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管理视野中的组织行为学
第一章 管理视野中的组织行为学
管理就是把复杂的问题简单化,混乱的事情规范化。
——【美】杰克·韦尔奇①
通过本章学习,你应该了解:
1.现代组织行为学产生的管理环境。
2.组织行为学的由来。
3.组织行为学的研究方法。
重要概念
管理(management) 自我实现人(selfactuatizing)
经济人(economicman) 复杂人(comprehensiveman)
社会人(Socialman)
适当的组织结构
一个组织,制订良好的计划后,常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构,可能过了一两年后就不再合适。
格里·利兹(GerryLeeds)和莉洛·利兹(LiloLeeds)是经营CMP出版公司的一对夫妇,他们对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1981年建立了CMP出版公司,到1997年,他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是,它们所服务的市场(计算机、通信技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。
但是,假如利兹夫妇继续使用他们以往所采用的组织机构,这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织,将所有重大的决策都集中在他们手中。
这样的安排在早些年运作得相当好,但到1997年它已经不再生效。
利兹夫妇越来越难照看好公司。
例如,想要约见格里的人必须早上8点就在他办公室外排队等候,员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽误。
对于当初设计的组织结构来说,CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题,着手重组组织。
首先,他们将公司分解为可管理的单位实质上是在公司内建立半自主的分公司,并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。
其次,利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监督这些分部,利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员会汇报工作,出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
CMP现在总共出版14种刊物,年销售额达到近2亿美元。
公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。
现代社会是高度组织的社会。
人们每天都直接或间接地与各种各样的组织打交道,组织构成了现代社会的基本形态,也深刻影响着人们的生活。
有些组织,如军队、医院、大公司,有着非常正规的结构;而另一些组织,如社区篮球队、企业家俱乐部,其结构要随意得多。
无论正式组织还是非正式组织,都是由一群致力于共同目标而协同工作、共同获益的人组成和维持的。
任何组织都有其目标,但不同组织的目标可能会不同。
例如,排球队的目标是获得冠军,乐队的目标是使听众获得娱乐,企业的目标是售出产品或提供服务以获利等;如果没有目标,组织就失去了存在的理由。
上述CMP出版公司的例子说明,选择合适的结构在组织成长过程中起着至关重要的作用。
每个组织都有负责帮助它们实现目标的人,即管理者,如球队教练、乐队指挥、销售经理等。
如果缺乏有效的管理,任何组织都可能会失败。
要了解组织,就必须了解该组织中的人,了解组织的构成,了解组织是如何影响其中的个体行为和群体行为的,以及个体和群体又是怎样影响组织行为的,而这些又会对管理和组织绩效产生什么影响。
这是管理学研究的重要方面,也是组织行为学研究的主要领域。
第一节 现代组织行为学研究的背景与环境
组织行为学作为一门现代管理科学,越来越为学术界和企业界所重视,这是因为,它从组织中人的行为这一侧面,提出了一系列关于管理的新知识、新观点和新理论,这对于管理理论的丰富和发展,以及企业组织建设与实践都作出了重要的贡献。
一、组织行为学的管理环境
组织是由组织中物质资料、制度文化以及人员行为等因素构成的一个综合系统,组织从外部环境得到投入,再经过组织活动,变成组织的产出,投入到组织的外部环境中,以实现组织的价值。
管理是组织中的人们进行的一项实践活动,是人们的一项实际工作、一种行动。
(一)管理的职能
管理,就是要创造和保持一种良好的环境条件,使人在群体和组织中能够高效率地完成既定目标。
管理是人类所从事的各种活动中最重要的活动之一。
管理职能,是管理过程中各项行为内容的概括,是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
但作为合理组织活动的一般职能,管理究竟应该包括哪些职能?
