营开发部交纳1-2万元的挂靠费(不退回,中标工程收费标准另商定)。
公司分管经营领导会同经营部、财务部、技术部对其提出的申请进行严格审查。
不符合挂靠要求的坚决取消,符合要求的,签订标前协议(另制订)。
6.4标前协议规定
6.4.1双方在项目跟踪、投标、经营、工程前中后期的责任、义务和权利的划分及相应费用的承担。
6.4.2有关投标费用的交纳和承担办法。
6.4.3中标后工程的上交利润多少、税务和财务管理。
6.4.4中标后对施工工程的范围、质量安全、付款办法及其它管理要求。
6.4.5未中标工程遗留问题的处理要求。
6.4.6双方约定的其它事项。
6.5对配合投标的挂靠,根据工程的大小和性质,公司一次性收取2-10万的配合费。
6.6挂靠工程需要进行资格预审、投标需要用公司证件的,不得直接把证件(转)交给挂靠人,待挂靠人按挂靠收费标准交完有关费用后,公司派人随同,用完后及时送回。
6.7对挂靠人中标的工程,要签订工程分(承)包协议,该协议在完全符合主合同要求的情况下,公司对其还有更具体、详细的要求。
分(承)包协议分别报送分管领导、经营开发部、项目管理部、财务部留存。
对挂靠工程的具体管理同公司对分(承)工程的项目考核管理办法。
6.8工程交工后,对挂靠人的标前协议、分(承)包协议、结算资料一起整理装订归档。
第七章成本指标分析量化、核算办法
为了对工程成本进行控制,需要对工程的各项指标(人工工日、材料数量、工具、机械设备台班等)进行分析量化。
一成本指标分析量化
7.1材料的分析量化
7.1.1依据:
工程图纸、报价清单、工程所在地最新定额。
7.1.2计算方法:
根据图纸和清单,先计算出工程材料实物用量,按定额损耗率计算出主要材料和辅助材料采购用量。
7.1.3将同一品种规格的主、副材料分类、汇总,形成材料量化指标。
7.2人工工日的分析量化
7.2.1依据:
工程图纸、报价清单、工程所在地最新定额。
7.2.2计算方法:
根据施工工程工作量或清单,套用工程所在地相应定额,分别算出不同工种的工日数,再分类汇总,形成人工工日(D)分析量化指标。
实际人工工日数(M)要比定额工日数少,一般的M=D*(0.5-1),所以,成本分析所用人工工日数应以M为准。
7.3工具、机械设备的分析量化
7.3.1依据:
工程图纸、报价清单、工程所在地最新定额。
7.3.2计算方法:
根据施工工程工作量或清单,套用工程所在地相应定额,分别计算出不现种类的工具、机械设备台班(或费用)数。
再按不同工具、机械设备分类、汇总台班(或费用)数,形成工具、机械设备分析量化指标。
7.3.4当实际施工或施工组织设计要求与定额选用的机械设备不一样时,以实际选用的机械设备
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