吉利收购沃尔沃轿车公司后的跨文化管理策略.doc
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吉利收购沃尔沃轿车公司后的跨文化管理策略
第3章吉利收购沃尔沃轿车公司后的跨文化管理背景
北京时间2010年3月28日,原属于福特旗下的沃尔沃轿车公司,按照18亿美
元收购100%股权的方式,被我国吉利集团纳入麾下。
长期的跨国并购行为经过反复
的考察,终于取得了成功的结果,这个案例的成功原因就在于我国市场的国际化程度
日益加深,作为一次难得一见的本土企业,并购国际口碑良好的老品牌案例,在全球
的汽车行业都产生了振动。
在跨国并购中,存在着一种“七七定律",即70%的并购未实现预期的商业价值,
而其中又有70%失败于并购后的企业文化整合。
就吉利并购沃尔沃中,最难逾越的文
化鸿沟,一是与沃尔沃工会组织的关系,二是两个公司管理方式的差异。
从目前现有
的情况来看,这两条鸿沟并没有阻碍吉利融合沃尔沃。
李书福并不认为东西方文化是
不可调和,这其中的关键在于相互包容,彼此尊重,和而不同。
整个并购过程历时二
年多,双方之间从开始的互不了解到相互试探,直到充分了解,建立互信,这是一个
相当不容易的过程,尤其是作为一个中国企业,在西方人眼里是比较异样的,喜欢他
们对中国市场有一定的偏爱,但对中国企业的管理方法与价值观不一定认同。
因此,
让西方国家更多地了解中国和吉利在这一场并购中是至关重要的。
沃尔沃有四个工会,
为了全面透彻地了解吉利与员工的关系,他们来到吉利的工厂车间,甚至去了中国总
工会和浙江省总工会了解相关情况。
对于并购后的管理安排,吉利在并购陈述中明确
表示:
“沃尔沃是沃尔沃,吉利是吉利,两者是兄弟关系,而非父子关系”。
同时还明
确表示,要继续强化和坚固沃尔沃在当前欧美传统市场的地位,同时发展包括中国在
内的新兴国家市场,让沃尔沃加快自身的发展。
从并购陈述中不难发现,吉利要让沃
尔沃轿车公司重新出发,充分释放其自身的活力和闯劲,让其自由发展。
3.1吉利汽车的企业文化
浙江吉利汽车控股集团有限公司是一家年轻的民营企业,诞生于1986年,是一
家在汽车、摩托车、汽车零部件及电子电气等行业综合发展的大型企业,也是中国汽
车企业十强中唯一的民营企业。
自1997年跻身入轿车行业以来,吉利集团经过不懈
地探索和创新以及一系列具有先进理念的经营管理方式,使得其在短短几年的时间就
取得了耀人的业绩。
2012年12月吉利汽车在综合考察及对未来发展战略进行规划后,
收购了沃尔沃汽车100%的股权,并在2012年以营业收入233.557亿美元跻身《财富》
世界500强企业,在500强的车企中排名第31位,截至2013年已经在慈溪、临海、
宁波等9个城市建成了生产基地,年产整车20万辆,成为中国汽车产业发展50多年
以来成长最快,发展最好的企业之一。
(1)品牌价值。
在“吉利”品牌创立之初,集团就将其企业理念定位为“沟通、
合作、敬业、创新”。
在2007年国家开始大力推行节能减排之后,转型期的吉利开始
将品牌定位为“安全、环保、节能",提出制造最安全、环保和节能的好车,让吉利
迈出国门,走遍世界,不仅在技术上寻求绿色和环保的突破,还积极承担社会责任,
使“吉利"更加具有厚度和文化底蕴,从而促使公司往健康、环保的方向发展。
(2)员工管理。
吉利汽车对于员工管理的理念是典型的中国式企业管理思想,
即充分尊重人的发展,感受到企业的温暖与关爱,同时也必须遵循严格的企业管理规
则,让员工清楚的认识到企业管理规则的无情和残酷,从而保证企业员工自觉遵守企
业管理规则,尊重规则,并维护规则。
吉利汽车通过充分的沟通和协调创造“公平、
公正、公开”的工作氛围,形成管理者与员工齐心协力、步调一致的发展局面。
吉利
汽车对于员工管理奉行军事化的高效管理,要求团队有高效的、严格的执行力,管理
人员作风扎实、过硬,执行能力强,以此来让员工认同企业的管理方式和价值观,从