管理学者至今仍众说不一。
最早系统提出管理职能的是法国的亨利·法约尔(HenryFayol)。
他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能,其中计划职能为他所重点强调。
他认为,组织一个企业,就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。
指挥的任务要分配给企业各种不同的领导人,每个领导人都承担各自单位的任务和职责。
协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合,以便于企业经营的顺利进行,并且有利于企业取得成功。
控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合,是否与下达的指示及已定原则相符合。
在法约尔之后,许多学者根据社会环境的新变化,对管理的职能进行了进一步的探究,有了许多新的认识。
但当代管理学家们对管理职能的划分,大体上没有超出法约尔的范围。
哈罗德·孔茨(H.Koontz)和西里尔·奥唐奈(C.O′donnell)把管理的职能划分为:
计划、组织、人事、领导和控制。
人事职能的包含意味着管理者应当重视利用人才,注重人才的发展以及协调人们活动,这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。
20世纪60年代以来,随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展,管理决策学派的形成,使得决策问题在管理中的作用日益突出。
赫伯特·西蒙(Herbert.A.Simon)等人在解释管理职能时,突出了决策职能。
他认为组织活动的中心就是决策。
制定计划、选择计划方案需要决策;设计组织结构、人事管理等也需要决策;选择控制手段还需要决策。
他认为,决策贯穿于管理过程的各个方面,管理的核心是决策。
管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。
在法约尔时期,企业的外部环境变化不大,市场竞争并不激烈,管理者的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。
在行为科学出现之前,人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理,管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。
但自霍桑实验之后,一些学者在划分管理职能时,对有关人的因素的管理开始重视起来,人事、信息沟通、激励职能开始提出。
这些职能的提出,体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面,人事管理被提到比较重要的地位上来。
20世纪50年代以后,特别是60年代以来,由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现,管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。
决策理论学派的代表人物西蒙提出了决策职能,决策职能从计划职能中分化出来。
他认为决策贯彻于管理的全过程,管理的核心是决策。
管理的决策职能不仅各个层次的管理者都有,并且分布在各项管理活动中。
创新职能源于70年代后的世界环境的剧变。
创新职能的提出,也恰恰反映了这一时代的历史背景。
可以预见,随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高,管理职能的内容和重点也会有新的变化。
实际上,管理的行为主体是组织,而组织是运动变化的,当组织要素如组织环境、管理主体和管理客体三者发生变化时,管理行为和职能应随之发生变化。
在一般的管理中,组织目的通常不会发生太大的变化,一般以组织所有者的利益作为组织目的。
但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性。
工厂管理与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等显然都具有很大的差异性,因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同,这就要求对于不同的组织环境、管理主体、管理客体,在管理手段和方式上也有所不同,管理的职能也有所不同。
