全过程项目管理服务-终.doc
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第三部分全过程项目管理服务
第一章全过程项目管理工作概述
第一节全过程项目管理工作目标分解
一、全过程项目管理概述
全过程项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调等。
依据项目管理合同所确定的有关内容,代表或协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容:
(一)、项目前期的管理(开工前的项目管理)
这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。
具体内容包括了以下几方面:
1、项目策划:
进行项目可行性研究报告,对项目方案进行初步确定,确定项目的质量、进度、投资等目标。
2、设计管理:
编制设计任务书,提供各项设计参数,审核工程初步设计,对项目设计进度管理,对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核,确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
3、手续办理:
办理或协助业主办理工程手续,包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
4、确定项目实际计划:
编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划,并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
5、外部关系协调:
包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。
6、审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中,手续办理与价值分析为主要工作,在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费,工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段,通过项目管理方的工作,能较好的达到节省投资的目的。
(二)、项目中期的管理(施工阶段的项目管理)
这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。
1、现场目标控制
质量目标控制:
对承包商、材料供应商的工作进行管理,对工程的质量情况进行检查,对工程的验收进行监督,组织工程竣工验收,对不符合合同质量标准的行为进行纠正,确保质量目标的实现。
进度目标控制:
审批承包商的总进度及分段进度计划,对形象进度与实际进度进行对比,要求承包商做好进度分析与纠偏,对影响进度的原因进行记录与分析。
投资目标控制:
进行成本核算,准确反映工程的实际造价,充分利用价值原理,提出可合理降低工程造价的建议。
按照合同约定,对承包商提出的工程款支付申请进行审查,确保工程款按合同拨付,避免拨付不合理费用或超拨工程款。
安全目标控制:
监督承包商的安全管理体系正常运行。
2、承包商的管理:
审查承包商组织机构的人员相关资格,检查其管理体系的健全性。
审查分包单位的资质和业绩,并审查总包单位与分包单位的分包合同。
3、设备、材料供应商的管理:
项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划,确定主要设备的采购周期,安排落实进度里程碑。
然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来,协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。
以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”,优化选择供应商,协助业主签订供应商合同。
对于大额材料,以招标询价的方式确定。
4、设计管理:
对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表,并对设计代表的工作进行监督管理;在工程图纸确定以后,对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查,确定设计变更的合理。