而增加企业员工凝聚力,调动企业员工的主观能动性,激发员工潜在的创造性,将员
工积极的工作态度转化为企业发展动力,化为企业强大的市场竞争力。
(3)评价和考核体系。
吉利汽车对员工有着严格的要求,加强员工的培训和考核
力度,使得员工更加积极进取,充分发挥团队合作能力,实现清晰的工作目标,良性
的组织运转。
吉利集团管理层要求严格的授权、监管考核制度落实到每个部门、分厂
和车间,实行公开、透明运转。
要求每个部门都要举行“竞赛”,按照公平公正公开
的原则实现优胜劣汰的阳关管理。
3.2沃尔沃轿车公司的企业文化
沃尔沃(Volvo)是瑞典一家历史悠久的汽车企业,曾经被译作富豪汽车,是由
古斯塔夫·拉森和亚沙·盖布列森于1927年在瑞典哥德堡建立。
以钢铁为标志的汽
车铭牌展示了沃尔沃对安全和品质的要求和承诺。
沃尔沃在全球有着极高的声誉与口
碑,尤其是在安全系统和质量方面,沃尔沃曾经被权威机构评为世界上最安全的汽车,
可见沃尔沃对于安全性能的高标准、严要求。
1937年后,沃尔沃成为北欧最大的汽
车企业,也是目前瑞典最大的工业企业,同时也是世界20大汽车公司之一。
1999年,
沃尔沃汽车将旗下的轿车部门业务出售给了福特汽车,并分为沃尔沃汽车和沃尔沃集
团,沃尔沃轿车目前被吉利集团控股,沃尔沃集团依旧独立运营。
沃尔沃轿车公司的企业文化建设中,包括了专业的技术能力、极具包容性的理念,
还有强大的销售能力,具体的企业文化表现在对品牌的形象建设,以及对员工本身的
人力资源管理两个方面。
(1)品牌价值的建设。
沃尔沃轿车公司一直以来都是用安全、环保作为核心价
值,在产品、服务和售后等等方面,都在不断地升级,争取能满足所有客户的需求和
期望,并且一直是以实现客户满意度最高为目标的,无论是从产品开发和生产还是到
产品的销售和客户的支持。
沃尔沃的车型都是以重型商用为主,不仅要从设计结构上
将产品尽量轻量化,更要注重的就是排放的燃油废气是否会对环境造成严重的污染。
现代市场中的消费者在选择产品的时候,也会因为车型的性价比、环保程度去进行取
舍,技术上来说,环保车型更有利于维护自身的健康,这也是为什么长期以来沃尔沃
能够保持稳定的销售量的原因。
沃尔沃的安全理念已发展成为广义的安全感,在工作
环境和驾驶安全性,提高了驾驶员的操作环境和舒适性。
这种高标准的安全手段,有
着更有效的运输效率。
(2)员工管理。
沃尔沃轿车公司作为国际大品牌企业,对于技术型员工、服务
型员工的招聘、考核与培训,都有着比较严格的执行方针,因为沃尔沃知道,只有尊
重员工本人,才能得到员工全部身心地投入。
而沃尔沃在招聘员工的时候,一般主要
考察的重点,是如下三个方面:
①任何一个部门的负责人都要把自己手下的员工维护好,让员工认识到自己的存
在价值,不要产生相互推诿、不想负责的情绪,即便是员工有了不足的地方,在交流
的时候都要态度诚恳,语气和善,平等来与他们进行谈话,从而才能有效的帮助他们
解决各种问题,主要方式是让员工会有更高的士气来工作。
②听取员工意见。
每个一线员工对于企业的生产情况,很可能比管理层的领导更
清楚,虽然现代理念提倡领导到基层去了解生产实际,但是从实践来看,领导能够想
到去认真对待员工的想法,就已经很能够促进企业的生产率提升了。
在这一点上领导
的方法可能未必是最好的,如果作为领导者能够听取和认真分析一线员工的意见,将
这些有效意见整合之后进行反馈,才能保证企业整体的经济水平和利润率,所以一定
要认真听取每个员工的意见和想法。
③对待每一个员工都要诚实,不要怀疑。
沃尔沃轿车公司最能够凝聚员工人心的
方式,就是公布了公司账户,让每一个员工都知道,所有的公司利润都和自己的权益
息息相关。
坦诚、真实,是现代企业对待员工应有的态度。
(3)对于员工的培训和考核,沃尔沃轿车公司对不同部门的员工有着分别独立
的培训体系。
一名优质员工可以在沃尔沃轿车公司获得的资源主要是两个层面:
①是技术上的培训与投资。
沃尔沃对于有发展潜力的员工,执行的都是长期培
训体系,只有能够接受新事物的员工,才能够在不断发展的网络技术、信息技术环境
下,获得新的知识结构。
②是身心健康与安全投资。
国家规定的五险一金中,沃尔沃轿车公司不仅为员
工设置不同的职务标准,也在培训中给出了相关的身心健康维护要求。
很多员工在接
受身体方面的定期检查的时候,也会从心理方面获得更好的保护与投资。
当员工需要
对自己的职务有所升级的时候,企业会根据员工的平时表现去考虑是否给员工培训的
机会,而当员工可以在企业中获得自己的职业规划成果时,是能够将全部身心反馈给
企业生产和发展的。
除了人身安全方面的锞脸之外,沃尔沃让每一个员工都能够感受
到真切的心理满足,不仅是物质更用精神去维护一个员工的健康情况。
3.3中国与瑞典之间的文化差异
不同的文化差异基本上都是由于地域的不同。
中国与瑞典的差异之所以非常巨大,
就是因为从地理位置、文化背景和社会模式,都处于两个完全不同的社会价值观中。
两个国家的信仰、理念、对周围环境的认知模式,都有着非常巨大的差异,这体现在
企业的管理中,恰恰是两个国家的文化背景的碰撞。
中国企业强调自上而下的控制与
服从,在企业文化中崇尚军事化的管理模式,并极为强调执行力。
而瑞典企业文化则
较为宽松,鼓励和培育员工的创新能力,并不要求员工按部就班,反对刻板教条。
两
国出现文化差异的中国和瑞典的文化背景不同体现在企业文化中主要表现在核心价
值观、社会等级、思维方式及工作环境的较为明显的差异。
(1)核心价值观的巨大差异。
中瑞两国出现核心价值观巨大差异的根本原因是
自古以来两国文化根源的不同。
中国企业渲染的是儒家思想为主体的中庸文化,强调
个人要服从集体,在人与人之间的相处中崇尚平和、谦逊,注重人治,强调入际关系
的重要性,重视人文主义,崇尚以人为本,重视对人的的关注与关怀,重视人的素质
和道德。
而瑞典属于欧美文化,它发源于古希腊文明,因此推崇自由、平等以及对自
我的满足和重视,倡导自我的价值理念,追求人人平等及人格的尊严。
中国与瑞典对
于个人价值的态度比较接近,都认为个人应该归于平凡,但是在利益受到冲突的时候,
中国认为集体利益高于个人利益,个人需要服从集体,而瑞典认为的平凡则强调的是
生活方面,任何人都应该平凡地生活,不需要特殊标准。
简单来说,中国人习惯于牺
牲个人的利益去追求一种集体的利益满足,但是瑞典人更强调个人的平凡,却在追求
利益的时候,要按照每一个人的特点去进行保护。
从这一点上看,两国在个人主义和
集体主义方面有着本质的区别。
(2)社会等级观念。
中国自古以来遵循严格的等级制度,长幼有序、等级森严。
在中国家庭对长幼尊卑的秩序要求极高,社会人际网络中对血缘关系也极为看重。
从
儒家孔孟之道中的君臣有别到现代人依然遵守的尊敬师长,无不体现着中国是一个十
分注重等级的国家。
中国传统文化中极为典型的一个特点就是对长辈和老师的极为尊
敬,“尊师重教”即是对这种文化的总结,即便是在文化极为开放和中外文化交流频
繁的背景下,中国人对于老师仍然要极为尊敬,运用尊称。
依然崇尚尊老爱幼。
瑞典
是典型的欧洲国家,起源于《圣经》的契约精神在欧美文化中展现出的是契约合作。
强调人人平等,注重约定的遵守。
因此体现在对待权力及贫富差距上也较为均衡。
瑞
典国家整体的贫富差距不大,生活层次也较为相近,从政治官员到普通公民都没有显
现出较大的贫富差距。
大到政府办公设施,小到生活细节,瑞典人都不讲求排场和奢
侈。
瑞典的办公设施不讲求排场,讲求经济节俭,也没有明显的符号和标志来展现它
的高贵。
对待生活细节,不管是上层人士还是普通老百姓都较为低调,并不用奢侈品
来展现自己的地位和等级,对于汽车的态度,也较为理性,瑞典人推崇环保和绿色的
公共交通出行方式。
这些都体现了瑞典与中国完全不同的社会等级观念。
(3)思维方式的不同。
