企业发展与管理经典案例分析.docx
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企业发展与管理经典案例分析
企业发展与管理经典案例分析
案例一:
来自全球25家顶尖企业的启示:
截止2013年12月28日,市值在1000亿美元以上,成立时间在1900年之后的非行政垄断型企业,有以下25家:
序号
成立
时间
公司名称
市值
(亿美元)
行业
所属
国家
1
1911年
IBM
1989
IT科技
美国
2
1916年
波音
1028
航空航天
美国
3
1921年
斯伦贝谢
1163
石油服务
法国
4
1923年
迪士尼
1297
文化娱乐
美国
5
1933年
丰田
1879
汽车
日本
6
1956年
伯克希尔哈撒韦
2900
金融投资
美国
7
1962年
沃尔玛
2524
商业零售
美国
8
1963年
康卡斯特
1341
文化娱乐
美国
9
1968年
英特尔
1266
IT制造
美国
10
1969年
三星电子
1914
IT制造
韩国
11
1972年
SAP
1015
IT软件
德国
12
1975年
微软
3095
IT软件
美国
13
1976年
苹果
5107
IT科技
美国
14
1976年
VISA
1392
金融服务
美国
15
1977年
甲骨文
1678
IT软件
美国
16
1978年
家得宝
1135
商业零售
美国
17
1982年
沃达丰
1892
IT电信
英国
18
1984年
思科
1159
IT制造
美国
19
1985年
高通
1233
IT制造
美国
20
1987年
吉利德科学
1149
生物制药
美国
21
1995年
亚马逊
1827
IT互联网
美国
22
1998年
谷歌
3714
IT互联网
美国
23
1998年
腾讯
1125
IT互联网
中国
24
1999年
阿里巴巴
1200
IT互联网
中国
25
2004年
1411
IT互联网
美国
以上25家全球顶尖企业的发展历程告诉我们:
谁能够适应市场的变迁,谁就能够成就百年基业。
1、IBM——顺势而变的IT巨人!
1911年,IBM在纽约成立,早期主要从事穿孔卡片数据处理业务,也就是员工考勤用的打卡机。
1932年,IBM投入100万美元建设第一个企业实验室,并且与哈佛、麻省理工等名校展开技术合作,从此奠定了IBM在技术上的雄厚积累。
到1935年,IBM的卡片统计机已经占领了美国85%的市场份额,1950年代进一步成为美国国防部的电脑系统承包商,在1960年代大型计算机行业兴起的时候,IBM水到渠成的成为了行业龙头。
到1974年,IBM生产的计算机数量是世界上其他所有计算机厂家生产总量的四倍,是这个行业绝对的垄断者。
可以说,一部IT产业的早期发展史,就是IBM的企业成长史。
但是技术的发展日新月异,即使积累深厚如IBM,仍然数次差点在阴沟里翻船。
1976年,苹果公司推出的PC电脑给计算机行业带来巨大的变革,市场主流从大型机向小型机发展。
面对个人电脑带来的冲击,IBM迅速转型,以横向开放的商业模式,将挑战者苹果击败,继续在新兴的个人电脑市场上称霸。
1993年,在新一代挑战者康柏和戴尔的冲击下,IBM再次陷入巨大亏损。
面对市场环境的变化,IBM意识到,消费者市场的竞争力越来越聚焦于渠道,而自己的优势在于技术积累,高昂的成本无法与新生代企业竞争,于是再次做出转型,向高价值的企业服务市场发展,重获新生。
一百年来,IBM的业务重心不断转变,在讯息万变的IT科技产业上犹如大象般翩翩起舞,他的成功,是适应市场,以科技创新和优秀管理敏锐感知市场水温变化,迅速调整方向进军新兴蓝海的典型代表。
2、波音公司——“适应市场”弄潮者。
1903年,莱特兄弟研发出世界上第一架具有实用性的飞机,并且创办了自己的莱特飞机公司。
当然,今天我们知道,莱特并没有笑到最后。
1916年成立的波音公司,在早期的飞机公司中并不起眼,和很多当时的主流飞机公司一样,波音的业务以政府的军用订单为主。
一直到二战结束之后,波音才脱颖而出。
二战,是改变这一切的根本力量。
二战之前,军用业务才是市场主流,但是随着二战的结束,飞机的市场结构发生了巨大变化,传统的军用市场萎缩,大型民用客机市场开始兴起和壮大。
1957年,在原有空中加油机基础上改进的波音707喷气式民用客机大获成功,获得了上千架的订单,波音从此在商业客机市场上奠定了领先位置。
在当时所有的军用飞机公司中,波音是最早做出转型决定的,正是这次及时的转型,向蓝海市场的进军,让波音笑到了最后,成为航空航天市场的新王者。