5、合同管理:
加强索赔管理,提前考虑可能造成索赔的因素,严格按程序、合理办理工程签证。
预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔;一旦承包商提出工程索赔,及时按合同进行处理;对于承包商的违约,协助业主编制索赔协议书,向承包商提出索赔。
当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时,项目管理应提供充分的事实材料作证。
6、手续办理:
在项目施工过程中,协助委托方与自来水公司、热电公
司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽,起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。
7、项目内部及周边关系协调:
协调项目内部各单位的关系,并负责协调与周边、政府主管部门的关系。
重要协调事项应事先向业主报告。
(三)、项目后期管理(竣工验收及后期的项目管理)
1、组织单位工程竣工验收,编制竣工验收报告,办理建设工程竣工备案手续。
2、项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及东乌旗城建档案馆规定进行竣工交接。
3、参加工程结算,为结算提供详细的依据,对结算结果进行审核。
4、整理工程档案材料,向档案馆进行移交。
5、在工程保修期间,组织项目后评估。
6、组织定期回访,处理投入使用后出的问题。
二、项目的工作目标分解
建设阶段
目标
工作内容
工作程序
交付品
方案设计审查
通过对方案设计的审查、使方案设计在甲方确定的约束条件下实现最优
1、组织专家进行专家评审,认真消化甲方有关本项目的文件、资料、考察情况;
2、组织专家认真消化设计单位提交的方案设计资料;
3、参加方案设计评审,在评审会上提出相关方案优化的建议,与甲方及设计者讨论、协商;
4、根据协商一致的意见,项目管理部拟定方案评审纪要。
1、收集资料、考察设备情况;
2、审核设计方案
3、拟定评审意见。
方案设计评审纪要
初步设计审查
控制初步设计的质量
1、认真消化初步设计的图纸及技术文件;
2、提出审查意见,交甲方及设计院;
3、参加初设评审会;
4、项目管理部拟定初设评审纪要
1、审核初步设计图;
2、提出审查意见;
3、参加初设评审会;
4、拟定评审意见。
初设评审纪要
施工图评审
审查施工图,尽可能消除图纸的错漏
组织施工方面的专家认真消化图纸,就图纸的错、漏及不清楚的问题提出意见。
1、读图;
2、拟定评审意见
施工图评审意见书
编制工程实施网络计划(一级网络图)
编制项目实施的时间计划
1、根据设计资料,确定各阶段的里程碑事件及时间节点;
2、绘制出项目一级网络图。
项目实施一级网络图
施工准备及招标阶段
制定工程发包方案
按专业划分,便于管理
按照工程包含的专业特点、特点工程、合同包的划分方案及内容制定工程发包方案
工程合同包划分方案表
编制施工图预算
施工图预算准确度达到业主要求
1、制定预算编制原则
2、明确材料认价原则
3、划分预算编制范围
4、计算工程量
1、读图;
2、计算工程量;3、编制预算书;4、估算参考价格
施工图预算及工程量清单
工程招标
选择优秀的施工企业与合理的标的价格
1、提供招标前期咨询
2、督促办理招标申请
3、招标公告/邀请书审核
4、资格预审文件
5、招标文件审核
6、审查投标人资格
7、组织勘察现场和答疑会,配合草拟答疑纪要
8、组织开标、评标、协助定标
9、督促编制评标报告
10、协助办理招标投标全过程的备案手续
1、报建跟踪;
2、信息发布跟踪
3、跟踪编制及发售资格预审文件
4、进行资格预审,确定入围单位跟踪
5、审核招标文件
6、召开发标会
7、招标答疑
8、开标、评标
9、招标情况报告
10、协助发出中标通知书
评标报告、施工合同
组织造价单位编制工程资金计划
费用与时间相协调
根据工程预算及网络计划、编制工程资金需求计划,包括项目明细及计划支付时间
资金需求设计书
编制建设工程的材料、设备采购计划
按设计资料编制拟购材料、设备的采购计划
计划内容包括材料、设备的名称、规格、数量、预计交货期、预算价格,采购方式(招议标)及签合同的计划时间
建设工程材料、设备采购计划书
附属专业设备采购
协助甲方按计划完成附属专业设备的采购,控制设备投资