中国人的思维方式中,最显著的一点是求同,即将自身
融合在自然界中,统一称为整体,实现人与自然的和谐统一,实现共同发展,中国语
言词汇中的“合二为一",“天人合一”的思想都是中国传统文化中“求同"思想
的体现。
与西方文化追求的理性分析不同,中国人做事注重经验和感觉,重视人文和
伦理,重整体轻部分、重视全局忽略局部。
中国人在处理实际问题时也惯用感性思维,
十分在意人际关系以及人与人之间的情感,因此将道德与法律几乎看得同样重要,十
分在意别人的看法以及在社会上的声誉,因此在触及人际关系及声誉问题时更多的选
择隐忍而并非利用法律手段来维护自己的利益。
在思维方式上,瑞典人则崇尚哲学的“一分为二",将整体的每一部分作为独立
的个体来单独看待,既重视整体也不能忽视个体的利益,将整体与个体相统一。
在这
样的思想下,瑞典人从小锻炼的人格是独立、自由、民主的,注重自我价值,充分尊
重长辈但也懂得提出自己的诉求,懂得维护自己的利益,重视自我的感受。
在处理问
题上,瑞典人注重严格按照制度及法律等已有的规则来处理问题,尽量将道德、人情
等因素排除在外,来实现公平公正。
在出现不可协调的问题时,即使是朋友和家人也
不能网开一面,需要严格按照规章及法律来处理。
(4)对于工作和生活的态度。
对于工作和生活的态度,中国人和瑞典人也有显
著的差别。
中国人在工作中更擅于制定规则和计划,重视未雨绸缪,对工作常常在提
前做好所有准备后按部就班的进行,对于不确定的事情尽量纳入到计划中,不擅长和
不喜欢接受未知的变化,更愿意规避风险,更加倾向于舒适、安稳的环境,不希望有
太大的变动。
而瑞典人对待生活和工作则更加松弛,能够积极并习惯的接受生活中的
变化,及工作岗位的变动和环境的变化,善于冒险和挑战,不喜欢提前做好计划,对
新事物有很强的接受能力,因此更富有创新能力,更加适应频繁的工作变化及岗位调
动。
综上所述,由于地理位置、经济发展方式及社会组织模式等的不同,中国与瑞典
文化根源差异较大,导致了双方在核心价值观、社会等级观念、思维方式及对工作生
活的态度也存在巨大差异。
这也导致吉利和沃尔沃双方的企业文化存在着巨大差异。
正是由于这些巨大的文化差异的存在,以及政治准则的不同,吉利在并购沃尔沃之后
在企业管理的整合中遇到了不小的难度,这就体现在两国员工在工作中行为和思想的
万方数据第3章吉利收购沃尔沃轿车公司后的跨文化管理背景
相悖,导致对动作人物的传达和执行有巨大的影响。
而这些问题并不是仅仅依靠几场
培训就能解决的,因此对于吉利集团来说,跨文化整合就有着十分重要的作用。
第4章吉利收购沃尔沃轿车公司后的跨文化管理中存在的问题
4.1国家文化层面中存在的问题
霍夫斯坦德的文化维度理论从国家层面论证了不同文化背景的人在思维角度和
生活方式上存在的巨大差异,他认为,文化并不是个体的特征,而是在某种环境中具
有相同生活环境和教育背景的人形成的共性心理。
将其运用在在跨国并购后的文化融
合中,也可以解释跨文化管理存在的问题。
4.1.1权力距离
权力距离差异大。
中国一直以来都将追求权力当作是人生的目标,这就造成了一
种非常严格的等级制度。
在当今社会,中国非常看重地位象征,上级享有一些特权仍
被视为是理所当然,事实上,中国自古以来都有这样等级森严的传统。
但是在瑞典,
人们更倾向于平等,不轻易顺从权威,崇尚平凡的价值观,所以在进行企业管理的时
候,也是以保护员工个人的利益为主,使用的就是一种自然主义和平等关系。
这就使
得两国员工在团队合作中有了一定的差异,瑞典员工会直接向同事和领导直接表达自
己的想法和意见,而中国员工会格外尊重领导,听从领导的安排,有想法也不会直接
提出,使自下而上的沟通自然中断,结果管理人员无法了解到真实的情况,双方可能
会在不同的方向上越分越开,这就大大地降低了整体的团队工作效率。
4.1.2不确定性规避
不确定性规避参数不同。
不确定性规避通常可以从对规则的诉求愿望、对具体指
