定位大师杰克特劳特谈定位战略.doc
- 文档编号:741769
- 上传时间:2022-10-12
- 格式:DOC
- 页数:14
- 大小:51KB
定位大师杰克特劳特谈定位战略.doc
《定位大师杰克特劳特谈定位战略.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《定位大师杰克特劳特谈定位战略.doc(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
定位大师杰克·特劳特谈定位战略(2008-05-1712:
09:
17)
标签:
定位 营销 策略 观念 逸刀 杂谈
分类:
他山之玉(汇总转贴)
这是检验商业人士头脑的时刻。
阿尔文·托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。
书的主旨是,持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。
但是他没有提到快速的变化对企业的影响。
这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战,甚至被变化打败。
例如通用汽车公司、IBM公司、西尔
斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司,以及柯达公司等等不胜枚举。
●看不到变化
公司倘若失去市场方向,很快就会遭到报应。
今天,丧失市场定位的危险尤为严重。
下面是其中四条主要的原因:
1.技术的快速发展;2.消费者态度快速的、不可预料的改变;3.全球经济的竞争加剧;4.美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧(员工的竞争对公司发展有利);现在更应注重“重新定位”而不是“定位”。
(1994年,“重新定位”这个词在美国商业刊物上出现了5155次)。
●通用汽车公司的悲哀史
我们来看一下通用汽车公司的困境。
1921年,小阿尔弗雷德·P·斯隆就任后,发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。
这些车平均售价在1200美元左右。
他非常明智地取其中两种品牌,把剩下的品牌重新定位在不同的价位:
雪佛莱$450-$600旁蒂克$600-$900奥兹莫比尔$900-$1200别克$1200-$1700卡迪拉克$1700-$2500
他获得了巨大的成功,多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。
然而,通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。
阿尔弗雷德死后,那些会计师们进行了接管。
没有了阿尔弗雷德,那五种品牌又重新涌入了中档市场,每种品牌都丧失了焦点或定位。
他们以各种方式又回到了1921年前的模式。
现在它们的市场价位如下:
斯特恩$9995-$12895雪佛莱$7295-$67543旁蒂克$9904-$26479奥兹莫比尔$13510-$31370别克$13734-$31864卡迪拉克$32990-$45330除了斯特恩和卡迪拉克,其余的都是中档价位,企图迎合每个人的各种口味。
通用汽车公司使所有的高价位车售价相似,还企图使这些车的外型也相似。
(一个不错的省钱的主意。
)这就毫不奇怪通用汽车公司近十年来丧失了11%的市场份额。
也难怪董事会开始反抗,撤掉了最高管理层。
通用汽车公司下一步该怎么办?
它应该对所有的品牌进行重新定位。
(通用汽车公司需要斯隆先生,他现在在哪儿呢?
)当此书将要出版时,出现了一位新的营销能手,容·泽瑞拉,他任职通用汽车公司后,开始重新审视这些品牌。
他将面临公司内部的上述政策,他最好能随时保持警惕。
●回到起点
在几乎所有商业刊物上,你都能找到某某公司“回到起点”的字样。
西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司(AllstateInsuranceCompany),出售了西尔斯塔(SearsTower),分散了所有的财政服务附属机构,还关闭了产品目录操作。
结果1994年零售额比1993年增加了30%。
施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。
后来它决定推出计算机,却遭到了毁灭性的打击。
现在,施乐公司重新定位于“文档公司”。
米德公司(MeadCorporation)放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务,把公司重新定位于纸类生产商。
魁克公司(QuakerOats)、通用制造公司(GeneralMills)和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。
万宝路(Marlboro)牌香烟又回到了真正万宝路世界。
(它已经意识到,真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟)。
柯达公司重新定位于胶片,廉价甩卖库存的大量非摄像产品。
许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书,而在于他们的潜在顾客。
消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品,特别是公司已经开拓出自己的市场,并受到消费者的认可的时候。
同样,公司一旦进行产品线延伸,消费者就会产生疑心。
通常,消费者的疑心都是有道理的,因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀,因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。
产品线的延伸不仅浪费了金钱,还使原有产品的市场占有率下降。
幸运的是,施乐公司有足够的财政和管理资源,能够纠正它的错误。
它以巨大的代价回到起点,重新定位于普通纸复印机,并成功地赢回了市场份额。
●避免损失惨重
各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。
他们应该接触市场,拥有重新定位的勇气,以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。
重新定位仅仅是集中到一个观念,甚至是一个词上,而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。
如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象,此公司就拥有了巨大的优势。
使某一种成功的观念被一个大型群体所接受,以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体,二者相比前者更有效。
我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。
五十铃(Isuzu)汽车公司曾丧失了焦点,结果1992年亏损超过4亿美元。