例如,对于军人,命令应当是最佳的职能,而对于现代高素质的人才,激励、鼓励也许是应当采用的职能。
(二)管理者角色
20世纪60年代后期,管理学大师明茨伯格(HenryMintzberg)在对管理者实际工作活动研究的基础上,归纳出管理者在管理工作中扮演着10种不同而又互相关联的角色。
如表1-1所示,这10种角色又分为三大类,即人际性角色、信息性角色、决策性角色。
表1-1明茨伯格的管理角色
角色描述示例
人际性角色
1.象征性领导者象征性首脑,必须履行法律性或社交性的庆祝会,需要表明地位的场合
例行义务
2.领导者负责激励和指导下属所有包含下属参与的管理活动
3.联络人与外部能够提供好处和信息的人保持接触参与公司外部委员会的工作
和联系网络
信息性角色
1.监控者接受大量的信息,作为组织内外信息的神经处理各种信件与接触,其主要
中枢目的在于收集信息
2.传播者把从外部人员或下属那里获得的信息传递给为了信息交流的目的,把信件
组织的其他成员传递给组织;涉及向下属传递
信息的言语接触,如总结会
3.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和董事会议;处理向外界发布信
结果的信息,作为组织所在行业方面的专家息的活动
决策性角色
1.创业者从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革制定战略,对创意和改进方案
的计划进行的评估会议
2.麻烦处理者当组织面临重大的、意外的混乱时,负责采针对混乱和危机制定战略
取正确的行动
3.资源分配者作出或批准组织中的重大决策制定日程,寻求权威,从事预算,
为下属的工作作计划
4.谈判者在主要的谈判中代表组织合同谈判
1.人际性角色
明茨伯格将管理者的人际性角色进一步细分为三种涉及人际以及社会交往的角色。
(1)象征性领导者
管理者在组织中经常以领导者的身份出现,代表组织参加必要的社会活动,为组织树立特定的社会形象。
这时的管理者角色是象征性的,是组织形象的一种代表,其作用仅是礼仪性的,并不真正发挥领导作用。
例如,大学校长在毕业典礼上给学生颁发毕业证书;总经理代表公司参加政府部门组织的社会公益活动、接受政府表彰等。
(2)领导者
管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。
领导与管理并非完全一回事:
领导者并不限于运用职权去指挥下级,而是通过与下级的沟通,以多种影响力去吸引、说服、激励下级追随领导者指引的方向,去完成所规定的任务。
成功的领导者总是通过创建一定的组织文化提出目标或共同愿景使追随者信服和接受、从而发挥其领导作用。
(3)联络人
管理者的联络人角色主要是指管理者要在组织内部和外部同时发挥沟通和协调作用。
在组织内部,管理者要为下级之间的横向沟通与协调提供便利和支持。
在组织外部,管理者要代表公司与客户、股东、供应商等进行谈判,讨价还价,在为公司争取利益的同时保持与这些利益相关者的良好关系。
2.信息性角色
由于信息交流总是在人与人之间进行的,因此管理者的信息性角色都涉及信息的处理,并且也包含有行为性过程。
这一大类角色也包括下列三种角色。
(1)监控者
这个角色是指管理者既要积极地寻觅外界环境中对本组织或其中某些人有价值的信息,又要警觉地监控本组织对外输出的信息渠道,严防不宜对外的信息外泄。
明茨伯格将此角色称为“守门员”,即把关人。
例如,管理者浏览行业报告,参加行业研讨会获取信息等;或向下级强调某一内部事件必须内外有别、不得外传等。
(2)传播者
管理者在向组织内外传送信息时,扮演的就是信息传播者角色。
例如,将某一信息传达给组织内部成员或将某些情况通知几家关系户等。
(3)发言人
管理者代表本组织对外发言,表明本组织在某些问题上的立场与态度,如在新闻发布会上宣布本公司的某项战略举措或在政府的听证会上表明公司对某项政策的态度等。
要注意的是,高层管理者在公开场合的发言与表态,总会被认为是代表自身组织的,除非事先强调这只是其本人的个人见解。
3.决策性角色
明茨伯格确认了四种与作选择有关的角色,此时管理者的角色是决策性的。
(1)创业者
管理者并不需要具体从事某种创造发明活动,但是他需要为其所在的组织开拓某项新事业,开创新的方向与道路。
例如,管理者根据战略分析,带领组织进入一个新的业务领域或者从一个业已没落的行业中抽身出来等。
(2)麻烦处理者
管理者需要对企业中出现的重大事故之类的问题进行应急处理,同时对组织中部门及下属之间的争执与矛盾,作为上级的管理者也需要居中调解、仲裁,以平息这些冲突,保持组织的稳定。
这一角色常被誉为解困能手,明茨伯格则给此类角色加上“救灾消防员”的绰号。