协助甲方制定附属专业设备的招标(议标)文件,参加招标(议标)活动,协助甲方优选供应商
附属专业设备订货合同及招标过程
项目建设实施及施工阶段
进度计划管理
按合同规定,在规定的施工工期内完成项目施工
在签订项目管理合同后的约定时间内完成合同规定的项目招标、项目设计、项目报批手续等工作,按合同规定施工工期完成项目施工
工程按合同规定施工工期内完成项目施工
工程质量管理
工程质量达到设计标准,主要单项工程达到合格工程
1、负责工程全过程质量控制的工作。
2、审核施工方案和专项方案,工程材料的管理。
3、检查工序质量、分项工程质量、分部工程质量。
4、处理质量缺陷和质量事故。
5、验收分项、分部工程质量。
6、审查技术资料和质量保证资料。
1、建立质量控制的质量保证体系。
2、建立日常工程质量检查和管理制度。
3、建立材料质量管理制度。
4、建立样板工程质量验收制度。
5、建立工程验收管理办法。
工程质量达到设计标准,主要单项工程达到合格工程
工程投资管理
工程进度款,各阶段、各单项工程付款与形象进度相协调,不得有超时现象发生。
1、负责项目全过程造价控制的竣工结算审查工作。
2、编制施工用款计划,做好资金管理。
3、确保发包范围内的工程造价不高于承包商的中标价。
4、工程变更及零星经济签证等新增造价符合施工合同约定。
5、审核施工承包人的进度付款申请,并及时上报甲方批准进度款的支付。
6、办理工程竣工结算
项目实施过程投资目标的实现
合同管理
严格执行合同,避免索赔事件发生
1、编制完善的工程项目建设管理过程合同体系管理方案,在项目前期阶段提出合同类别、数量、合同管理评审程序、风险预测、管理制度等完整的方案。
2、针对工程项目建设管理的不同阶段,代表甲方与承包商进行合同谈判,完成合同签订过程。
3、监督管理工程项目建设管理过程合同的履行。
1、合同分析;
2、监理合同数据档案;
3、合同监督管理;
4、索赔管理。
严格执行合同,避免索赔事件发生
项目验收备案及试运行阶段
竣工验收
组织项目竣工验收,确保项目达到设计、国家施工验收评定的合格标准、施工合同约定的质量目标。
1、审查预验收情况报告和移交生产准备情况报告。
2、审查各种技术资料。
1、提交验收申请书和验收资料;
2、验收班子检查验收资料;
3、初审;
4、正式验收;
5、签署验收合格文件。
工程交工验收证书
项目验收备案
在完成项目综合竣工验收后,及时整理相关技术手续,对项目进行备案登记。
1、收集甲方建设过程资料;
2、收集专项验收证明(档案、消防、防雷、规划、环保)
3、收集工程质量评价及质量监督评价意见;4、进行项目验收备案登记;
备案登记证
第二节全过程项目管理工作计划体系
一、组织机构系统策划
根据本公司的管理模式的以下特点,对公司派驻的项目组织机构进行策划:
整体地、系统地、全过程、全方位地进行全过程项目管理。
项目机构的组建。
团队建设与项目经理的责权。
并且每个阶段每项工作具备齐全类别的注册执业工程师,团队精神强,无磨合期。
重视项目管理计划。
(一)、项目管理团队组建
1、角色定位
以高标准、专业化、诚信、高效的管理为宗旨;以甲方满意为准则;提供项目建设管理全过程的优质服务。
2、组建优秀的团队
本建设管理项目组织机构采用“直线—矩阵复合结构形式”管理模式,可以最大限度的实现命令统一、资源共享的目的,其职能主要是在甲方的委托授权下,通过报批报建、设计、招标、监理、造价咨询以及项目实施等各个环节,对招标、设计、地勘、监理、施工、材料设备供应等进行综合管理,以目标为导向,以制度为手段,以方案为基础,以设计、监理、招标、造价咨询为依托,对项目进行全过程、全方位、综合地、专业化地管理。
通过精心策划,过程控制,规避建设管理风险,确保项目程序合法,优质高效,投资受控。
本项目管理组织体系分为三个层次:
以项目管理公司领导做项目负责人的领导层;以公司职能部门为依托,公司督促考核组和专家顾问组为核心的管理层,指定各专业的专家对口指导检查项目管理工作;公司支撑层项目管理人员,分为四个工作组:
即前期报建咨询组,设计管理咨询组,造价、招标与合同管理咨询组,设备选型与材料设备采购咨询组;派驻现场的实施项目管理人员,分为五个工作组:
即建筑结构管理组、报建与招标造价管理咨询组、监理工作组、安装管理组、综合管理组。
3、专家库支撑
我公司具有强大的专家库支撑,能够对本项目的项目管理工作进行全方位、多角度的现场指导,满足现场项目管理工作的需要。
(1)、公司专家库的组成