在历史上,波音不是第一架飞机的研发者,不是第一架民用飞机的开创者,但是波音在民用客机市场上改进的产品,最好的适应了客户的需求,在安全、空间、舒适性和性价比上,最大程度的满足了客户的需求,于是波音就成功了,持之以恒,就将这份领先一直保持到了现在。
波音的成功告诉我们,具有灵敏的市场反应能力,时刻坚持产品的微创新,是成就伟大企业的一条重要道路。
3、斯伦贝谢——石油行业的顶级民企。
19世纪末,石油工业开始获得快速发展,欧洲的壳牌石油、BP石油是市场中最早的巨无霸。
石油开采的难度越来越大,于是孕育了一个新兴的专业技术服务市场。
1921年,斯伦贝谢成立,作为最早的石油探测和钻井服务公司,斯伦贝谢在一开始就已经奠定了技术领先的地位,1927年发表的《钻井电信号研究》是这个行业的基础技术之一。
斯伦贝谢最早作为一家欧洲公司,他的出现是欧洲科技领先水平的体现,但是如果一直扎根于欧洲,斯伦贝谢不会有今日的行业地位。
二战前后,世界石油市场发生了巨大的格局变化,美国市场的地位越来越重要,墨西哥湾的石油开采业蓬勃发展。
斯伦贝谢1940年将总部迁至美国休斯敦,将业务重心及时的转移至美洲市场,由此获得了进一步发展壮大的空间。
在竞争激烈的石油服务市场,没有任何一家企业能够靠自己的技术保持长久领先,因此依靠行业地位积累的资金不断收购,补齐短板就成了重要的法宝。
从1950年代开始,斯伦贝谢几乎每一年都要收购几家公司,1952年收购forex公司进入钻井市场,1956年收购johnstontesters公司成为综合性测井公司,1993年收购IDF公司成为钻井液服务供应商,2010年收购史密斯公司成为钻头生产巨头。
正是通过适应市场的业务调整和收购扩张,斯伦贝谢不断向新兴的更有发展前途的蓝海前进,在一百年的时间里不断壮大,才成就了这家石油能源产业链里“最年轻”的顶尖企业。
自1920年代以后,世界范围内,再也没有诞生过一家石油行业的顶尖跨国企业(非国企)。
4、阿里巴巴——中国互联网经济的霸主。
阿里巴巴公司1999年成立,最早是一家面向中国外贸行业的信息服务公司,2003年推出淘宝交易市场,与ebay易趣展开竞争。
淘宝通过创新的支付宝担保交易技术解决了电商行业的信任问题,通过免费的C2C交易商业模式迅速聚拢了市场人气,只花了三年时间就将ebay驱逐出了中国市场,成为这个行业新的领导者。
2010年后,阿里巴巴推出天猫商城、阿里云服务、菜鸟网络、余额宝、众安在线保险等新业务,在互联网商业、物流、金融等领域持续扩张,成为世界上最成功的互联网巨头之一。
阿里巴巴的成功,第一是创新商业模式的成功,第二是适应市场不断向新的蓝海发展的成功。
以上25家全球顶尖企业,他们有哪些共同的成功因素?
(1)立足于全球规模最大的市场,立足于一个新兴的持续高速增长的蓝海市场,在行业发展的早期格局未定之时进入。
(2)要么是行业最早的创新领导者,从推出的第一个产品之时开始就一直引领着行业发展的步伐。
(3)要么是最早一批进入的行业竞争者,通过微创新改进产品体验,通过优秀的管理不断进步,实现在一大堆的竞争者中突围而出。
(4)要么是新兴发展中地区的追赶者,通过低劳动力成本优势,在低端市场上不断扩张,以差异化策略与行业龙头竞争,然后在市场环境发生突变时实现弯道超车。
(5)将IT技术引入传统行业,提升运营效率,降低成本,是传统行业新兴巨头获得巨大发展的重要动力。
(6)质量只是企业获得成功的基本要求,但并不能保证企业超越竞争对手,因为你的任何一个优秀的竞争者都把质量看的很重要,对于消费者来说,前三名的产品质量没有区别。
(7)创新的产品,优秀管理之下持续的微创新体验,创新的商业模式,是企业从优秀走向卓越的关键原因。
(8)规模带来的成本优势,是企业在一个快速成长的市场中持续保持领先的重要竞争力,因此收购扩张就不可或缺。
(9)基业长青的企业,总是那些能够不断适应市场变化,具有敏锐触觉及时转型的企业。
(10)价格策略获得成功的前提是通过技术或商业模式创新带来的成本降低,而不是自杀式的营销扩张。
19世纪的创业机会集中于欧洲市场和传统行业,20世纪的创业机会集中于美国市场和IT行业,21世纪的创业机会集中于中国市场和互联网新兴行业。
进化无国界,世界上顶级企业在公司进化方面积累了丰富的经验和教训。
对这些公司进化路径的梳理,可以为进化中的中国企业提供有益参考。
我们到了一个需要有伟大企业的时代,未来十年的中国一定会有一批伟大企业的崛起。
未来中国需要更多有创新精神、有企业家精神的企业去摸索和探索,什么样的商业模式在未来才创造出伟大的中国企业!