后来他们鼓足勇气重新定位。
现在他们赢利丰厚,产品供不应求。
Subaru汽车公司的作法正好相反。
他们被“人云亦云”的精神影响,把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开,开发了一系列新产品。
他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。
从此Subaru就陷入了痛苦地挣扎。
为了避免同样的错误,公司必须经常对顾客做调查,向顾客提出问题,让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。
如果顾客同公司的看法不一致,公司就遇到麻烦了。
曾有调查让消费者说出对富豪汽车(Volvo)的印象,他们的回答是“安全性”。
这也是富豪汽车管理层的想法。
富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征,巩固了它的安全观念。
可是,消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。
●思路放窄,不要胡思乱想
重新定位:
定位所在
要随时注意技术和产品的革新。
预测未来市场的最佳方法是观察小公司。
IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司(Tandy)的举动。
假如当初它这样做了,就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。
公司管理人员不能分散公司的焦点。
通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想,考虑新产品,或对现有产品进行新的改造。
但是,这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致,否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。
富豪汽车公司要生产跑车并不难,可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。
●市场变化之时
消费者的态度发生变化时,或者技术的发展使现有产品落后时,或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时,公司必须进行重新定位。
美国人对红肉态度的改变就是个例子。
1986年,牛肉的消费量为每人74磅,到1990年下降到每人64磅。
同一时期,鸡肉的消费量从每人44磅上升到49磅。
猪肉生产商注意到了美国人态度的变化,于是把猪肉重新定位在“另一种白肉”。
(如果你打不赢对方,就加入他们。
)
现在,计算机市场的“专利”软件转向“开放”软件。
IBM公司曾以专利软件赢得名声和金钱,但它现在必须重新定位,以迎合消费者态度的变化。
可IBM恰恰没有这样做,它推出了“专利”OS/2软件,对抗微软的“开放”视窗软件。
公司要做出一个决策非常困难。
但是如果不在合适的时间做出正确的决策,公司将来会蒙受巨大的损失。
在今天充满竞争的市场中,公司不仅要紧跟时代步伐,还要对自己的竞争对手有充分的了解。
在迈入新世纪之时,公司管理人员必须勇气十足,能够做出像施乐、富豪、莲花这些公司所做的决策。
否则的话,公司就会自食恶果。
以下章节中的案例能够帮助你更好地了解重新定位的过程及其方法。
给产品类别命名
这个标题可能让你有些吃惊。
可是我们确实用了多年的时间研究人们销售的到底是什么商品。
换句话说,我们想给产品类别命名。
不管是大公司还是小公司,都发现用合适的词描述他们的产品并不容易,尤其是新的产品类别和新技术。
他们有时用一些含混的词进行说明,而这种作法从一开始就注定了他们的败局。
我们在大脑里对一种产品进行定位,是从“产品是什么”开始的。
大脑把产品按照类别分类并储存。
因此,如果你把一种含义模糊的产品介绍给消费者的时候,消费者的大脑几乎无法接受它。
●什么是PDA?
苹果公司推出了一种新产品,叫做“牛顿”,并称这种产品是一种“PDA”,结果引出了一些麻烦。
他们最大的定位问题是不知道销售的到底是什么产品。
他们在第一批印刷广告中说“‘牛顿’是什么?
”电视广告也问道:
“‘牛顿’是什么?
‘牛顿’在哪儿?
谁是‘牛顿’?
”
不幸的是,苹果公司却没能回答这些问题,以致用户在使用他们的产品时感到不知所措。
“PDA”的意思是“个人数字助理”,它并不是一种产品类别,也绝不可能成为产品类别(“该死讨厌的缩写”这几个词的缩写也是“PDA”)。
/p>
产品类别并不是由公司创造的,而是由用户创造的。
至今为止,用户还没有把PDA变成一种产品类别。
你不能强迫消费者。
消费者可以听你的话,也可以不听。
如果他们不听,你只好放弃眼前的名字,另寻新名。
●分析你已经拥有的
要确定你销售的产品类别,第一步必须明确说出你已经有什么了,让顾客或用户理解并记住。
比如,“牛顿信息板”实际上包含三种产品,即计算机、通信机和电子管理器。
这一种装置有三种产品的功效,给这种多功能装置进行定位确实很困难。
其他公司也常常遇到这样的问题。
他们总是在说明中把产品的所有功能都包括进去,结果产品的说明越来越复杂,而消费者就更难在他们的大脑里对这种产品进行归类了。
●有时需要牺牲
解决“牛顿”问题的方法是做出牺牲。
(任何成功战略的实质通常都包括牺牲)。
这不是说苹果公司必须放弃“牛顿”的一些功能。
产品本身不需要进行改变,要改变的是产品定位。
对“牛顿”的定位要集中强调一种功能才行。
那么是哪种功能呢?
不应该是计算机功能。
如果把“牛顿”定位成笔输入式计算机,其实是落后了。
上一代人可能知道笔输入式计算机的优势,而新一代年轻人不知道。
许多年轻人更愿意用键盘,而不愿意用笔输入。
也不应该是通信功能。
(没有话筒。
)另外,传真功能也有局限性,只有在基础构造到位时才能发挥作用。
现在只剩下管理器功能可以作为“牛顿”的定位目标了。
如果你问问“牛顿”现在的用户为什么使用这种设备,他们会说:
“因为它有管理器的功能。
”,/p>
看来,“牛顿”作为管理设备在用户中颇受欢迎。
●寻找对手
每种产品都要有竞争对手。
而“牛顿”作为一种“PDA”并没有对手。
不仅如此,它也不属于任何类别,也没有市场。
可是,作为一种“管理器”,“牛顿”就有很多竞争者,特别是夏普公司。
电子管理器的市场广阔。
1994年电子管理器的销售量超过1000万台,而个人数字助理只销售出12万台。
夏普的管理器占了60%。
●细分产品类别
通常来说,创造出一个新的产品类别名称并不是最佳方案,最好应该对现有的产品类别进行细分。
这种方法能轻易并迅速地占领消费者的大脑。
(天腾公司(Tandem)的“容错型计算机”就是这样的例子,还有奥维尔·瑞登贝克公司的“美食家爆米花”。
)
很明显,苹果公司的最佳选择是把“牛顿”重新定位成“高级管理器”。
我们在《营销战》一书中把这种定位称做“高价位侧翼战”。
实际上,“牛顿”的高价位有利于建立起这种定位模式。
这就是现有产品
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 定位 大师 杰克 特劳特 谈定 战略