我公司的专家库由以下人员组成:
①、经济技术型专家
每位专家都是在管理和学术研究方面有重大影响的科研人员,在建筑领域有较高的学术影响力和权威性,都能在建设项目管理各阶段提供技术咨询服务。
②、社会专家
每位专家都有着丰富的实践经验,都能从项目的前期报批报建到项目的使用功能再到项目后期的服务阶段,提供成果和项目管理的技术支持与实践管理。
(2)、专家库的作用
我公司专家库支撑能够为现场的项目管理工作提供全方位、多角度的技术咨询,贯穿整个项目的全寿命周期,从项目的可研性阶段即可介入,直到项目的运营维护阶段,我公司的专家库都可提供自己的建设性意见,为甲方的正确决策提供保障。
①、在个人方面:
各专业的专家可以为全过程工程咨询的各个专业提供全方位、多角度的技术咨询,快速解决全过程工程咨询中实际发生的问题,使全过程工程咨询工作的效率大大提高。
②、在团队方面:
公司有多类型、多专业的专家团队,可以在全过程工程咨询工作遇到重大而又难以解决的问题时提供专业的咨询建议服务,从而使问题得以快速解决,提高全过程工程咨询工作的效率,控制工期,从而在甲方规定的时间内保质保量的完成全过程工程咨询工作。
同时,专家库还可以弥补图审中心的一些不足。
图纸审查中心在进行图纸审查时主要审查图纸是否符合国家的一些强制性要求,而专家库却可以对图纸的经济学、适用性、功能性、节能、优化、环保、低碳、绿色建筑等多方面进行审查,并提出自己的意见供甲方参考。
在两种审查方式的强强联合之下,可以让甲方在本项目的使用功能、投资控制等方面做出更多的正确的决策,从而达到控制工程投资,以最低成本、最高的性价比建成最满足实际的元上都遗产游客中心及展示服务设施的要求。
4、团队管理
本次公司将抽调精兵强将,派出专业配套,经验丰富,工作敬业,职业道德良好的项目管理团队,主要管理人员都经过项目管理知识体系的系统培训学习,能熟练运用项目管理的方法与工具对项目进行管理。
硬件投入倾斜,投入更好的办公、检测及生活设施,并创造良好的工作环境和生活环境。
实行工作质量与工程项目质量的严格量化考核,公司定期或不定期进行督察和检查。
工资待遇及季度奖金向该项目倾斜。
采取组织、技术、管理、经济、合同等各种措施确保咨询合同的履行,提升服务水平。
加强廉政建设,将员工的职业道德放在管理的首位,常抓不懈。
二、公司部门对全过程工程咨询服务项目部的管理职责
序号
工作名称
项目经理
投资咨询及报建部(若有)
招标部(若有)
造
价
部
技术部
现场管理部
行政部(若有)
1
招标代理服务
招标分类及招标方式的确定
★
▲
○
工程标段与合同包的划分
▲
★
○
招标文件编制
★
▲
○
技术条款及要求的编制
▲
○
★
发布信息,组织开标
▲
★
○
○
2
工程进度计划
合同签订
★
○
合同备案
★
里程碑计划
★
▲
总进度计划
★
▲
★
各专业进度计划
▲
各专业计划的协调
★
▲
○
3
全过程造价咨询
概预算资金分析及平衡
▲
★
○
预算及工程量清单编制
○
★
合同交底
★
○
○
材料(设备询价、核价)
★
○
▲
现场收方、计量指导
▲
★
资金支付
★
▲
○
审结算
★
▲
接受审计
○
★
▲
5
技术工作计划
设计任务书编制
▲
▲
★
○
方案设计内容审核
★
▲
初设内部审核
★
▲
施工图内容审核
★
▲
各专业技术协调与匹配
▲
★
○
专业叠加图绘制
▲
★
○
设计变更单的处理
▲
★
○
6
现场管理工作
施工准备工作(水、电、路、讯)
▲
★
质量控制
▲
★
进度控制
○
▲
★
安全控制
○
★
收方、计量签订
▲
★
验收
★
○
7
人力资源计划
▲
★
负责★参与▲协办○
三、全过程工程咨询服务项目管理体系
项目总负责人
公司督查考核
项目管理部
专家顾问组
公司设计
咨询组
公司造价咨询组
公司设备选型与材料、设备采购组
公司投标与合同管理组
招标与造价管理组
招标师
土建造价专业工程师
安装造价专业工程师
安全管理组
市政专业工程师
电气专业工程师
暖通专业工程师
建筑结构管理组
建筑专业工程师
结构专业工程师
钢结构专业工程师
综合管理组
安全工程师
信息管理工程师
四、项目管理的工作计划管理体系
根据本项目特点,项目管理公司根据甲方的需求,编制项目的里程碑计划(一级网络)和项目总进度控制计划(二级网络)。
同时辅以资金使用计划,设备物资供应计划,项目招标采购等保障性计划;确定质量、进度、投资和安全等目标控制性计划。
并要求各实施主体以项目总体实施计划为控制文件,编制各阶段实施计划(三级网络)。