(3)资源分配者
组织中的资源是广义的,不仅指财务性资源,还包括设备、厂房等其他物质性资源和人员、时间等非物质性资源。
管理者要就各类资源在组织中各部门及个人间的分配作出决策,决定谁可以得到哪些资源和多少资源。
(4)谈判者
管理者经过组织的授权可以代表组织与其他组织谈判,并决定能否签订协议和协议的具体内容。
管理者在谈判中将充分运用个人的谈判能力,在自己的授权范围内进行决策,努力维护组织的利益。
明茨伯格认为,上述10种管理者角色对管理者来说并非同等重要,它们之间存在着强弱差别,而且往往是多种角色的结合。
管理者角色的一个关键之处在于,当他们需要处理人际关系的时候,他们必须是多面手。
由于组织环境逐渐变得更富于竞争性,组织不得不寻找提高管理质量的方法,因而,今天的组织逐渐认识到许多管理者的角色不必局限于传统管理的范围,过去一直扮演狭隘的、非管理职能的人们也可扩展他们的活动范围。
(三)管理层次与技能
管理者是在组织的不同层次上从事管理的,而不同层次的管理者又从事不同范围的组织活动。
依据在组织管理等级中所处层级的不同,可将管理者区分为基层管理者(firstlevelmanager)、中层管理者(middlemanager)、高层管理者(topmanager)。
组织中对他人工作进行管理的最低层称为一线管理者(firstlinemanager)或基层管理者,他们仅负责管理非管理者职员。
例如,一家制造业公司的工长或生产监督人员,一个研究部门的技术监督人员,或者大办公室中的文书管理人员,都是基层管理者。
中层管理者指导更低层的管理者的活动,有时也直接管理员工。
中层管理者的主要职责是指导那些落实组织政策的活动,并以雇主的身份去平衡级别比他们低的管理者的要求。
高层管理者通常也称高级主管,负责组织的全面管理,他们建立组织运行的政策,并引导组织与环境之间的相互作用。
高层管理者的典型头衔是“首席执行官”、“总裁”和“副总裁”。
依据管理者所从事的管理活动的范围,区分为职能管理者(functionalmanager)和综合管理者(generalmanager)。
职能管理者负责某一职能的领导,如负责生产、市场营销或财务。
综合管理者则统管一个综合性的单位,如一家公司、一家子公司或者一个独立的生产部门。
他们负责该单位的所有活动,包括生产、市场营销、财务等的运作。
一家小公司可能只有一个综合管理者,而一个大的组织则可能会有几个综合管理者,分别负责一个相对独立的部门。
实际上,职能管理者和综合管理者进行着相似的基于时间基础上的计划、组织、指挥、协调和控制各种关系的工作,他们工作的不同之处仅在于他们所统管的活动范围的不同。
管理者要有效地实施管理,扮演好管理者角色,成功地实现组织目标,还必须具备管理技能。
罗伯特·卡茨(RobertKatz)提出管理者应具有的三种基本管理技能:
技术技能(technicalskills)、人际技能(humanskills)、概念技能(conceptualskills)。
技术技能是指运用某一特定领域的工艺、技术和知识的能力。
外科医生、工程师、音乐家和会计师都在他们各自不同的领域内具有技术技能。
所有的工作都需要一些专门的才能,许多人的技能是在工作中形成的。
人际技能是指独立地或在群体中与他人一起工作,理解并激励他人的能力。
许多人在技术上是出色的,但在人际技能方面却有些欠缺。
例如,他们可能不善于倾听,不善于理解别人的需要,或者在处理冲突时有一定的困难。
由于管理者通过别人来做事,因此他们必须具有良好的人际技能,才能实现有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备心智能力去分析和诊断复杂的情况。
例如,决策需要管理者从错综复杂的问题中找到症结所在,找出可以解决问题的可替代方案,评价这些方案,选择一项最好的方案。
但仅仅这样还不够,管理者还必须能将所面临的问题和自己分析、解释以及决策清晰准确地表述出来,以说服和影响下属和他人。
有的管理者可能在技术和人际技能方面都很出色,但若不能理性地加工和解释信息,他同样会失败。
卡茨认为,尽管这三种技能都为管理者所需要,但他们的相对重要性则主要取决于管理者在组织中所处的层次(如图1-1)。
技术技能对于低层管理者最为重要。
人际技能对各个层次的管理者都很重要,但它是中层管理者所必需的主要技能;他们指挥下属职员的技术技能比他们自己对技术的精通要重要得多。
最后,概念技能的重要性随着一个人在管理系统中层次的上升而逐渐上升。
在组织中所处的层次越高,对关系领域及组织所处的发展时期的理解也就越重要。
因为,这种层次的管理人员往往要对组织的全景有清楚的把握。