案例二:
GE多元化成功的秘密
当前,几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力,而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。
GE作为最为成功的多元化企业,历来就是国内企业争相学习的榜样。
但国内大部分学习GE多元化道路的公司,并不真正懂得GE多元化成功的“真正原因”,只是看到了多元化的好处,而并不真正懂得多元化。
1、GE多元化成功的原因:
第一,GE拥有超越于具体业务的公司战略,使公司战略更加强调未来远景与总体控制,如GE的四大著名战略:
全球化、服务转型、六西格玛和电子商务,没有一个是与具体的业务有关的。
第二,GE在多元化业务的选择上拥有强制性的标准:
要求从事的每一个行业都成为第一名或者第二名,从而使公司业务“多而不乱”。
第三,GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”.这一系统有两大功能:
第一,它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;第二,它是一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
整体来说,GE的业务管理系统由四个季度组成:
第一季度全球运营经理大会:
新举措和新战略的实施启动。
1月份,召开由全球600名经营经理参加的“运营经理会议”,主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单,宣布启动新一年的战略实施计划。
2月份,公司上下全力实施新战略。
3月份,公司召开执行官会议,35位业务部门CEO和公司高层,这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。
第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应,并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度C阶段:
检查实施进度和效果
4月份,公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。
5月份开始,GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核,主要内容包括:
(1)业绩;
(2)人才使用与员工的目标承诺;(3)绩效评价(20%优秀/70%一般/10%淘汰)。
6月份的第二季度公司执行官会议,重点是总结战略实施中的优秀经验,质询实施过程的领导能力,并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度S1战略规划阶段:
提出新举措
战略规划通常从7月份就开始,主题是分析经济环境/竞争环境,讨论总体的财务回报状况,提出新举措或新战略,并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论,然后在8月份开始非正式的思想交流,提倡创造性的建议和有针对性的方案。
9月份公司执行官会议,围绕战略方案讨论三个重要的内容:
第一,优秀表现的标准;第二,学习其他公司的优秀经验;第三,总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内),并分析客户对实施过程的影响。
第四季度S2运营计划阶段:
落实新举措
S2运营计划阶段的目的非常清楚,就是将战略规划转化为可实施的运营计划,所以从10月份开始,GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会,大会的主题是:
(1)下一年度运营计划的重点;
(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处;(3)所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
11月份,要求所有业务部门提出详细运营计划,包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。
12月份的第四季度公司执行官会议,主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程,并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。
正式由于拥有这样一个制度化的高效业务管理系统,GE可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果。
最终帮助GE实现了全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。
2、GE多元化成功给我们的启发:
中国企业都要建立类似于GE那样独立于战略的业务管理系统(战略实施系统):
第一,“用脑子打仗”。
真正优秀的企业,一定能够使它的员工“1+1>2”。
每年的七月份,GE的业务管理系统就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划,这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想,譬如兼并对手、垄断市场等等,目的在于使每个员工懂得“用脑子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。
韦尔奇为什么要倡导“群策群力”﹖因为GE可以通过这套系统将公司内外的优秀实践和经验,转化为GE的利润。
第二,“层次分明,各就各位,收放自如”。
在GE业务管理系统中,公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。
在职责上“各就各位”,譬如总公司的高层职责,就清楚地定位于三点:
一,分配财务资源;二,分配人力资源;三,总结推广优秀经验。
在管理上“合作有序”,譬如总公司在平常放权让各业务单位经营,但通过每个季度末的“CEO会议”,通过C会议的考核机制,则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
第三,“制度化、法治化管理平台”。
在GE业务管理系统中,业绩考核是通过两个方面来进行的,第一个方面是对事不对人的事前考核,每个季度的“CEO会议”目的就是对计划完成情况进行质询,通过差距对比提出改进意见,保证公司各业务部门业绩的顺利完成;第二个方面是对人不对事的C阶段考核。
在GE的业务管理系统中,涉及对人考核的C阶段是最长的阶段,几乎从1月到12月,内容既涉及业务考察,同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。
第四,科学严明的奖罚措施。
在GE,每个人的发展都要有明确的计划,公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通,同时有一套严明的人力资源框架,譬如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标,位于前列的明星多重奖励,末尾劣者无情淘汰。
案例三:
日本金刚组:
1400年屹立不倒的建筑企业
数据显示,日本拥有3146家历史超过200年的企业,为全球最多,更有7家企业历史超过了1000年。
排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。
而日本调查公司东京商工研究机构数据也显示,全日本超过百年历史的企业竟达21666家之多,而1975年后才建立的公司,仅为620家。
89.4%的日本百年企业都是员工少于300人的中小企业,多以家庭为单位经营。
经营范围大部分是制作食品、酒类、药品以及与传统文化相关行业。
超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少,德国有837家,222家在荷兰,还有196家在法国。
而在中国超过150年历史的老店只有5家,最古老的是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老字号张小泉,再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉。
人类历史上延续最悠久的组织是基督教会,历经两千多年而生命力顽强,在全球拥有二十亿教徒,教会组织遍布全球。
而人类历史上延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。
这家现存最古老的家族企业代代相传,至今已历40代,有1400年的历史。
金刚组创办于公元578年,此时中国正处在南北朝时期,三年之后的581年,隋朝才代北周而立。
金刚组成立的时期史称“飞鸟时代”,这个时期的日本佛教建筑在建筑史上备受尊重,其中金刚组家族承建的寺庙建筑就是代表。
公元578年,日本敏达天皇六年,圣德太子从朝鲜百济招请匠人柳重光,兴建四天王寺,从此开始了柳氏家族金刚组的光荣历史。
四天王寺被视为飞鸟时代的代表建筑,经历七次破坏,屡被修补,一直保存至今。
金刚组在1400多年的历史中均以建造佛寺为主。
公元607年,金刚家族建造法隆寺,被称为日本木造建筑的巅峰之作。
法隆寺与四天王寺是代表日本建筑的两大历史遗产。
令人感叹的是,这两个历史建筑的构筑施工方法通过这个家族的代代相传,至今仍然还存活于金刚组《施工方法汇编》中,成为最鲜活的文化遗产。
由于完整地保留了古典建筑的建造方法,金刚家族还曾两度完成日本三大名园之一的水户偕乐园中“好文亭”的复原设计工作。
随着社会变迁,金刚组曾经历多次危机,曾多次差点倒掉。
第一次是19世纪明治维新之后,日本反佛教运动导致许多寺庙被毁,金刚组惨淡经营。
第二次是1934年,金刚组传至第37代时,世袭传人无意经营,家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。
第三次是二战时期,因为战争,金刚组差点关门,这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。
第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。
1955年金刚组转型有限公司,除建造寺庙、庭园外,开始承办一般建筑,但过度扩张的行为最终引发庞大负债。
20世纪90年代开始,日本泡沫经济破灭,金刚组负债累累,终于在2006年宣布清盘,资产由高松建设2005年11月创建的同名子公司“金刚组”接管,金刚组重回老本行,专做寺庙建筑。
金刚组还保留了延续千年的组织结构,其组织形式也成了研究千年前日本企业生产组织模式的活化石。
金刚组的祖传家业是做“造寺工匠”们的总管,上层有总部和堂主,内部分成多个造寺工匠小组,约5至8人为一组。
“堂主”相当于总裁一职,总部则会承接佛寺和神社的建造和修复工程,经过评估各造寺工匠小组能力后分派工作。
金刚组内的各小组会保持各自的独立性,相互竞争,同时又会集中改良固有技术,共同支撑金刚组。
各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高。
这种引入内部竞争机制,独立但不分散的经营模式,是金刚组保持企业活力的重要力量。
此外,金刚家族还将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心。
在1400多年中,金刚组不断吸收中国、西方的新建筑手法,结合先进技术,将其与家族传统工艺相结合。
曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述:
“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候,人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。
他们会感叹说,瞧这活儿,干得真棒!