令的依赖、对计划的执行程度去考虑。
从表中数据可以看到中国的不确定性规避高于
瑞典的数值。
中国的员工乐意接到其领导的具体指令,需要有明确的指向性,偏好于
回避工作中的不确定性。
瑞典的员工则恰恰相反,他们认为不确定性并不会威胁到他
们对稳定和安全的需求。
不确定性规避参数的不同一定程度上影响了员工与管理者之
间的相处和工作方式,从而一定程度上影响工作效率。
在不确定性规避程度较高的社
会当中,人们往往会有一种高度的紧迫感和进取心,因而内心中更容易会有冲动去努
力工作。
而在不确定性规避程度低的社会当中,人们倾向于一种自由放松的生活态度,
并且内心中更有冒险的冲动。
这就使得瑞典人在生活和日常工作中会比较悠闲,而中
国员工就会节奏比较快,需要一定时间的磨合才能更好的相处,协同合作。
4.1.3个人主义
中国的个人主义数据为6l,小于瑞典29,瑞典更倾向于集体主义。
中国是一个
社会主义国家,长期以来都以集体、公家作为利益分配的根本,而当个人利益存在某
种需求的时候,也往往会被所谓的集体主义所掩盖。
这种家长式的文化意识给国内企
业走向国际化,造成了非常明显的限制,而瑞典人的生活模式和工作态度,就是非常
典型的“平面关系结构”,认为个人的存在是一切行为的基础,只有认同了“人”的
价值,才能谈起社会行为。
瑞典管理者更倾向于在工作中鼓励员工积极参与讨论和决
策,勇于发表自己的意见,虽然这样会使达成决策的时间较长,但是二旦决定了执行
起来就会非常迅速,因为在整个决策过程当中每个员工都有参与到,也明白决策的目
的和内容。
而中国管理者具有强烈的个人主义倾向,常常做出独立决策,决策迅速但
执行贯彻时间往往较长,也不能让自己的决策能够完美的执行,因为在决策执行过程
中他们不得不花大量的时间来向员工解说自己的决策内容、目的等等。
而当两者在一
起工作时,会很大程度上降低工作效率。
4.1.4男性度
按照分数值观察,在男性度选项中,中国的数值明显要高于瑞典,中国自古以来
都有大男子主义,古代都是男权社会,这些和中国几千年的历史有很大的关联的。
对
于男性社会而言,男性居于统治地位,男性往往自信武断,争强好胜,对于金钱的索
取,乐此不彼;而女性社会则完全与之相反。
从数据中可以发现中国更执着于对金钱
的索取,往往工作更有冲劲,而瑞典员工就相反,更适应于悠闲的工作方式。
4.1.5长期取向
中国的长期取向为100,这是因为一直以来中国人都认为,应该为长期的生活做
打算,崇尚的是节约、坚持这些精神。
瑞典人则认为及时享受才是生活的真谛,瑞典
往往会注重于即时的利益,做事往往要求立见功效,不得拖延。
这就使得瑞典人过着
及时行乐的生活和工作方式。
这两种生活方式的不同,导致了两国员工在工作之余的
闲暇生活的冲突,不能很好的在闲暇之时相处,影响到之后的工作。
4.2企业文化层面中存在的问题
本杰明.斯耐德在其著作《组织气氛与文化》中提出了企业文化模型说,包括社
会文化、组织文化、管理过程、员工对待工作的态度、工作行为组成的企业文化模型,
这些因素尤其是组织文化,通过影响组织的氛围及管理效果,进而影响员工对工作的
态度和行为,最终影响组织效益。
文化模型说可以明确的分析吉利并购沃尔沃跨文化
管理中出现的问题。
4.2.1r社会文化
由于国籍的不同,会使得员工之间的价值观,文化风俗和教育水平等各方面都会
产生差异,这使得沃尔沃在人力资源管理上有存在一定的难度。
管理者在对企业进行
管理过程中,只考虑一国公司的文化而不充分尊重和考虑其他民族的文化,这样势必
会一定程度上造成两国员工的不满,从而影响到员工对彼此的评价和团队的凝聚力。
涉及到具体工作的时候,还会因为原有的工作模式受到影响,甚至给固定岗位的员工,
带来一种不稳定的工作状态。
这些问题都使得整个公司在管理中过分敏感,有可能在
工作期间降低整个公司的工作效率。
对于员工资历的看法,吉利和沃尔沃由于身处不同的文化背景对于老员工的态度