三级网络必须完全服从于二级网络并留有余地。
在执行过程中,以里程碑节点为目标对照检查,发现偏差并督促促进,不断地进行PDCA循环是贯穿项目实施全过程的管理工作。
整个项目将实行四级计划管理体系即:
(一)、一级控制性计划:
项目重大节点的里程碑计划。
(二)、二级实施计划:
项目总进度计划,包括总进度计划横道图、总进度网络图。
(三)、三级网络计划:
项目各阶段具体工作计划,包括以下内容:
1、前期报建工作进度计划
2、设计管理工作进度计划
3、施工准备工作进度计划
4、招标工作进度计划
5、造价工作进度计划
6、资金使用计划(根据合同制定)
7、年进度计划
8、月进度计划
9、周进度计划
10、大型设备安装进度计划
11、工程竣工验收工作计划
(四)、四级网络计划:
根据人、机、料、法、环等要素对项目重点工序、重点部位实施计划。
二、工作计划管理体系针对本项目的工作内容
(一)、项目管理工作计划
序号
项目管理工作
实施时间
实施人员
投入硬件
投入软件
形成文件
1
组建项目管理部
项目合同签订后10日内
项目负责人
2
编制项目管理规划、实施细则
项目合同签订后
项目负责人、相关专业组
计算机
投资控制软件
项管规划相关细则
3
施工图审核
施工图设计完成
专家顾问组,相关专业组
计算机
办公软件
审图意见
4
协助甲方进行材料设备选型
与设计同步
专家顾问组,相关专业组
计算机
投资控制软件
审核报告
5
协助甲方进行材料设备招标
材料设备招标阶段
经济专业组
计算机
办公软件
咨询意见
6
协助甲方进行合同谈判、签订合同
材料设备订货阶段
经济专业组
计算机
办公软件
合同起草
7
其他咨询服务
甲方提出要求
专家顾问组,相关专业组
计算机
相关软件
咨询报告
(二)、项目管理工作计划(中期管理阶段)
序号
项目管理工作
实施时间
实施人员
投入硬件
投入软件
形成文件
1
审查监理规划、实施细则
施工图完成后20日内
相关专业组
计算机
办公软件
监理规划、监理细则
2
审查施工单位项目经理部人员及资格
施工合同签订后
相关专业组
计算机
办公软件
咨询意见
3
主持设计交底
相关专业组
计算机
办公软件
设计交底记录
4
审查施工组织设计
开工前
相关专业组
计算机
办公软件
审核意见
5
查验放线成果
施工测量放线完成
土建专业组
测量仪器
办公软件
验线成果
6
核查开工条件
施工单位提出申请后
总监、专业监理工程师
计算机
办公软件
核查意见
7
第一次工地会议
具备开工条件后
全体单位负责人
计算机
办公软件
会议记录
8
进度控制
施工全过程
相关专业组
计算机
Project
2010
监理资料
9
质量控制
施工全过程
相关专业组
检测仪器设备
办公软件
监理资料
10
投资控制
施工全过程
经济专业组
计算机
预算软件
结算资料
11
合同管理
施工全过程
经济专业组
计算机
办公软件
合同文件
12
信息管理
施工全过程
信息文秘组
计算机
办公软件
工程建设档案
13
协调工作
施工全过程
相关专业组、项目负责人
计算机
办公软件
工作函件
14
工程例会
施工全过程
相关专业组、项目负责人
计算机
办公软件
会议纪要
15
专题协调会
需要时
相关人员
计算机
办公软件
会议纪要
(三)、项目管理工作计划(后期管理阶段)
序号
项目管理工作
实施时间
实施人员
投入硬件
投入软件
形成文件
1
成立竣工验收组织机构
综合验收前30天
各参建单位负责人
计算机
办公软件
2
组织竣工验收
工程内容完成
相关专业组及项目经理
计算机
办公软件
竣工验收报告
3
协助签订保修合同
竣工后
经济专业组
计算机
办公软件
合同文件
4
协助办理竣工备案工程移交
竣工后60天内
相关专业组
计算机
办公软件
5
办理竣工结算
竣工后120天内
经济专业组
计算机
办公软件
6
保修期内质量问题处理
接到报修后
相关专业工程师
计算机
办公软件
问题处理报告
7
定期回访
每季度最后一个月内
项目负责人及专业工程师
计算机
办公软件
回访记录
三、项目计划层次(待了解业主意图后确定)
里程碑计划
项目阶段
项目节点
年
月
月
月
月
月
前期阶段
地质勘查
年月上旬
施工图设计
年月旬
施工图图审
年月旬
土石方工程招标
年月底
总包单位招标
年月下旬
实施阶段
绿化工程
年月上旬
道路工程
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