”对技艺精益求精、孜孜不倦的追求,是支撑金刚组乃至整个日本制造业傲立于世界的重要原因。
外界对金刚组延续1400年的历史非常好奇,希望了解金刚组的长寿秘诀。
对此,金刚组第40代堂主金刚正和说:
“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。
正如我常说的,坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。
”金刚正和认为,无论是经济繁荣还是衰退,专一于自己的核心业务永远是生存之道。
案例四:
德国“隐形冠军”:
中小企业的生存之道
查看最近几年的《财富》世界500强排行榜,德国企业的入围数量一直排在美国、日本甚至法国,英国之后,这似乎与它经济强国的地位不太相称。
可以说,德国大企业在全球并不占太大优势,然而,这却并不妨碍德国经济持续保持全球领先地位。
支撑的德国成为经济强国的是一大批所谓的“隐形冠军”。
这些中小企业虽然从名声上来讲在行业之外几乎没有什么人知道,但在目前全球分工越来越细的专业领域内,德国的这些中型企业可都是他们所在行业的领头羊。
事实上,德国中小企业占到了德国企业总数的99.7%,公司净产值占到全国产值总量的近一半。
其中很多优秀企业凭借自己的专业能力活跃在各自的缝隙市场之中,经营的范围覆盖全球各地。
它们是这些市场中真正的王者:
全球市场占有率高达70%~90%。
如:
全球可可豆烤箱市场的70%属于德国Barth公司,全球卷筒纸处理技术市场的80%属于德国Erhardt&Leimer公司,全球瓶用标签张贴机市场的70%属于德国Krones公司,全球全自动铸模机市场的50%属于德国Weinig公司,全球印钞机市场的90%属于德国Konig&Bauer公司,全球空调柴油发动机市场的80%属于德国DMI公司……
为什么这些企业具有如此强的国际竞争力?
调查发现了这些隐形冠军在经营上的5个特点:
1、经营专业化与地域多元化相结合。
这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位,它们认为多元化战略只会分散公司的精力。
由于专业化程度高,规模小,因此它们无法获得规模经济。
为了克服这个困难,它们积极开拓海外市场,让产品销售到全球。
全球化带来的规模效应足以让公司收回研发投入,并控制住成本。
2、重“横向应用”而非“纵向整合”。
它们不像大型企业那样占据整个行业,并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸,成功的小型企业只是生产单一的专业产品,却努力将这个产品的市场横向扩展,销售到全球、应用到无数的行业中。
如:
一个大型汽车集团可能既生产整车,又生产发动机、轮胎等配件,以至包括车模、汽车信贷等远端衍生品。
而一家中小企业可能只生产齿轮或者螺丝钉,却将其销售给全球各个行业的应用商,不管铁道钢轨还是化工机床,不论是汽车还是家具,可能都在使用这家公司的螺丝钉。
这类企业仅生产一类产品却可以在所有应用领域“赢家通吃”。
在全球占据极高的市场份额。
3、只关注客户关注的东西 。
“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强,它们集中资源,确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。
包括隐形冠军在内的多数企业认为,顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。
“隐形冠军”认为自己在前3项(即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务)上的表现极其出色,而在其他4项中,它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。
4、将注重技术与贴近客户相结合 。
隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则,也不一味地追求技术。
它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。
“隐形冠军”认为,倘若技术主宰一切,工程师们就会疏远客户,客户将蒙受损失。
但若让一门心思扑在客户身上的营销人员独揽大权,又会不利于技术的发展。
理想状态是,让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。
5、企业与员工之间建立相互依赖的关系 。
隐形冠军的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里,因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。
在这些公司中,罢工和劳资纠纷极其罕见,管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。
案例五:
房企加速“跨界”转型
近日,全国品牌房企开始“跨界”华丽转身,吸引了整个房地产市场及相关产业的眼球。
一方面,多家房企纷纷与互联网企业联姻,寻求新经济时代的全新商业模式。
6月5日,在万科首届商业合作方大会上,万科宣布成立商业策略联盟,并与XX首次确立战略合作伙伴关系。
对万科来说,在房地产市场未来走势并不明朗的情况下,与有着雄厚技术背景的XX携手,万科将有望寻求突破。
据报道,双方合作的首个项目金隅万科广场将于今年8月底完成智能化升级。
届时顾客可以在手机上查询金隅万科广场的各种实时信息等。
这种智能化升级提高了万科商业地产品质的含金量,或将带来难以估量的连锁效益。
无独有偶,近期大悦城携手阿里,万达牵手京东,房地产企业
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