公共部门的绩效管理.ppt
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公共部门的绩效管理.ppt
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公共部门的绩效管理,第一节绩效管理的性质与作用,一、绩效、绩效评估与绩效管理1、绩效一般解释为成绩、成效或业绩,可以了解为“从过程、产品和服务中得到的输出结果,能用来评估和与目标、标准、过去结果以及其他组织的情况进行比较。
”三种类型:
顾客为中心的的绩效,包括产品和服务绩效;财务与市场绩效,指的是关于成本、收入和市场地位的测量;运作绩效,指的是组织上、人力资源和供应商在有效性和效率方面的指示物。
政府绩效包括政府在社会经济管理中的业绩、效果和效率,是政府能力的基本体现。
分为四个方面:
政治绩效;经济绩效;社会绩效和文化绩效。
绩效、绩效评估与绩效管理,2、绩效评估美国审计署:
绩效评估是“便于公共决策者获取相关信息的一种方法,比如关于某一问题,关于为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性,关于特定方案的实际有效性。
”微观层面:
对个人工作业绩、贡献的认定;中观层面:
评估政府各部门履行其被授权的职能的情况;宏观层面:
对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理,3、绩效管理绩效管理:
组织系统整合组织资源达成目标的行为,与其他方面的管理的不同之处在于它强调系统的整合,从全方位对组织所有方面的绩效进行监控和评估。
(夏夫里茨和卢塞尔)绩效管理是利用绩效信息协助设定的绩效目标,进行资源配置与优先顺序的安排,以告知管理者维持或改变既定目标计划,并且报告成功符合目标的过程。
(美国国家绩效评估委员会)绩效管理乃是对公共服务或计划目标进行设定与实现,并对实现结果进行系统评估的过程。
(张成福),绩效管理过程一般包括三个最基本的过程:
(1)绩效评估。
它是指一个组织试图达成某种目标,如何达成以及是否达成目标的系统化过程。
绩效评估可以是组织的绩效、计划的绩效和个人的绩效。
对公共部门而言,比较重视的是对组织绩效的评估。
(2)绩效衡量。
为了进行绩效评估,管理者必须设计一套能够衡量组织目标实现的指标系统,这样才能进行不同机关与不同时期的比较。
(3)绩效追踪。
它是指对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核,以作为改进组织绩效的基本依据。
二、绩效评估的类型,1、内部评估和外部评估(主体)2、个人绩效评估和组织绩效评估(对象)3、管理与改进型评估、责任与控制型评估和节约开支评估(评估目标),三、公共部门绩效评估的作用或意义,
(1)责任落实。
公共部门对公民至少在以下三个方面的事情上负主要责任:
一是政府的支出必须获得人民的同意并按正当程序支出;二是资源必须有效率地利用;三是资源必须用于达成预期的结果。
同时,人们期望政治家能为自己做出的决定负责。
如果我们不能测评政府的绩效,那么,我们很难知道公共部门承担起了责任。
因此,绩效管理有利于公共部门落实责任。
作用或意义,
(2)利害关系人的期望。
公共服务具有各种各样的顾客,他们并非都对同一结果感兴趣。
公共管理者经常面临着这样的困境,公共服务满足了一部分顾客的要求,可能使另一部分人感到不满。
绩效衡量是测量公共服务是否满足不同顾客需求的一种方法。
(3)对结果导向的强调。
现阶段的公共管理更加讲究“结果导向”而非程序、规则导向。
传统上公共行政比较强调只重视过程和投入,不重视结果。
公共管理认为程序和规则固然重要,但是,最重要的是:
是否产生好的结果,是否满足公民需求。
作用或意义,(4)个人绩效和组织绩效的双重要求。
过去几乎所有的公共部门都进行公务员的个人绩效评估。
但是,个人绩效的提高并不完全导致组织绩效的提高。
只有将个人与组织二者结合起来,才能促进组织整体绩效的提高。
(5)激发人们的工作热情(6)有效的管理工具,第二节公共部门绩效评估的程序和指标,一、绩效评估的程序确定目标实施评估方案审查评估结果目标和实施方案的修订,绩效评估的整体规划:
确定决策者的需要明确问题的性质与范围制定有效目标制定全面的考核方法,绩效评估的技术准备:
确定有效的评估标准评估指标体系的建立评估技术方法的选择评估人员的培训,评估的数据和信息的收集:
官方记录中的资料使用训练有素的观察者的评价工作标准法公民或顾客意见表特殊法,评估的实施:
制定详尽的的研究计划设立评估研究小组,建立联系渠道选用方法对收集的资料进行评估,分析结果,提出绩效改进的方案,绩效评估的准备,公共组织的性质、宗旨和发展规划,公共部门绩效评估流程图,二、绩效评估的评价标准和说明性指标,
(一)评价标准:
4“E”指标从理论上讲,建构绩效指标,可以使用一个包括下面四个因素的模式:
一是输入,包括提高服务所需的资源,如人员、物力、财政;二是过程,包括传送服务的路途;三是输出,即组织活动或提供的服务;四是结果,是每一个产出或服务所产生的影响。
这种模式虽然可以反映一个组织的绩效,但更为常用的指标模式是用具体的概念来构建的。
绩效评估的评价标准和说明性指标,指标类型,问题,说明性指标,效益,绩效结果是否有价值,服务的单位数,效率,公平性,回应性,为得到这个有价值的结果付出了多大的代价,单位成本、净利益、成本收益比,成本和收益在不同集团之间是否等量分配,帕累托最优、罗尔斯准则、卡尔多-希克斯准则,绩效结果是否符合特定集团的需要、偏好或价值观念,与民意测验的一致性,4“E”指标,经济(economic):
在评估一个组织的绩效时,首要要问的是“某组织在既定的时间内,究竟花费了多少钱?
是不是按照法定的程序花费金钱”。
经济指标关心的是“投入”的项目,以及如何使投入的项目作最经济的利用。
换言之,经济指标要求的是以尽可能低的投入,提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。
经济指标并不关注服务的品质问题。
效率(efficiency),效率要回答的问题是:
“机关或组织在既定时间内,预算投入,究竟产生了什么样的结果”。
效率指标一般包括:
服务水准的提供、活动的执行、服务与产品的数目、每项服务的单位成本等。
效率简单地可以理解为投入与产出之间的比例关系。
效率可以分为两类:
生产效率(Productiveefficiency),它是指生产或提供服务的平均成本。
效率是配置效率(AllocativeEfficiency),指组织所提供的产品或服务是否能够满足利害关系人的不同偏好。
即是说,在政府部门所提供的种种项目中,如国防、社会福利、教育、健康等,其预算配置比例是否符合民众的偏好顺序。
经济学家所讲的帕雷托最优就是指资源的配置能否产生最大多数人的最大利益。
效果(Effectiveness),效果关心的问题是:
“情况是否得到改善”。
效果通常是指公共服务实现标的的程度,如福利状况的改变程度,使用者满意程度,政策目标的成就程度等。
可见,效果指公共服务符合政策目标的程度,通常以产出与结果之间的关系加以衡量,效果关心的是“目标或结果”。
效果可以分为两类:
一类为现状的改变程度,例如国民健康状态、道路的耐用程度;另一类为行为的改变幅度,比如以犯罪行为的改善幅度来衡量刑事政策的效果。
公平(Equity),公平作为衡量绩效的指标,它关心的主要问题是,“接受服务的团体或个人都受到公平的待遇吗?