然而,在现今这样一个快速变化、全球一体化和结构重组的世界中,卡茨的模型是否继续适用于纷繁复杂的管理工作,尚存疑问。
①
高层管理者
概念的
中层管理者
人际的
基层管理者
技术的
图1-1 不同管理层所需的相对技能
(四)人性假设
管理者在对人进行管理时,必然会有意或无意地形成对人性本质的看法,组织行为学的一个基础课题就是关于人性假设的认识。
对人性“善”或“恶”的假设深刻影响着组织中管理者的行为,他们基于自身对人性的不同认识会制定不同的管理制度,采取不同的领导方式,给予不同的激励措施,并最终得到不同的管理结果。
西方组织行为学中曾提出过各种不同的假设,后来这些不同的人性假设便构成了西方组织行为学的基石。
1965年,美国心理学家沙因(E.H.Schein)把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”。
1.“经济人”假设
“经济人”(economicman)又称“实利人”或“唯利人”。
这种假设最早由英国经济学家亚当·斯密(AdamSmith)提出。
他认为人的行为动机根源于经济诱因,人都要争取最大的经济利益,工作就是为了取得经济报酬。
美国工业心理学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在他的《企业人性方面》(1960)一书中,提出了两种对立的管理理论:
X理论和Y理论。
麦氏主张Y理论,反对X理论。
而X理论其实是对“经济人”假设的运用。
其基本观点如下。
①多数人天生是懒惰的,他们都尽可能逃避工作。
②多数人都没有雄心大志,不愿负任何责任,而心甘情愿受别人的指导。
③多数人的个人目标是追求个人的享乐与安逸,与组织目标是相矛盾的,必须用强制的、惩罚的办法,才能迫使他们为达到组织目标而工作。
④多数人的工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要,因此,只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。
⑤人大致可以分为两类,多数人都是符合于上述设想的人,另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人,这些人应负起管理的责任。
基于“经济人”的假设,管理者在组织中应当采用以下管理方式。
①管理工作的重点是提高生产率和完成生产任务,其主要职能是计划、组织、领导和控制。
在对人的情感和道义上,则可以不负责任,简单地说就是任务型管理。
②管理工作只是少数人的事,工人的主要任务是听从管理者的指挥,管理就是少数管理人员管理多数工人。
③管理手段一靠金钱刺激,二靠严厉惩罚。
在奖励制度方面,主要是用金钱刺激员工的积极性,同时对消极怠工者采用严厉和惩罚措施。
用通俗的话说,就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。
2.“社会人”假设
“社会人”(socialman)又称为“社交人”。
“社会人”假设最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。
梅奥认为,人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”,人不是机器和动物。
作为一个复杂的社会成员,金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响,但是起决定因素的不是物质报酬,而是职工在工作中发展起来的人际关系。
“社会人”假设强调对人的尊重和关注,自然不能采取“经济人”假设所倡导的“胡萝卜加大棒”的管理方式,而应当采取以下的管理方式。
①管理人员应把注意力放在关心人、满足人的需要上,因为通过提高员工的个人满意度自然能够提高生产,完成任务。
②管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等,而更应重视员工之间的关系,培养和形成员工的归属感和整体感。
③在实行奖励时,提倡集体的奖励制度,而不主张个人奖励制度。
④管理人员的职能也应有所改变,他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品,而应在职工与上级之间起联络人的作用。
一方面,要倾听员工的意见,了解员工的思想感情;另一方面,要向上级反映和呼吁有关问题。
⑤实行“参与式管理”,吸引员工在不同程度上参与企业的决策和管理。
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