也不同。
中国文化崇尚对老辈和资历深的人有充分的尊重,视他们为知识、经验和能
力的权威,因此吉利集团中方的管理人员依然奉行“论资排辈”,对于员工的资历和
其岗位等级更加看重。
而沃尔沃公司看重员工的能力,奉行“能力至上",员工的资
历并不是最重要的因素;因此在职位晋升及工资制度等方面有着一定的冲突。
由于吉利集团与沃尔沃汽车所处的国家不同,文化差异较大,因此企业员工尤其
是管理者都难免依照本民族、本国家的规则来处理问题,它包括法律、国家政策、道
德规范等。
中方企业员工对于意见的表达委婉中庸,比较在意对方的感受和态度,很
少直截了当的表达看法和意见,崇尚儒家的中庸之道,也不愿意作为率先表达意见的
人。
而瑞典人则代表典型的欧美做事风格,表达方式直率,敢于直面提出自己的意见
和不满,因此在瑞典的员工管理中企业员工的地位与管理者是平等的,这与中方的军
事化具有等级的行事风格完全不同,因此在跨文化管理中难以达到共同的管理目标。
4.2.2组织文化
诞生于瑞典的沃尔沃集团作为全球著名的国际品牌,渗透着浓厚的欧美企业文化,
因此他们奉行的是人性化管理模式,主张自由平等,充分尊重员工的诉求和利益。
而
吉利作为我国本土民营企业,推崇具有严明等级的人事关系,其权利大多集中在高层,
上级通常直接对属下进行干预来进行管理,而要求下级服从。
而我国员工在儒家思想
的熏陶下习惯于对上级的绝对服从,这也与沃尔沃公司员工对自我诉求的重视及个性
自由发展的需求产生强大的冲突,对吉利集团的日常的管理工作带来一定影响,制造
了不小的障碍。
因此中国员工在具体工作中执行力高,对于管理和命令大多绝对服从,
而瑞典员工则更加注重自我,这表现在管理的在执行力上就会大打折扣。
4.2.3工作行为
沃尔沃在被吉利收购之后,吉利集团派驻大量中国员工到沃尔沃来获得技术,还
派驻了一定的管理层人员到沃尔沃。
首先语言就是一个非常难以打破的屏障,中文和
瑞典语交杂的部门中,是否能够得到顺利的沟通,就成为了双方最开始的合作瓶颈。
虽然双方都可以用英语来交流,但是往往不能很好地表达自己所要表达的意思,这影
响了团队领导与部门员工的思想沟通,员工与员工之间的沟通,而且大家也有着生活
方式的差异,双方的价值观,言语表达等方面,不仅有文化性的不同,更带着一种本
万方数据第4章吉利收购沃尔沃轿车公司后的跨文化管理中存在的问题
地文化与外来文化的碰撞特色。
在短时间内无法将两国员工的心理变化同时安抚好就
会带来一系列的工作上的问题。
比如,在信息传递这个问题上,往往中国人认为口头
传达就是通知了,而瑞典人则非常有原则地认为,只有发送到企业邮箱中的信息才是
需要执行的,这些差异对沃尔沃的日常工作造成了不小的麻烦,有时更有重要信息传
达错误,这大大地降低了团队的工作效率。
同时,沃尔沃员工背景复杂,各自的需求
及思想不相同,因此想要达到跨文化团队的合作意识,则需要经过长时间的跨文化融
合。
瑞典企业善于将员工分成不同的团队小组来进行工作,而在中国企业当中,百分
之九十五的员工都拥有团队工作经历,但是大部人认为这一经历非常不快,不希望再
经历一次。
跨文化团队当中的不同文化背景的员工思想及观念大大不同,其员工相互
之间的认知度较低,因此造成跨文化交流及团队合作工作的阻滞。
这样对于团队信任
的建立,也存在偏向性、差异性的问题。
在工作中可以发现,对于这些问题的指出,瑞典员工会非常直接地说明他认为不
正确和不符合规定的地方,而中国人的表达方式更委婉,却很难有直接效果,因为瑞
典员工并不明白中国人在说什么,这种沟通方式造成的误解给两国员工都带来了不小
的压力。
4.2.4管理过程
作为跨文化管理者需要超凡的见识、丰厚的知识积累以及勇敢前行精神,这些都
是跨文化企业必不可少的发展因素。
想要提升自身的竞争优势,就需要重视跨
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