需要特别照顾的弱势群体是否能够享受到更多的服务”。
因此,公平指标通常无法在市场机制中加以界定和难以测量。
(二)绩效指标设计的其他问题,影响绩效指标设计的因素或变项(卡特NeilCater):
(1)所有权。
公共部门组织是在共同的限制之下运作,追求的是政治和社会目标,因此绩效衡量的困难性高于私部门。
公众性的组织一般不会有太多的营利性绩效指标。
(2)交易状态(TradingStatus)。
银行、企业有交易状态,而政府在经济制度方面一般不具备交易状态。
对非交易状态的组织来说,不宜设定营利性的统效指标。
影响绩效指标设计的因素或变项(卡特NeilCater),(3)竞争程度。
政府的竞争程度较低。
对于竞争性程度较高的组织而言,为了争取顾客,财务性的绩效指标便显得格外重要。
(4)政治责任。
受公众监督的组织,所设定的绩效措标就必须考虑政治责任问题。
(5)异质化程度。
它是指提供不同产品或服务的数量。
产品单纯的组织较产品异质性高的组织容易设计其绩效指标。
如法院的异质性低,而全民健康机构的异质性较高。
影响绩效指标设计的因素或变项(卡特NeilCater),(6)复杂化的程度。
它是指组织在提供服务或生产财货时所能动用的技术数量。
可动用的技术越多,其相互依赖程度就越高,则绩效就较难被确认。
(7)不确定程度。
指手段与目的间的关系,即输入资源与达成既定目标间的因果关系。
不确定程度低的组织其绩效指标容易确定。
如法院的不确定性低就。
影响绩效指标设计的因素或变项(卡特NeilCater),(8)权威的结构(TheStructureofAuthority)。
指中央(center)与周边(periphery)的制度性关系。
有些组织机构众多,有些有复杂的权威性结构和责任划分。
(9)自主性程度。
如有专业社群以专业知识来为组织设定目标、规章以考核绩效者,则组织自主性较低。
第三节改善绩效的工具:
标杆管理,一、标杆管理的涵义标杆管理是一个认识和引进最佳实践,以提高绩效的过程。
标杆管理是帮助组织发现其他组织更高绩效水平(标杆),尽量了解它们是如何达到那种水平的,并将产生那种水平的做法和程序运用到自己的组织中去的过程。
内部标杆与外部标杆,理查德J费希尔:
将你所在机构的绩效与其他具有杰出绩效的公司作比较,从中找出新的方法和理念。
布鲁德和格雷:
一个严格但可行的过程,其中,对照那些最优秀的组织(不论是公共部门还是私人企业),可以评估你所在的组织的绩效和流程,然后用这个分析大幅度地改善服务,改善组织的运作状况并降低成本。
美国生产力和质量中心:
标杆管理是不断进行比较和绩效评估的过程。
方法是,一个组织对照世界任何地方的本行业领先者,以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。
美国会计师学会财克特顾问协会:
对组织、公司和行业中相似的程序进行比较,以确定做出改善的机会。
二、标杆管理的步骤模式,布鲁德和格雷的七个步骤卫森丹杰的四个步骤太平洋贝尔公司的六个步骤基利和梅德林的十一个步骤Motorola公司所采用的模式ATT的九步骤模式Zerox公司的五段式、十二步骤模式,布鲁德和格雷的七个步骤,第一步:
确定组织中哪些职能范围是最有必要实施标杆管理的;第二步:
确定几个衡量绩效的主要指标,检验所选职能的成本、工作质量和效率;第三步:
为每项职能选择一个一流水平的组织;第四步:
对一流水平公司的每一项实施过标杆管理的职能的绩效状况加以评估;第五步:
对本组织内要实行标杆管理的每项职能的绩效进行评估,并确定它与最佳绩效之间的差距;第六步:
详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动和实施的具体计划;第七步:
实行议程并监察结果(每年重新校准一次)。
卫森丹杰的四个步骤,第一步:
了解并分析自己所在的组织的工作程序和在既定领域中的步骤和绩效;第二步:
观察自己所在的公司其他部门或其他公司有谁在这些程序上表现出色;第三步:
通过观察、现场参观和咨询顾问等方式来收集和分享信息;第四步:
分析数据,以观察别人的方法中的哪些部分可以为自己所用。
太平洋贝尔公司的六个步骤,第一步:
决定项目的目的和范围;第二步:
选择合作伙伴;第三步:
记录下自己的工作程序和绩效;第四步:
记录下合作伙伴的工作程序和绩效;第五步:
确定绩效差距;第六步:
制定并实施行动计划。
基利和梅德林的十一个步骤,第一步:
确定项目的目标和范围;第二步:
了解自身的程序;第三步:
对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究;第四步:
选择绩效评估标准;第五步:
收集有关绩效评估的内部数据;第六步:
收集有关合作伙伴组织的信息;第七步:
进行差距分析;第八步:
引进最佳实践,以缩小绩效的差距;第九步:
进行监察;第十步:
在取得的结果的基础上重新核定绩效评估标准;第十一步:
重新开始研究。
Motorola公司所采用的模式,(l)决定标杆的标的物;
(2)确认比较的对象;(3)搜集资料;(4)分析资料,整合资料和行动方案;(5)重订标准,重新再来一次。
ATT的九步骤模式,
(1)决定标杆的标的物;
(2)发展标杆管理的计划;(3)选择搜集资料的方法;(4)搜集资料;(5)选择业界中表现最好的公司;(6)对此最好的公司进行现场访问、搜集相关资料;(7)比较双方的工作流程,找出表现的落差所在,提出改善建议;(8)执行改善建议;(9)重定标杆。
Zerox公司的五段式、十二步骤模式,第一阶段:
计划
(1)决定标杆的标的物;
(2)决定比较的对象;(3)决定搜集资料的方法并搜集资料。
第二阶段:
分析(4)决定目前的绩效落差;(5)提出未来绩效应有的水准。
第三阶段:
整合(6)和员工沟通分析的结果并使其接受此结果;(7)建立功能的目标。
第四阶段:
行动(8)发展行动方案;(9)执行特定行动并考核进展;(10)重定标杆。
第五阶段:
成熟(11)成为领导者;(12)将此运作融入工作流程中。
科亨(CohenandEmicke)等人认为,下列模式较适合于公共管理者,
(1)决定哪个单位或流程将会是比较的标的物;
(2)找出衡量成本、品质及效率的指标;(3)针对每个标杆,找出表现最好的其他单位;(4)衡量这些表现最好的单位之表现;(5)衡量或界定自己的组织和最好的表现者之绩效落差;(6)决定缩短落差的行动方案;(7)执行方案并追踪考核。
根据西方发达国家的实施标杆管理的经验,实施标杆战略的过程可以概括为以下几点,
(一)确定内容,选择标杆组织,
(1)明确瞄准的内容。
明确本企业或本部门要提高什么,达到什么目的?
要正确地把握影响企业成功的问题和症结所在,这些问题和症结便是瞄准的主要内容。
(2)选择标杆组织(或部门)。
“标杆”组织应当具有:
一是卓越的业绩;二是被瞄准领域应与本部门有相似的特点。
(二)确定绩效目标,
(1)收集资料和数据。
资料和数据是开展标杆瞄准活动的基础,是瞄准内容的精确化和定量化。
(2)分析差距。
对收集的数据进行分析比较,即可找出本部门与标杆组织或部门在绩效水平上的差距,以及在管理措施和方法上的差异。
(3)计划绩效目标。
在分析差距的基础上,便可确立追赶的绩效目标,明确应该学习的标杆组织或部门的最佳实践。
(三)实施与监督,
(1)将上述活动中取得的各项进展向全体员工反复交流,征询意见,并将标杆瞄准所要达到的目标前景告诉员工。
(2)根据全体员工的建议,修正拟定的绩效目标,改进计划方案。
制定具体的行动方案,包括计划、安排实施的办法和技术以及阶段性的绩效评估等。
(3)标杆管理工作应有专门的人员负责,必要时可聘用标杆管理方面的专家进行指导。
(四)总结经验,在一次瞄准工作完成之后,要及时总结,并对新的情况、新的发现进行进一步分析,提出新的基准目标,以便进行下一轮的瞄准。
标杆管理活动成功开展以后,应被作为组织经营的一项职能活动融合到日常工作中去,成为一项固定制度连续进行。
第四节发达国家政府绩效管理,见周志忍课件,
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